永遠不要忘記你的用戶……

產(chǎn)品經(jīng)理是一群思考和解決問題能力都很強的人。只有擁有了問題和出發(fā)點，實際執(zhí)行和解決問題的時候都能找出最佳的方法論去匹配執(zhí)行。這樣的場景我們經(jīng)常碰到，公司的老板和各個業(yè)務(wù)部門的高層，發(fā)現(xiàn)了一個苗頭和形式，然后幾天的閉門會議，最后得出一個戰(zhàn)略發(fā)展方向，告訴產(chǎn)品經(jīng)理要去做什么樣一個產(chǎn)品。

這個時候我相信大多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理只是心里面大概的知道：“接下來我們要做什么，大概公司想要的是什么樣一個東西“，得到的是一個大概的答案，接下來要靠自己的水平、行業(yè)認識去猜測和具體這個產(chǎn)品的落地。

但是沒關(guān)系，我們是專業(yè)的，我們能找到最佳的方法論來落地，一切都會做到極致，所有的表格計劃都會沒有問題。但是最后在方法論落地的過程中，所有的邏輯在理論上都是成立的，但唯獨發(fā)現(xiàn)落不了地，計劃總是被執(zhí)行的一塌糊涂。

這是非常常見的一個在產(chǎn)品化過程，實際上可能會有各種各樣的原因，但是核心中的核心還是犯一個通病，那就是忘記了用戶才是產(chǎn)品的靈魂，忘記了究竟為什么而出發(fā)。

沒人用的產(chǎn)品沒有價值，這句話不能停留在口頭上。既然用戶那么重要，在用戶身上多花點時間又何妨。但是我們還是常常會在這個環(huán)節(jié)忽略，因為現(xiàn)在的節(jié)奏太快了。什么小步快跑，快速迭代，敏捷開發(fā)……一切只為了個快字。

就這個快字讓我們經(jīng)常犯這三種錯誤：前期規(guī)劃的時候，用棉簽少數(shù)的幾個用戶當(dāng)成了所有的用戶；產(chǎn)品落地的時候，把用戶的宏觀需求當(dāng)成落地需求；產(chǎn)品規(guī)?；臅r候，用C端客戶的思路解決B端客戶的問題，妄圖用一個典型產(chǎn)品解決所有用戶的問題。這些問題的本質(zhì)都是沒有把用戶研究透。

本質(zhì)上戰(zhàn)略產(chǎn)品化的過程，就是戰(zhàn)略落地的過程非常重要的環(huán)節(jié)。從明確戰(zhàn)略目標(biāo)開始、組織協(xié)同、制定實施計劃、具體落地實施過程中，用戶一直是關(guān)鍵，要擺放好和用戶的關(guān)系，才能真正讓戰(zhàn)略落地運營起來。

一、明確戰(zhàn)略目標(biāo)

商業(yè)目的和意圖也可以稱為企業(yè)的宗旨，是告知組織內(nèi)成員和合作伙伴我們明確的發(fā)展方向是什么，讓組織里的每一個人都清楚的了解到自己完成的工作使命和目標(biāo)。宗旨是很多時候決策的參考，企業(yè)為什么存在，未來前景如何，如何體現(xiàn)客戶價值是確定企業(yè)宗旨必須考慮的問題。

另外我們還要給宗旨設(shè)定一個愿景，愿景一定是實現(xiàn)后是一幅激動人心的、無比美好的未來遠景，是長遠理想及將會達到境界。如果說宗旨是解決企業(yè)為什么存在的問題，而愿景是解決企業(yè)將發(fā)展成什么樣子。而組織中的人因為具有了共享的遠景，共同的目標(biāo)和使命感，就能取得真正巨大的成果。

愿景的真正意義在于，組織將“愿景”與一個清楚的“現(xiàn)狀景象”同時在腦海中并列時，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產(chǎn)生解決的傾向，以消除差距。如果有任何一項領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚、并堅持實現(xiàn)共同的愿景的能力。一個缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價值觀與使命的組織，必定難成大器。

當(dāng)然怎么去明確這些東西是另外一個話題，但肯定不是拍腦袋決定的，但是有幾種問題一定不能發(fā)生。

1. 碎片化押寶式的戰(zhàn)略

首先就是用一些碎片化的東西來做決策，像是押寶一樣，戰(zhàn)略目標(biāo)居然有好多，戰(zhàn)術(shù)路徑也有很多。最后的結(jié)果是天天調(diào)整戰(zhàn)略，卻不肯為其中任何一個戰(zhàn)略目標(biāo)投入過多，反而美其名曰為雞蛋不能放在一個籃子里。于是在產(chǎn)品化過程中，可能偶爾有一兩個能用的產(chǎn)品，但絕不深入，就算成功的那個也沒有任何市場競爭力。

但是更多的則是失敗的案例，在整個的產(chǎn)品體系上，更沒有體系可言，殊不知這樣悄悄埋下了深水炸彈。而且總體算下來，其實投入成本比體系化的研究好，明確好再投入要大的多。

2. 沒有清晰的階段性的目標(biāo)

如果說戰(zhàn)略要宏大，那有些戰(zhàn)略目標(biāo)可能又會出現(xiàn)一個問題，就是設(shè)定的過于宏大。宏大到與當(dāng)前的目標(biāo)完全沒有關(guān)系，完全形成不了任何指導(dǎo)的作用。

這個時候就要充分的根據(jù)市場及資源情況，推演出一個適合的路徑，并最終形成一個清晰的階段型目標(biāo)和愿景。而我們總是喜歡沉浸在三年后的美好愿景中，卻忘了今年的目標(biāo)是啥，于是不斷的把今年的目標(biāo)推出到明年乃至后年，最后喪失市場窗口。

3. 忽視框定的客戶和競爭對手

我們經(jīng)常在用戶研究上花的時間特別少。如果說把一個商業(yè)方案、一個思路簡單產(chǎn)品化，相信是件比較容易的事情。我們經(jīng)常聽到這樣的話，我們老板要做個電商平臺，saas化服務(wù)。其實只要具體問一下業(yè)務(wù)，我們很容易就能把市面上的產(chǎn)品去參照下，就能設(shè)計出一款從業(yè)務(wù)上都說的通的產(chǎn)品。

但是無論是產(chǎn)品形態(tài)、產(chǎn)品業(yè)務(wù)、使用場景……各個層面，真的能落地嗎？

就很不確定，互聯(lián)網(wǎng)在過去的這么多年創(chuàng)造了太多的概念，簡單的把概念往產(chǎn)品上不斷的去復(fù)制，這樣的事情仍然在不斷的上演。

市場客戶和競爭分析在這里做這些的目的只有一個，就是為了達到企業(yè)的目標(biāo)和愿景，如何在控制風(fēng)險的情況下準(zhǔn)確的進行產(chǎn)品的市場定位，保持企業(yè)的核心競爭力和長遠發(fā)展。因此在這里面涉及到理解市場，需求調(diào)研，細分市場，差異化和價值創(chuàng)新，SWOT分析等諸多內(nèi)容。其最終的目的都在于明確產(chǎn)品的市場定位，而這個定位是由外到內(nèi)的重要銜接點，是確定我們后續(xù)短期行動計劃的重要依據(jù)內(nèi)容。

做客戶，市場和競爭分析的目的包括了了解市場和客戶需要什么，了解現(xiàn)在的市場情況是如何的，了解和競爭對手相比你的優(yōu)勢和劣勢是如何的。只有了解了這些你才可能分析差異，確定自我核心競爭力和競爭優(yōu)勢。

二、組織與協(xié)同

目標(biāo)確定好了，就是組織與協(xié)同。產(chǎn)品、運營、市場、甚至財務(wù)都是關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。同樣還是不能忽視用戶的關(guān)鍵作用。為什么很多企業(yè)，營銷人員的權(quán)責(zé)都很大，除了他們是企業(yè)生存的命脈，另一個角度就是他們和用戶最近。

1. 戰(zhàn)術(shù)路徑的選擇

拋開戰(zhàn)術(shù)去談組織協(xié)同就是懶政，拋開已有的資源談戰(zhàn)術(shù)也是耍流氓。從目標(biāo)倒逼從邏輯上成立，但最后必須與現(xiàn)有資源形成閉環(huán)才行，而且如果可能的話最好還得有冗余，否則就是個邏輯游戲而已。策略是指揮的藝術(shù)，在真正的戰(zhàn)斗打響之前，充分的了解已有的資源，并將其調(diào)配到最有利位置的藝術(shù)。正確的事情拆解下來可能未必全是正確的事情，正確的方法也未必能保障一定能成功。

戰(zhàn)術(shù)路徑的選擇，必須把目標(biāo)拆解成一個個簡明扼要且可實現(xiàn)的目標(biāo)。當(dāng)然強調(diào)你的核心優(yōu)勢，避開你的劣勢也是術(shù)的關(guān)鍵之一。但是戰(zhàn)術(shù)路徑的選擇是成功與否的關(guān)鍵，關(guān)鍵的重要原因是他協(xié)同起了一群一致目標(biāo)的人。

2. 運營是架構(gòu)的主干

組織的協(xié)同必須要有一個關(guān)鍵主題，在很多公司COO都是僅次于CEO的二號，運營應(yīng)該是絕對的主干。在產(chǎn)品被創(chuàng)造出來之后運營都是靈魂，甚至這個觀念在產(chǎn)品設(shè)計的初始就要被強化。在產(chǎn)品的初始階段，重要的內(nèi)部的運營協(xié)同；在產(chǎn)品的規(guī)?；A段，外部的市場拓展，則是外部的運營協(xié)同。

這離有一個重要的原因：產(chǎn)品技術(shù)一般最能了解公司的戰(zhàn)略，但離用戶太遠；營銷了解的用戶過于微觀，容易忘記出發(fā)的初心。運營則相對可以不偏不倚，否則一個組織如何相互依存，誰需要誰的幫助？誰制定的規(guī)則更符合實際？

任何事物的發(fā)展都無法脫離環(huán)境，人與人之間協(xié)同還有不可避免的政治環(huán)境。要了解并激發(fā)各方干系人的利益，才能達到企業(yè)想要的業(yè)務(wù)目標(biāo)，如果妄圖只通過一個規(guī)則就能讓一切完全在掌控中運行則是妄念。運營必須是一群人，還要能允許他們在致力于實現(xiàn)共同目標(biāo)中有靈活性，幫助公司確定最適于其運作和組織的方式行事。

3. 產(chǎn)品化的立場是用戶

能否讓用戶參與進來，并把這個產(chǎn)品運營起來，這個出發(fā)點并沒有錯。但是如果只是從這個點出發(fā)，我們在設(shè)計產(chǎn)品的時候容易給他做個定位。

一開始就得有這個意識去做邏輯判斷，這樣很容易一開始就把自己束縛住了。其實很多產(chǎn)品經(jīng)理心里面也會在說可能這個事情不靠譜，但是卻找不到解決辦法。其實產(chǎn)品人員只要站在一個立場，做的業(yè)務(wù)是否滿足的用戶需求和利益？這一個點就能把讓組織協(xié)同變的順暢。

雖然這說上去有點理想化，嘗試做一下推導(dǎo)。產(chǎn)品是戰(zhàn)略與用戶建立鏈接的唯一關(guān)系要素，無論品經(jīng)理知道了整個需求高層誕生的來龍去脈，如果沒有用戶的需求和利益作為支撐，再好的戰(zhàn)略規(guī)劃，也要在產(chǎn)品上落地，規(guī)劃的方式可以靈活的多，但用戶的選擇雖然不會單一，但選擇只有唯一。

當(dāng)然這個過程也需要細化和拆解，也就是產(chǎn)品落地的推導(dǎo)過程，但是立場一定是從用戶出發(fā)，這樣要做的事情就非常的清晰了。產(chǎn)品對一個事物理解的差異，高度不一樣，自然看問題的角度不一樣，最后表現(xiàn)出來的思維差異也是完全不一樣的。

如果從功能的角度很容易聽到這樣的話：這個產(chǎn)品沒有啥好設(shè)計的，該做的我都思考過了，好像沒啥可做的。并非這些產(chǎn)品人員做事不認真的，他可能收集篩選需求、結(jié)合業(yè)務(wù)做的功課很多，但是缺少了用戶的思維推導(dǎo)過程。不同的推導(dǎo)的產(chǎn)品和產(chǎn)品的差異其實不大的，但發(fā)展空間可能完全不一樣。

4. 做好財務(wù)預(yù)測

財務(wù)預(yù)算如何是衡量戰(zhàn)略實施計劃的好壞的關(guān)鍵。好的財務(wù)的預(yù)算，投入和產(chǎn)出的分析，風(fēng)險和收益的分析關(guān)鍵時刻能救命。公司的戰(zhàn)略實施計劃都是從頂層向下制定，但是邊界在哪里。不同階段不同產(chǎn)品的定位和目標(biāo)也不同，只有把這些和年度預(yù)算真正結(jié)合起來，才會有保障的基礎(chǔ)。

而做好財務(wù)預(yù)算的關(guān)鍵同樣也在用戶，如果C端用戶，他大概有多少錢是你賺錢的基礎(chǔ)；而B端用戶能賺多少錢，則是你賺多少錢的基礎(chǔ)。如果忽視掉這些，談何財務(wù)預(yù)算。

財務(wù)預(yù)算在這三個層面容易出問題：

• 首先是前期的投入是多少，包括人力、資源、資金上的投入沒有目標(biāo)和計劃；
• 其次是產(chǎn)品的價值是多少沒有階段性的認知，沒有細化到產(chǎn)品的價值里去尋找；
• 還有忽略營銷成本的投入，過于崇拜互聯(lián)網(wǎng)的方式能解決一切問題。這些都是要從實際用戶出發(fā)才能得到正確的答案。

三、制定實施的計劃

接下來就是具體落地實施了，圍繞用戶仍然是關(guān)鍵。

1. 市場路徑的選擇

市場分階段可能是共識，但是什么市場以及什么階段選擇什么樣的市場路徑卻沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。選擇不同市場路徑的結(jié)果可能會大相徑庭。

如果是產(chǎn)品生命周期的初始階段，很多的產(chǎn)品就把這個產(chǎn)品設(shè)計出來就完事了，自身不具備運營和市場的能力。更談不上這個路徑目標(biāo)如何選擇，一開始就用無數(shù)個指標(biāo)去套用，然后又不斷的去嘗試新的需求出來。

又或者在產(chǎn)品放大階段，能真正操盤百千萬級以上用戶能力的人實在太少。這時候就會有兩種極端，要么就是無法放大；要么就是碰運氣，正好你現(xiàn)在的產(chǎn)品都是大投入，大資金支持，大推廣，換成別人照樣可以做成。

市場路徑選擇的關(guān)鍵在于把用戶分層分級，在初期把未來的用戶做好分層；在放大階段把已有的用戶做好分級。核心用戶的選擇是一切的基礎(chǔ)，路徑上根據(jù)你的市場去選擇用戶輻射關(guān)系。

2. 具體執(zhí)行計劃

選擇好了具體的市場路徑，才可以制定第一階段的具體執(zhí)行計劃，但是仍然逃離不了分析本地市場、用戶及對手。根據(jù)行業(yè)和地域，確定量化年度銷售任務(wù)目標(biāo)，預(yù)估實現(xiàn)毛利指標(biāo)；確定人力資源投入及組織架構(gòu)；找出關(guān)鍵性成功因素；定位第一需要解決的問題；確定市場銷售策略；根據(jù)策略制定詳細實施計劃；最終得到一個較為完整資源計劃和實施計劃以及時間檢查表。

3. 風(fēng)險必須重視

風(fēng)險的事情可以單獨一個章節(jié)去探討。

作者：饅頭， 微信交流：Gmantou ??關(guān)注公眾號：饅頭的筆記

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