之所以需要產(chǎn)品經(jīng)理，是因為現(xiàn)在的某些行業(yè)，“產(chǎn)品”這個東西變得特別重要，需要有人專門打理；

產(chǎn)品經(jīng)理沒資格定義公司戰(zhàn)略方向，甚至不能定義產(chǎn)品

人們都以為自己作為產(chǎn)品經(jīng)理，能定義方向，能選擇做什么類型的東西。這是最大的誤區(qū)。其實只有扎克伯格、喬布斯、馬云、馬化騰等人，他們才適合定義公司戰(zhàn)略。只有類似這樣的天才，他們突然萌生了觀點，覺得人們應(yīng)該這么生活，有一群人又愿意跟著他們做。

這些天才，往往擅長于一定的領(lǐng)域，或一個大目標。許多所謂產(chǎn)品經(jīng)理主導型的創(chuàng)業(yè)公司或者大部門，覺得自己的想象力和產(chǎn)品思維，能讓他們做各種事。不計其數(shù)的公司，創(chuàng)業(yè)是一連做幾個點子，好多公司從博客到簽到，團購到打車，一路做下來。這些人的共同點是，以為自己什么都能做。但反觀成功的公司，周鴻祎覺得個人電腦需要更方便更安全地管理，雷軍覺得手機是人們生活的下一個歸宿。這個切入點，是生活經(jīng)驗和智商的積累，跟你是不是產(chǎn)品經(jīng)理無關(guān)，而且，一般屬于不懂業(yè)務(wù)和技術(shù)的特殊人物。

為什么還需要產(chǎn)品經(jīng)理這個角色

大型機和操作系統(tǒng)軟件工程時代，完成一個軟件項目，矛盾一般在于：是否解決信息存儲、運算的實際問題，可行性如何，性能是否達標，能否如期交付，能否賣得出去。針對這些問題，職能部門大約是：管理、開發(fā)、市場。解決辦法大約是：以技術(shù)作為核心競爭力，對技術(shù)工作進行量化和預(yù)期。進而完善了設(shè)計模式、項目管理等學科。這個時期，綜合競爭力就是軟件技術(shù)和工程的管理水平。

互聯(lián)網(wǎng)時代，矛盾轉(zhuǎn)移了。信息技術(shù)服務(wù)不再解決企業(yè)信息技術(shù)問題，而是每個人的問題。此時矛盾在于：我們能幫助人們做什么，怎么讓人們持續(xù)使用我們的產(chǎn)品，找到持續(xù)的營收點。所以技術(shù)巨頭們一個都沒走過來，他們在生產(chǎn)設(shè)備，在為政府提供大型解決方案，他們依仗的還是技術(shù)，項目管理和高端技術(shù)人才在那里仍然吃香。

互聯(lián)網(wǎng)時代大約如此解決矛盾：研究能幫助人們做什么，所以公司是為某個想法而生，例如郵件、資訊、游戲、購物；產(chǎn)生了運營部門，關(guān)注人們?nèi)绾纬掷m(xù)使用，尋求營收。

如果說軟件工程時代，項目經(jīng)理可以驅(qū)動整個流程，那互聯(lián)網(wǎng)時代，這個角色就很吃力了。因為這個時代，要了解人們需求什么，他們對我們產(chǎn)品的反饋如何，我們產(chǎn)品變動引起的運營數(shù)據(jù)變化如何，人們一般怎么操作，人們更愿意怎么操作……這一系列的問題，還有項目管理的那些事，都要被驅(qū)動。所以，人們需要一個懂更多的人。

職能定義：驅(qū)動公司所有的部門完成產(chǎn)品目標

第一個困惑，產(chǎn)品目標是什么？前面說了，這事是公司創(chuàng)立時就定下了，比如說知乎是為了讓人們得到更好的答案，谷歌想?yún)⑴c人類所有的信息技術(shù)進步。所以老板和他的團隊想出目標，你當好你的太監(jiān)，召集滿朝文武搞定這事。當然大多數(shù)時候，產(chǎn)品可以跟CEO團隊溝通和評估目標，這是決策方式問題，各公司分別有方式。

第二個困惑，為啥是產(chǎn)品去驅(qū)動，不是CEO，不是運營總監(jiān)，不是技術(shù)總監(jiān)？前面說了，產(chǎn)品經(jīng)理是從項目經(jīng)理進化來的，產(chǎn)品要理解CEO目標、技術(shù)邏輯嚴謹、美術(shù)交互體驗、運營和數(shù)據(jù)、質(zhì)量和反饋等問題。這是互聯(lián)網(wǎng)時代，成立產(chǎn)品部的意義所在。已有的各職能部門，都有其非常明確的工作目標。其實在軟件工程時代，那些巨頭公司里也有項目管理部的。

產(chǎn)品幾大問

有的公司不需要產(chǎn)品？

有人說Facebook和Google不需要產(chǎn)品和運營人員，在一些時候確實如此，但他們也要解決上文說的，互聯(lián)網(wǎng)時代要解決的問題。扎克伯格和佩奇的技術(shù)性思維，就有獨特的解決辦法。比如Facebook完全從技術(shù)層面實現(xiàn)ABTest，他們?yōu)榇瞬挥迷蛻舳丝丶?，他們有能力把網(wǎng)頁做得跟客戶端一樣酷，而換成別家公司，大約是投放兩份稿件，或天才般依賴直覺。

有的公司產(chǎn)品做的不是驅(qū)動的事？

這個問題就顯得像吐槽了，事實上問題就擺在那，就需要驅(qū)動各團隊來解決。有公司技術(shù)老大想掌握話語權(quán)，有公司美術(shù)老大有獨特想法，甚至有的公司產(chǎn)品同學就是在做交互等評審，連數(shù)據(jù)都看不到兩點，那諸如此類的問題，愛莫能助。

有的公司產(chǎn)品是能決策能定義目標的？

這個具體也看公司。蟬游記的目標你可以定義嗎？純銀已經(jīng)都搞定了。特別大的公司，人那么多不知道干嘛了，所以上頭也管不過來，下頭是可以定義目標甚至去申請立項的。但比如說，騰訊哪個產(chǎn)品經(jīng)理去定義QQ的產(chǎn)品目標了。當然，上文說了，不同創(chuàng)始團隊背景，決定了不同的決策方式，比如說有的產(chǎn)品團隊就是主掌一切方向和步驟。我這里只是闡述，產(chǎn)品經(jīng)理究竟是為什么存在的，是行業(yè)發(fā)生了什么變化，哪些事情必須由產(chǎn)品來做。至于附加的事務(wù)，這是看機緣。

產(chǎn)品經(jīng)理到底該干些什么？

• 項目部分。負責項目部分時，評估風險制定進度，確保品質(zhì)。
• 業(yè)務(wù)部分。負責業(yè)務(wù)線時，獲取業(yè)務(wù)部門或高層的業(yè)務(wù)目標、尋求實現(xiàn)方式、尋求表現(xiàn)力、評估可行性嚴謹性和效果、關(guān)注實現(xiàn)效果、關(guān)注數(shù)據(jù)反饋、關(guān)注用戶感受。
• 驅(qū)動部分。多陪整條業(yè)務(wù)線同學吃飯，了解盡可能多的信息，分享該分享的，給該接收的人。優(yōu)化業(yè)務(wù)線里跨部門合作時的流程。

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