新創(chuàng)所需要的產(chǎn)品管理工作及能力和大公司截然不同。 尤其是在早期新創(chuàng)，工作內(nèi)容幾乎是每幾月就會(huì)變動(dòng)一次。 也因此，想整理一下我目前為止學(xué)到的東西。 如果其中任何一點(diǎn)引起你的共鳴，請(qǐng)讓我知道！ 希望可以聽(tīng)到更多你們的意見(jiàn)！

早期新創(chuàng)的產(chǎn)品經(jīng)理前，需要知道的 5 件事

如果可以時(shí)光倒流，我想告訴自己這五件最重要的事。

做好心理準(zhǔn)備(Be mentally prepared)！ 你做的大部分事情都是公司的第一次：第一次規(guī)劃產(chǎn)品藍(lán)圖(roadmap)，第一次定義產(chǎn)品規(guī)格(spec)。 很可能沒(méi)有任何前例可循，公司里也沒(méi)有人可以指導(dǎo)你。

在大多數(shù)早期的初創(chuàng)公司中，CEO或創(chuàng)始人同時(shí)也扮演第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的角色，直到他們發(fā)現(xiàn)自己有太多其他（如募資和征才）的責(zé)任，而再也無(wú)法具體掌握自己的工程團(tuán)隊(duì)正在做什么。

以我為例，我的老板就是CEO。 公司從我加入時(shí)的20多人，翻倍成長(zhǎng)到現(xiàn)在40多人。 我們沒(méi)有產(chǎn)品副總裁，或其他擁有更多產(chǎn)品管理經(jīng)驗(yàn)的人。 沒(méi)有產(chǎn)品文檔，流程或準(zhǔn)則可供參考。 而且客戶(hù)需求和項(xiàng)目每天都在以倍數(shù)成長(zhǎng)。 我很快意識(shí)到，我們必須做出改變。 而這個(gè)改變不只是產(chǎn)品經(jīng)理本身，而需要獲得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的支持，大家一起嘗試公司以前從未做過(guò)的事情。

與其他工作相比，產(chǎn)品管理常常被認(rèn)為是通才，且工作內(nèi)容定義不明確。 在第一位產(chǎn)品經(jīng)理加入公司之前，工程師已經(jīng)在建構(gòu)功能。 產(chǎn)品經(jīng)理不寫(xiě)程序，也不做接口設(shè)計(jì)，而是負(fù)責(zé)規(guī)劃產(chǎn)品方向和溝通，這些軟技能(soft skill)使得公司對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的需要較不明顯。

因此，很重要的是：先建立信任 (Build trust)，確保早期快速成功(secure quick wins) 并增加價(jià)值(add value)。?唯有先達(dá)成這些，才能開(kāi)始嘗試轉(zhuǎn)變組織。 我將在下段討論如何確?？焖偃俨⒃黾觾r(jià)值。 但首先，先跟公司里的每個(gè)人交談。 了解文化。 分析最大的挑戰(zhàn)和未開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)。 并與客戶(hù)見(jiàn)面，成為公司里面最了解客戶(hù)需求和產(chǎn)品方向的人。

作為產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)里的第一個(gè)員工充滿(mǎn)挑戰(zhàn)。 你只有一個(gè)人，卻似乎總是有無(wú)盡的待辦事項(xiàng)列表。 整個(gè)公司可能沒(méi)有產(chǎn)品路線(xiàn)圖，開(kāi)發(fā)規(guī)劃，標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量保證程序或決策過(guò)程。?你需要比其他人反應(yīng)更快，知道如何在資源有限的狀況下，取得最大資源(Be resourceful)！

多發(fā)問(wèn)，大量閱讀，并建立專(zhuān)家小組以獲取最佳實(shí)踐和反饋。 找到可以為你提供重要見(jiàn)解或充當(dāng)你的測(cè)試板(sounding board)的人。 我從各個(gè)行業(yè)和公司階段的PM朋友那里，獲得了許多有關(guān)團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)，資源分配和項(xiàng)目管理過(guò)程的寶貴建議。 我也跟較大型公司的一些產(chǎn)品主管接觸，了解了他們?nèi)绾螖U(kuò)展產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)，這些都對(duì)我推行產(chǎn)品管理和組織策略有很大幫助。

隨著我們開(kāi)始承擔(dān)更多項(xiàng)目，并在客戶(hù)端部署我們的解決方案，追蹤功能變更和保持專(zhuān)注變得越來(lái)越困難。 有一天，當(dāng)我與工程師聊天時(shí)，我意識(shí)到我可以讓團(tuán)隊(duì)的工作更容易： 清楚地溝通并排序產(chǎn)品功能和要求，因此工程師不必來(lái)回溝通確認(rèn)，而可以專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)。 為業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)提供定義明確的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)材料， 促進(jìn)與潛在客戶(hù)的對(duì)話(huà)，并確保團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于與我們的產(chǎn)品路線(xiàn)一致的核心產(chǎn)品。

最后，確保團(tuán)隊(duì)專(zhuān)注于最高價(jià)值的產(chǎn)品計(jì)劃。 你將面臨許多困難的決定：例如「我們需要這個(gè)項(xiàng)目來(lái)達(dá)成這一季的銷(xiāo)售目標(biāo)，但它需要客制化新功能。 或是「我們的征才速度不夠快。 應(yīng)該分配有限資源來(lái)重構(gòu)程序代碼，還是完成客戶(hù)要求的新功能？ ?」

在新創(chuàng)公司，似乎總有比我們能完成更多的事情。 但是這點(diǎn)對(duì)于大公司也一樣重要，因?yàn)殄e(cuò)誤的優(yōu)先級(jí)可能導(dǎo)致數(shù)百名工程師幾個(gè)月時(shí)間的浪費(fèi)。?我和Google的產(chǎn)品主管曾經(jīng)聊到，產(chǎn)品經(jīng)理最重要的工作是：明確定義需求并幫助團(tuán)隊(duì)確定優(yōu)先級(jí)，將重點(diǎn)放在價(jià)值最高的計(jì)劃上。

波浪式變革(Waves of Changes)：進(jìn)行重大變革前先觀(guān)察，再一步步實(shí)踐

第一位產(chǎn)品經(jīng)理的工作充滿(mǎn)挑戰(zhàn)，但這也意味著你將有巨大的機(jī)會(huì)來(lái)塑造公司的策略及未來(lái)。 很多人容易犯的錯(cuò)誤是：從戰(zhàn)略計(jì)劃或組織變更等引人注目的計(jì)劃開(kāi)始。 一次想要改變的太多太廣，往往會(huì)造成組織反彈，反而導(dǎo)致計(jì)劃失敗。 因此，即使產(chǎn)品管理包含策略及戰(zhàn)略層面-我們首先需要將重點(diǎn)放在戰(zhàn)術(shù)上。

我在邁克爾· 沃特金斯（Michael Watkins）的書(shū)《管理者的第一個(gè)90天》中讀到了「波浪式進(jìn)攻」的概念。 核心思想是，如果我們不斷改變現(xiàn)狀，那么我們將不知道什么改變真正有效，什么不起作用。 此外，在進(jìn)行重大改革之前，我們還要先觀(guān)察，建立信任，并一步步實(shí)踐改變。

第一波：從好的項(xiàng)目管理(Project Management)開(kāi)始

項(xiàng)目管理是你可以大有作為，并確保早期勝利的領(lǐng)域。 在這個(gè)階段，大多數(shù)初創(chuàng)公司正在瘋狂擴(kuò)張。 對(duì)于創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，要跟上不斷變化的功能需求并與客戶(hù)進(jìn)行溝通，同時(shí)管理快速發(fā)展的工程團(tuán)隊(duì)，越來(lái)越困難。 如果你可以幫忙掌握客戶(hù)需求，確定任務(wù)的優(yōu)先級(jí)，管理功能變更并一路追蹤到執(zhí)行，你就可以立即成為主要的貢獻(xiàn)者。 這也將建立團(tuán)隊(duì)信任及動(dòng)能，有助于實(shí)現(xiàn)你的長(zhǎng)期測(cè)略目標(biāo)。

在大一點(diǎn)的公司里，通常有專(zhuān)職的項(xiàng)目經(jīng)理(Program Manager or Project Manager)會(huì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目執(zhí)行，讓PM可以更專(zhuān)注于產(chǎn)品管理。 但在小型創(chuàng)公司通常比需要PM先協(xié)助項(xiàng)目管理，再慢慢招募項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

一旦關(guān)鍵項(xiàng)目步入正軌，并為整個(gè)團(tuán)隊(duì)確定了優(yōu)先事項(xiàng)，就該解決方程序的另一端了：管理啟動(dòng)項(xiàng)目的程序并協(xié)助銷(xiāo)售更多產(chǎn)品。 這包括明確產(chǎn)品定位和營(yíng)銷(xiāo)信息，標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目提案流程，統(tǒng)合產(chǎn)品需求，以及制定一致的價(jià)格策略。 構(gòu)建產(chǎn)品是一個(gè)反復(fù)的過(guò)程，從最初的想法，MVP(minimal viable product)，測(cè)試，收集數(shù)據(jù)（Pivot（改變產(chǎn)品方向）并重復(fù)前面所有步驟），修改MVP到最終成為產(chǎn)品。 你必須要常常回顧產(chǎn)品。 確保定義完善，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)得到最新訊息，這樣你就不會(huì)最終需要管理一堆客制化產(chǎn)品需求。

第二波：建立防御優(yōu)勢(shì)(Defensible Advantages): 流程，團(tuán)隊(duì)和文化

現(xiàn)在，我們已經(jīng)掌握了優(yōu)先級(jí)，與業(yè)務(wù)/客戶(hù)一起完善了項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程，并與工程師一起完成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程。 我們?nèi)绾未_保組織中會(huì)持續(xù)執(zhí)行這些新的行為模式，而不是故態(tài)復(fù)萌？

有以下幾種方法：

文檔(Documentation)：

開(kāi)始構(gòu)建你擁有和需要的文檔列表。 這些可能是銷(xiāo)售或技術(shù)，內(nèi)部或外部文檔，范圍從新員工onboarding，故障排除指南，用戶(hù)旅程圖(User Journey Map)，規(guī)格表到產(chǎn)品路線(xiàn)圖。 確保這些文件易于查找并提供給所有人，因此團(tuán)隊(duì)無(wú)需從零開(kāi)始。 保持簡(jiǎn)單并常常更新，因?yàn)槟銜?huì)需要不斷進(jìn)行更改。 文件的目的是促進(jìn)溝通并提高生產(chǎn)率。 因此，注意不要讓團(tuán)隊(duì)覺(jué)得需要花太多時(shí)間撰寫(xiě)文件。

流程(Process)：

要確保能夠不斷做出成功的產(chǎn)品，我們需要定義正確的流程。

隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，一些以前簡(jiǎn)單的事情會(huì)逐漸變得困難。 溝通是最好的例子，以前只需要五個(gè)工程師點(diǎn)頭就能開(kāi)始執(zhí)行，現(xiàn)在可能需要跨部門(mén)溝通。

如何確保合適的人參與決策？ 誰(shuí)負(fù)責(zé)做什么？ 流程范圍從日常會(huì)議(standup meetings)，沖刺計(jì)劃(sprint planning)，項(xiàng)目啟動(dòng)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到季度產(chǎn)品策略討論。 沒(méi)有一種萬(wàn)能的方法可以用在所有的公司里。 當(dāng)你推動(dòng)這些新流程時(shí)，你肯定會(huì)犯錯(cuò)。 不能提出完美的第一版產(chǎn)品策略沒(méi)有關(guān)系。 讓大家知道，我們會(huì)繼續(xù)改進(jìn)，第二個(gè)版本會(huì)更好。

組織(Organization)：

即使擁有正確的文檔和流程，組織中仍然可能存在效率不高的情況：許多依賴(lài)項(xiàng)(dependencies)，沒(méi)有建設(shè)性結(jié)論的會(huì)議，甚至是不同團(tuán)隊(duì)之間的沖突。

這時(shí)候，你可能需要考慮建立更強(qiáng)的跨部門(mén)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)(Product Team)。 跨部門(mén)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)是擁有并負(fù)責(zé)產(chǎn)品或產(chǎn)品部分功能的團(tuán)隊(duì)。 他們的任務(wù)是解決特定的客戶(hù)問(wèn)題，而不僅僅是開(kāi)發(fā)功能。 這樣的責(zé)任感(Ownership)會(huì)使團(tuán)隊(duì)感到特別有動(dòng)力及自主權(quán)。 他們自然而然地會(huì)合其他團(tuán)隊(duì)中合作，因?yàn)樗麄儗?zhuān)注開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品，而非只是個(gè)別功能。

作為公司第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，我的三個(gè)心得！

Proceed With Caution改變需要一步步來(lái)

Dropbox成立初期，聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO德魯· 休斯頓（Drew Houston）被董事會(huì)要求，聘請(qǐng)公司第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理。 ?Houston認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理的角色范圍很廣，從致力于促進(jìn)溝通和協(xié)調(diào)的「圖書(shū)館員」（Librarian），到善于洞察客戶(hù)需求，制定產(chǎn)品策略的「詩(shī)人」（Poet）都是。

Houston最后決定聘請(qǐng)一名圖書(shū)管理員，希望使團(tuán)隊(duì)更有組織性和紀(jì)律性。 但是，在短短6個(gè)月的時(shí)間里，這名產(chǎn)品經(jīng)理大刀闊斧地推行過(guò)多流程上的改變，讓團(tuán)隊(duì)大感吃不消，最后Houston不得不請(qǐng)他離開(kāi)公司。

這個(gè)故事給我留下很深的印象，我也聽(tīng)過(guò)其他公司的第一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理面臨同樣的命運(yùn)。 在我加入公司前，就一直用這個(gè)故事來(lái)提醒自己，改變需要一步步來(lái)。

這是早期創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)。 任何改變都可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)不適應(yīng)。 與其他角色不同，產(chǎn)品經(jīng)理是「推動(dòng)者」，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，什么事情都完成不了。 也因此，產(chǎn)品經(jīng)理引入的任何新流程，都將改變其他人過(guò)去的工作方式。 需要先建立信任：不僅要獲得管理層的支持，還要獲得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的支持。 一步一步（或是“一波一波”）來(lái)實(shí)踐改革。 你可能無(wú)法在第一時(shí)間就立刻解決問(wèn)題，這沒(méi)關(guān)系。 從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，給大家時(shí)間和空間進(jìn)行調(diào)整，以及看到變化的價(jià)值。

Fill The White Spaces填補(bǔ)空白

你可能已經(jīng)注意到，第一個(gè)PM的實(shí)際工作會(huì)隨時(shí)間不斷變化。 以我為例，我的范圍和責(zé)任每隔幾個(gè)月就會(huì)完全不同。 當(dāng)一群產(chǎn)品經(jīng)理聚在一起時(shí)，我常常發(fā)現(xiàn)大家做的事情都不太一樣：公司在不同階段，針對(duì)不同類(lèi)型的客戶(hù)，都會(huì)使產(chǎn)品管理的工作內(nèi)容不同。

我認(rèn)識(shí)最優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理通常很有彈性。 他們可以做任何需要做的事情：將優(yōu)先事項(xiàng)與整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)中不同角色之間的空白，以確保產(chǎn)品成功。 對(duì)于資源相對(duì)缺乏的早期創(chuàng)業(yè)公司而言，這一點(diǎn)尤其重要。

以我本身為例，加入公司后我做了各式各樣的事情：從操作機(jī)器，收集數(shù)據(jù)和測(cè)試我們的軟件/模型的性能，購(gòu)買(mǎi)和管理測(cè)試樣本，進(jìn)行用戶(hù)訪(fǎng)談以收集反饋和客戶(hù)見(jiàn)解，在會(huì)議上發(fā)表演講以推廣我們的解決方案以及吸引人才，起草接口設(shè)計(jì)，撰寫(xiě)公司blog文章。 我可以為團(tuán)隊(duì)交付成功的產(chǎn)品做任何需要做的事情。 在此過(guò)程中，我也學(xué)到很多以往不了解的領(lǐng)域，像是品管，UI/UX，機(jī)器學(xué)習(xí)等等。 對(duì)我們正在構(gòu)建的技術(shù)以及公司的運(yùn)營(yíng)方式也有了更深入的了解。

Think Ahead! 提前為公司想好下一步組織策略！

但是，也不能僅僅只是盲目地填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)中的空白，讓自己忙不過(guò)來(lái)。 而應(yīng)該要考慮公司可能需要做什么，雇用什么樣的人，才能發(fā)展到下一階段，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)。

例如，我們沒(méi)有數(shù)據(jù)收集團(tuán)隊(duì)，所以我與其他工程師一起合作完成初步的數(shù)據(jù)收集任務(wù)，所以機(jī)器學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)可以開(kāi)始訓(xùn)練AI模型。 同時(shí)，我起草工作說(shuō)明并開(kāi)始聘請(qǐng)數(shù)據(jù)收集專(zhuān)家。

另外一個(gè)例子，我看到了UX研究的需求，但我們沒(méi)有UI / UX團(tuán)隊(duì)。 于是，我說(shuō)服CEO聘請(qǐng)了兼職UX顧問(wèn)，來(lái)幫助我進(jìn)行第一個(gè)用戶(hù)研究計(jì)劃。 在我們的技術(shù)項(xiàng)目經(jīng)理上任之前，我也參與了項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作，并提議聘請(qǐng)QA / QE負(fù)責(zé)人，以使我們的團(tuán)隊(duì)更加著重質(zhì)量，使我們的產(chǎn)品更可靠。

我的一個(gè)朋友也曾在一家早期創(chuàng)業(yè)公司工作，他曾經(jīng)告訴我：「想象自己是公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，你將如何做出不同的決定？ 」 在創(chuàng)業(yè)初期，每天的工作重點(diǎn)都會(huì)發(fā)生變化。 而且管理層很可能因?yàn)樘?，而無(wú)法及時(shí)為你提供指導(dǎo)。 因此，專(zhuān)注于對(duì)公司成功最關(guān)鍵的事情，并確保你正在從事的工作與公司的工作重點(diǎn)保持一致！

作者：Bastiane Huang，擁有近10年產(chǎn)品及市場(chǎng)開(kāi)發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，目前在舊金山擔(dān)任 AI/Robotics新創(chuàng)公司產(chǎn)品經(jīng)理，專(zhuān)注于開(kāi)發(fā)機(jī)器學(xué)習(xí)軟件，用于機(jī)器人視覺(jué)和控制。

本文由 @Bastiane 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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