作為一名產(chǎn)品經(jīng)理，不僅要具備合格的專業(yè)技能，還要具備額外的buff加成——“反懟”。有句話說得好“學(xué)不會(huì)反懟，妄為產(chǎn)品人”，有理有據(jù)的“反懟”是一門功課，下面看看筆者是怎么介紹的吧：

沒有被人懟過的產(chǎn)品經(jīng)理，職業(yè)生涯是“殘缺”的。不管身處大廠還是“小作坊”，爭吵無處不在，想轉(zhuǎn)身退出，可謂是“癡人說夢”。正所謂：有人的地方就有江湖，人就是江湖，你怎么退出？

被懟和懟人，一般也都不會(huì)按照套路出牌，但這不妨礙我們可以進(jìn)行一個(gè)大致上的復(fù)盤。這就像和別人吵架一樣，不管吵贏了還是吵輸了，我們都會(huì)在吵架過后反復(fù)思考：如果剛才我那么說，是不是就占據(jù)上風(fēng)了。

回想自己這些年的產(chǎn)業(yè)道路，大致和諧，但也不乏與RD、QA、POM以及各路業(yè)務(wù)方的“口角廝殺”，其中的主要場景與應(yīng)對策略總結(jié)如下：

我和你說，這是需求不明確！

這句話就像一把刀，插入PM的胸膛。它會(huì)出現(xiàn)在QA、UI、RD等人的口中，會(huì)出現(xiàn)在需求評審期間，會(huì)出現(xiàn)在測試用例評審期間，也會(huì)出現(xiàn)在BUG出現(xiàn)的時(shí)候。它也像一把萬能鑰匙，具有相當(dāng)?shù)钠者m性。

當(dāng)面紅耳赤、頭腦發(fā)脹，想要挽胳膊擼袖子、赤膊上陣的時(shí)候，先別著急。

“想問為什么，要先知道是什么”（關(guān)于“是什么”，我們時(shí)常經(jīng)歷，本文就不過多贅述了），然后再考慮怎么應(yīng)對，最后需要知道以后該怎么預(yù)防。

1. 應(yīng)對策略

（1）萬能的“靜一靜”

懟是一個(gè)一二三木頭人的游戲，誰先動(dòng)，誰就輸了。當(dāng)然，PM在項(xiàng)目推進(jìn)中的爭吵目的不是口頭上的輸贏，而是達(dá)成既定的需求目標(biāo)。

在被人指出需求不明確的時(shí)候，不要急于反駁，“靜一靜”這一點(diǎn)很關(guān)鍵。

指責(zé)與反駁都會(huì)存在出發(fā)點(diǎn)，你需要一點(diǎn)點(diǎn)時(shí)間，找到對方的出發(fā)點(diǎn)：

• 需求本身存在問題，業(yè)務(wù)場景覆蓋不全或存在未處理的異常場景等問題；
• 需求隱藏了大量潛在工作，這些工作量未能通過需求文檔的字面意思體現(xiàn)出來；
• 需求描述存在模棱兩可之處，而開發(fā)人員自然而然地選擇他們認(rèn)為工作量小的那種。

以上等等，我們都需要一些“靜一靜”的時(shí)間來思考，借以明白當(dāng)前這次被懟，是因?yàn)槭裁础?/p>

（2）聰明的“以退為進(jìn)”

在弄清被懟原因之后，我們可以選擇這樣的話術(shù)：

“嗯嗯，好的，你看問題我們已經(jīng)明確了，你覺得現(xiàn)在這種情況，咱們應(yīng)該怎么處理呢？”

這種看似把決定權(quán)給對方的交流方式，不僅可以緩和氣氛，還可以讓對象充分表達(dá)他們的看法，更給了我們PM深度思考的時(shí)間。

不要急于表達(dá)或者爭辯，要給對方充分的時(shí)間來釋放情緒，同時(shí)我們也得以傾聽到對方在“懟”背后的真實(shí)訴求。

（3）和諧的“求同存異”

其實(shí)，該補(bǔ)充的異常場景處理，終究還是要補(bǔ)充的。該解釋的需求模糊點(diǎn)，也終究是需要解釋的。但什么時(shí)間來處理，需要產(chǎn)品經(jīng)理決策，也需要開發(fā)與測試配合。

這里存在兩個(gè)判斷點(diǎn)：

• 需求不明確之處，已經(jīng)采用了某種不太合適實(shí)現(xiàn)的方案或者壓根就沒有進(jìn)行處理，對用戶存在不大的影響，是否可以延期至下期處理；
• 需要補(bǔ)充和處理的需求，需要我們付出多少成本，是否對項(xiàng)目預(yù)期上線時(shí)間產(chǎn)生影響；如果產(chǎn)生影響，如何進(jìn)行需求優(yōu)先級(jí)的重新排列；

求同存異，最終得到團(tuán)隊(duì)可以認(rèn)可，用戶可以滿意的方案，皆大歡喜。

2. 預(yù)防措施

治病不如做好預(yù)防，防患于未然，我們在產(chǎn)品設(shè)計(jì)與需求輸出的過程中，我們可以遵守以下兩個(gè)原則：

（1）業(yè)務(wù)場景覆蓋充分

業(yè)務(wù)場景不是產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來的，而是源于對實(shí)際業(yè)務(wù)的抽象，需要PM進(jìn)行需求挖掘。

對于業(yè)務(wù)場景的分析，我們要盡量完善，哪怕是不能覆蓋的業(yè)務(wù)場景，也需要預(yù)留提示策略與引導(dǎo)策略，不要讓用戶在使用過程中出現(xiàn)斷崖。不過還要學(xué)會(huì)取舍，不能因?yàn)榈皖l場景，把系統(tǒng)復(fù)雜化。這個(gè)度的拿捏，需要不斷錘煉。

（2）異常場景處理到位

如果正常流程的設(shè)計(jì)與創(chuàng)新是PM基本功中的進(jìn)攻能力，異常場景的分析與處理就是PM基本功中的防守能力。

關(guān)于異常場景的梳理與處理方案，有很多現(xiàn)行的方法，如MECE法則、窮舉回歸法等等。大家可以在項(xiàng)目實(shí)操中一一嘗試，針對這部分的內(nèi)容，之后我也會(huì)單獨(dú)行文。

其實(shí)某種程度上異常場景就是業(yè)務(wù)場景的一部分，同樣要遵循“不必面面俱到，但是用戶在使用產(chǎn)品的過程中可以自洽，可以形成閉環(huán)?！?/p>

重點(diǎn)補(bǔ)充：需求文檔是需求輸出的一部分，但需求文檔是測試人員與開發(fā)人員進(jìn)行各自工作最重要的基礎(chǔ)與依據(jù)，當(dāng)口述的需求在文檔中了無痕跡的時(shí)候，這就是埋雷。好記性不如爛筆頭，古人誠不我欺。

估時(shí)就這么多，你砍需求吧

開發(fā)人員估時(shí)是一場不見硝煙的戰(zhàn)爭，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理大多“無力”控制開發(fā)人員的估時(shí)，就算對估時(shí)不滿意，也很難說服開發(fā)縮短估時(shí)。不壓縮工期，就意味著砍需求，這里可以引入一個(gè)“納什均衡”的博弈論概念。

要記住不要信心滿滿地對業(yè)務(wù)方許下承諾，因?yàn)殚_發(fā)人員的項(xiàng)目估時(shí)可能會(huì)給我們當(dāng)頭棒喝。項(xiàng)目時(shí)間在理想和現(xiàn)實(shí)碰撞的時(shí)候，該怎么辦？難道要高喊：“砍我可以，需求不能砍?！碑?dāng)然不能，我們可以這樣做。

1. 應(yīng)對策略

（1）明確需求背后的業(yè)務(wù)目標(biāo)

首先，我們需要向項(xiàng)目成員再次進(jìn)行需求闡述。這里不是重新復(fù)述我們的需求文檔，而是向項(xiàng)目成員闡明需求背后的業(yè)務(wù)目標(biāo)，也就是說明白“之所以設(shè)計(jì)這個(gè)功能是為了解決什么樣的問題?！?/p>

這樣便于開發(fā)人員提出他們的解決方案，大家都經(jīng)歷過很多項(xiàng)目，總會(huì)有相似點(diǎn)。讓開發(fā)人員明白他們工作任務(wù)背后的業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，很有可能會(huì)給到PM意想不到的點(diǎn)子。

（2）時(shí)間長度固定，嘗試加強(qiáng)深度

如果項(xiàng)目時(shí)間相對固定，我們也可以嘗試增加時(shí)間的深度，這里有以下幾種方式：

• 尋找更多的項(xiàng)目資源，俗稱“加人”。不過搶資源這種事兒，要么自上而下、要么哭天抹淚，沒有死皮賴臉的勁頭兒，那真的有點(diǎn)不好辦；
• 適度地提高工作效率或者相對“殘暴”地增加單日工作時(shí)長，俗稱“加班”。其實(shí)減少日常摸魚時(shí)間，沒準(zhǔn)直接就效率翻倍了。

作為產(chǎn)品經(jīng)理，能直接說服項(xiàng)目成員加班，那絕對是純正的革命友誼。

（3）嘗試尋找替代方案

從A點(diǎn)到B點(diǎn)從來都不會(huì)只有一條路，現(xiàn)有的產(chǎn)品方案只是N種可能中的一種。

如果在加人加班都解決不了問題的時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理就應(yīng)該考慮或者說需要提前考慮，是否存在替代性的產(chǎn)品方案，可以在滿足用戶核心需求的同時(shí)減少工時(shí)。

2. 預(yù)防措施

（1）項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)積累歸納

項(xiàng)目估時(shí)有點(diǎn)賣油翁的感覺——“無他，唯手熟爾”。

項(xiàng)目做得多了，做好歸納，自然而然地就會(huì)對各類組件與交互的實(shí)現(xiàn)時(shí)間有所了解。不過這種事兒大都出現(xiàn)在“餓漢子”家，對于開發(fā)資源富得流油的PM可能就沒這種體會(huì)了。

（2）做個(gè)懂點(diǎn)技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理

產(chǎn)品懂技術(shù)，誰都擋不住。不過切忌在“一瓶子不滿，半瓶子晃悠”的時(shí)候，對開發(fā)的工作指手畫腳，這就像開發(fā)不能直接用Axure幫我們畫原型一樣。

我們不一定會(huì)熟練地寫代碼，但是如果能看懂代碼，并知道大致的邏輯，這肯定是個(gè)加分項(xiàng)。向開發(fā)請教他們擅長的，不僅可以讓我們在日后估時(shí)這件事上占據(jù)更多的主動(dòng)性，還可以增進(jìn)我們與開發(fā)人員的感情，一箭雙雕。

都要上線了，你怎么又改需求呢？?。?/h2>

你怎么又改需求呢？什么你沒修改，那這是神仙變出來的嗎？對對，你這不是修改，你這就是純粹的加需求？

上面的話，熟悉嗎？

有人笑著說，就這一次，保證，保證下次不改了。有人無奈著說，不是我要改的啊，是老板說的啊。

有人說……

1. 應(yīng)對策略

在這種情況下，話語是蒼白無力的，我們也很絕望啊。不過為了緩和這尷尬的氣氛，我們可以嘗試講一講，需求修改背后的故事：

需求是業(yè)務(wù)方提的，公司業(yè)績是業(yè)務(wù)方掙得，咱工資是公司給的。換言之，業(yè)務(wù)方就是咱衣食父母昂，你說爸媽提點(diǎn)意見怎么了，看在今天中午外賣有肉的面子上，你就從了吧。

如果，你真的這么說了，估計(jì)很有可能被“活活打死”。

需求背后是業(yè)務(wù)目標(biāo)，更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)是項(xiàng)目組工作輸出的意義，應(yīng)對這樣的問題，兩個(gè)參考方向：

• 向需求修改提出方闡明修改需求的成本，爭取更多的修改時(shí)間；
• 向項(xiàng)目組成員闡明本次需求修改的出發(fā)點(diǎn)，在獲得理解的同時(shí)，協(xié)助項(xiàng)目成員進(jìn)行方案評估，必要時(shí)申請更多協(xié)助性項(xiàng)目資源；

最怕唯唯諾諾，上面說什么，你就做什么。做需求修改，要有理有據(jù)，也要有情有義。

2. 預(yù)防措施

項(xiàng)目進(jìn)行期間，想要需求封閉，可謂是可遇不可求。

需求變動(dòng)的預(yù)防，我們能做的是在前期做好業(yè)務(wù)調(diào)研、做好產(chǎn)品設(shè)計(jì)，這里面可以嘗試進(jìn)行功能解耦，這樣會(huì)降低變動(dòng)修改的代價(jià)。

至于完全杜絕需求變動(dòng)，來吧，請?zhí)旖瞪癖?/p>

以上內(nèi)容是產(chǎn)品經(jīng)理一部分被懟的場景，更多案例就不一一描述了，可謂是：滿紙荒唐言，一把辛酸淚。

但我們應(yīng)該看到：如果項(xiàng)目開始前，我們做到需求明確、場景清晰，項(xiàng)目進(jìn)行中可以做到需求相對封閉，那被懟的概率基本可呈幾何指數(shù)下降。

產(chǎn)品經(jīng)理這條路，并不是一路坦途，雙腳沾泥，靜水流深，且懟且珍惜。

作者：張小墨，微信公眾號(hào)：月光坦克（moontank1918），某美股上市互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品經(jīng)理。

本文由 @張小墨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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