1個(gè)核心模型:從頭梳理銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)增長方法

2 評論 4293 瀏覽 13 收藏 15 分鐘

在銀行業(yè)務(wù)中,財(cái)富管理業(yè)務(wù)如何保持增長呢?其實(shí)只要踏實(shí)捋順生產(chǎn)關(guān)系、建立策略共識(shí)、基于銀行的商業(yè)模式制定目標(biāo)和打法、充分釋放分行產(chǎn)能,不論是那個(gè)季節(jié)那種姿勢,都能過得挺好。畢竟大多數(shù)人并不關(guān)注原理和細(xì)節(jié),只是裝個(gè)面子而已。

用一套全新的邏輯,重構(gòu)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)的增長模式——

01

有兩類人,特別容易走極端。

一種是“國情特殊論”,主打一個(gè)“我們不一樣”,永遠(yuǎn)認(rèn)為我們會(huì)有獨(dú)立行情、永遠(yuǎn)的死“多頭”,動(dòng)不動(dòng)就高喊逼空。

另一種是“歷史重演論”,來來回回說的就是自己過去的歷史會(huì)重演,或是以美國、日本的情況做推演,預(yù)測我們有多大的上漲空間,或是多強(qiáng)的抗壓能力。

然后,把產(chǎn)品懟到你臉上,“喏,這個(gè)產(chǎn)品很不錯(cuò),基金經(jīng)理過往管理的產(chǎn)品回報(bào)穩(wěn)定,回撤修復(fù)快,特別適合當(dāng)前的市場行情,要不要先買個(gè)5萬試試?”

這兩類人,說到底其實(shí)是一類人:作為一個(gè)渺小的個(gè)體、時(shí)代的灰塵,不想著低頭做好手頭的事情,卻總想著把握宏觀趨勢,指點(diǎn)江山,預(yù)測市場。

這是一種妄念,得治。

02

銀行收入的主要來源有三個(gè):存貸款息差、財(cái)富中收、自營投資收入。

大多數(shù)銀行賺的是息差的錢;少數(shù)股份行財(cái)富AUM做得高,每年中收的表現(xiàn)都對股價(jià)形成支撐;自營投資占比小,專業(yè)化程度又高,日常也就不太討論了。

存款業(yè)務(wù)中,由于活存的付息率遠(yuǎn)低于定存,所以大多數(shù)有進(jìn)取心的銀行,都會(huì)致力于提高活存的規(guī)模和比例。

前些年Z行代發(fā)覆蓋企業(yè)做得很大,加上信用卡業(yè)務(wù)在很長時(shí)間里一騎絕塵,所以擁有了全市場最健康的AUM結(jié)構(gòu)、最好的成本結(jié)構(gòu),以及最強(qiáng)大的財(cái)富AUM增長蓄水池。

一眾銀行羨慕得流口水,也不是不知道Z行是怎么做的,但卻鮮有銀行學(xué)得來:一是時(shí)代紅利過去了就是過去了,就算Z行今天再從頭干一次也未必能有同樣的效果;二是戰(zhàn)略定力確實(shí)難以復(fù)制,管理層相對穩(wěn)定,方向始終堅(jiān)持,這一點(diǎn)其他行要做到也很難。

所以,“大規(guī)模代發(fā)+高信用卡覆蓋”是因,MAU和AUM雙北極星指標(biāo)設(shè)計(jì)、財(cái)富中收提高是果。看到很多銀行在學(xué)習(xí)Z行的“X星之選”、學(xué)習(xí)新零售轉(zhuǎn)型以AUM為綱,羨慕公募保有規(guī)模突破1萬億,然后紛紛投入資源和人力跟進(jìn),心里常常非常感嘆。

有這個(gè)心思,好好想著怎么把開了借記卡卻始終是零資產(chǎn)、單邊信用卡、低持倉的客戶服務(wù)好、轉(zhuǎn)化好不香嗎?

跟風(fēng)賣新發(fā)、搞一堆燒錢的營銷活動(dòng)、拉基金公司開通各種財(cái)富號(hào)、給一線下指標(biāo)層層考核督導(dǎo),方向其實(shí)偏得不是一點(diǎn)半點(diǎn)。

道理都懂,吐槽誰都會(huì),可具體該怎么做?

03

當(dāng)然是有方法的。

上圖。

銀行,財(cái)富管理業(yè)務(wù)過冬的正確姿勢

這是我歷經(jīng)公募基金、頭部互金平臺(tái)和銀行的財(cái)富業(yè)務(wù)之后,提煉出來的核心心法,今天分享出來,算是用戶福利了。以這個(gè)模型為基礎(chǔ),整個(gè)業(yè)務(wù)增長策略體系的大廈才得以搭建,用戶-渠道-資產(chǎn)各自的經(jīng)營邏輯也才能理順。

第一個(gè)層級(jí),是存款。

銀行是全市場最大的合法資金池,一端是信貸業(yè)務(wù)做大資產(chǎn)端,另一端是存款業(yè)務(wù)做大負(fù)債端,貨幣一進(jìn)一出,銀行賺的就是其中的息差收入。

很多時(shí)候銀行的獲客是通過信貸業(yè)務(wù)、發(fā)信用卡來實(shí)現(xiàn)的,但要想把這些用戶轉(zhuǎn)化為投資理財(cái)客戶,必須要先邁過“在本行有存款”這個(gè)門檻。

換言之,如果一個(gè)客戶的信用卡開在你家,主辦借記卡卻是別家的,這樣的客戶逐利屬性就特別強(qiáng),而轉(zhuǎn)化難度和流失概率都是很高的。

第二個(gè)層級(jí),是活錢管理賬戶。

之前聽說抖音要做公募基金銷售,首先計(jì)劃從寶寶類產(chǎn)品開始切入。我在銀行內(nèi)部管理群中展開論述了這個(gè)話題,說抖音內(nèi)部一定有懂行的人在掌舵?;ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái),在“場景流量->支付用戶->活錢管理用戶->投資理財(cái)用戶”框架下,必須經(jīng)歷中間的兩次跨越,才能實(shí)現(xiàn)從場景流量到投資理財(cái)用戶的轉(zhuǎn)化,大部分平臺(tái)都止步于第二個(gè)節(jié)點(diǎn)就沒法走下去了。

抖音流量沒得說,同時(shí)在做大電商業(yè)務(wù)、搞支付,第二個(gè)節(jié)點(diǎn)走得還算順暢,現(xiàn)在通過第三步做活錢管理賬戶經(jīng)營用戶,則又往正確的方向邁出了一大步。

不過這是一個(gè)很大的話題,將來有機(jī)會(huì)細(xì)說。

回到正題。

2013年的余額寶、后來招行的朝朝寶等產(chǎn)品,先后在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和銀行走通了這種模式,通過支付便利、管理收益和多樣化場景搭建等方式,經(jīng)由活錢管理賬戶做大了用戶底盤,提高了用戶黏性,為后續(xù)的投資理財(cái)轉(zhuǎn)化源源不斷地輸送新的活水用戶和資金。

第三個(gè)層級(jí),財(cái)富用戶。

通過頭部互金平臺(tái)的市場教育,再結(jié)合銀行多年經(jīng)營形成的客群分層結(jié)構(gòu),基本上市場化程度比較高的銀行,都能夠按照“識(shí)別用戶拐點(diǎn)->設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化指標(biāo)->引導(dǎo)用戶進(jìn)階的”模式來搭建鏈?zhǔn)捷斔腕w系了。

簡言之,從存款->寶寶類產(chǎn)品->固收產(chǎn)品->權(quán)益產(chǎn)品,不斷引導(dǎo)用戶進(jìn)行品類進(jìn)階和交叉,以及AUM進(jìn)階。

最終,用戶到達(dá)第四個(gè)層級(jí),AUM價(jià)值最大化。

我們做財(cái)富管理業(yè)務(wù),眼里要有AUM,但手里要做的是用戶經(jīng)營下沉,然后逐步引導(dǎo)用戶向上進(jìn)階,最后實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理規(guī)模提升,如此循環(huán)往復(fù)。

最愚蠢的就是把做為一級(jí)指標(biāo)的中收或是AUM目標(biāo),按部門分?jǐn)?。看起來大家都在為同一個(gè)目標(biāo)努力和承擔(dān),實(shí)則完全忽略了實(shí)際經(jīng)營邏輯。

真要這么干,還分那么多部門干啥,全員直接變成業(yè)務(wù)一部、業(yè)務(wù)二部、業(yè)務(wù)三部……這么分?jǐn)傁氯ゾ秃昧?,對不對?/p>

好,結(jié)束吐槽,繼續(xù)回來。

銀行和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),由于各自的稟賦不同,所以在經(jīng)營模式上有很大的差異。

互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的用戶在線上,所以對APP、線上用戶、線上經(jīng)營策略和工具有強(qiáng)依賴,相應(yīng)地,對人工的依賴就比較低。

銀行的用戶大部分在線下,所以對網(wǎng)點(diǎn)、廳堂一線隊(duì)伍和培訓(xùn)與績效考核體系有強(qiáng)依賴,相應(yīng)地,對互聯(lián)網(wǎng)和自有APP的依賴就比較低。

自Z行之后,各家銀行陸續(xù)也開始優(yōu)化自己的APP,搭建財(cái)富號(hào)平臺(tái);緊接著不久后,陸續(xù)有頭部公募基金開始搭建銀行線上團(tuán)隊(duì),希望能尋找新的增長點(diǎn)。

理想很豐滿,現(xiàn)實(shí)嘛,你懂的。

回到這一節(jié)的主題,那了解了這個(gè)業(yè)務(wù)增長金字塔、也知道了銀行的經(jīng)營模式,是不是就可以順利開干了呢?

04

這時(shí)候,如果你脫口而出“銀行應(yīng)該balabala這么做……”,那文章最開頭的天咱們就白聊了。

用戶“碎片化”這個(gè)趨勢,比大多數(shù)人所認(rèn)知的來得徹底。從線上到線下,稀碎。

一招鮮的增長手段?不存在的。

你相信嗎?同一家銀行下面,不同地區(qū)分行之間的差別,有時(shí)甚至比兩家銀行之間的差別都大。

或者你可以說,不同的分行,就是不同的銀行。

有了這個(gè)認(rèn)知,才能往下談。

還記得上一節(jié)的增長金字塔嗎?

銀行怎么做存款?需要靠“總行策略/分行經(jīng)營/支行觸客”。

其實(shí),對大部分銀行來說,去掉“總行策略”,一樣玩得轉(zhuǎn)的——甚至還會(huì)做得更好。

總行的老爺們坐在辦公室里,風(fēng)吹不著雨淋不到,十指不沾陽春水,左手提供“展業(yè)工具”,右手祭出“考核指標(biāo)”。他們越努力,一線越不幸——什么“越努力就越幸運(yùn)”的鬼話,不存在的。

那是不是就要干掉總行呢?

咦,年輕人你的這個(gè)想法很危險(xiǎn)。

總行的核心價(jià)值就是兩句話:彎腰做服務(wù),低頭撿煙頭。

啥叫做服務(wù)?分支行離客戶最近,所以服務(wù)一線就是服務(wù)客戶,這個(gè)態(tài)度要擺端正。客觀上,要能因?yàn)榭傂械姆?wù)歸因出來,為實(shí)際的營收帶來了多大價(jià)值;主觀上,分支行的隊(duì)伍要對總行的服務(wù)有體感,不能大腦和身體各管各的,自說自話。

啥叫撿煙頭?分支行不擅長、做不到、做不好的事兒,總行要撿起來。線上平臺(tái)搭建、各種資產(chǎn)管理和準(zhǔn)入、客服、智能工具等等,這類同時(shí)有服務(wù)和盈利屬性的事情,就該總行挑頭做起來,并且還要設(shè)計(jì)量化指標(biāo)來考核。

當(dāng)然,這還不夠。

關(guān)鍵的關(guān)鍵,還是分行的經(jīng)營。

很多人認(rèn)為總行是大腦,這是不對的。總行是身體,支行是四肢,分行才是大腦。

捋順這個(gè)邏輯,你再看銀行,就會(huì)眼前一亮了。

也許你對國有四大行有刻板印象,但在某些發(fā)達(dá)地區(qū),你看到的那些大分行,他們的魄力、創(chuàng)新精神和效率,遠(yuǎn)超過不少股份制銀行,以及其他地區(qū)的分行。

10年前我曾經(jīng)代表當(dāng)時(shí)的公司,跟上海某國有大行的分行做共建項(xiàng)目,留下了深刻的印象。

這種情況,到今天只會(huì)比當(dāng)時(shí)更甚。

同樣的股份制銀行,各地分行的差異同樣很大。比如Z行,在很長時(shí)間內(nèi)就有“三駕馬車,七匹狼”的說法,第一梯隊(duì)的深圳、北京、上海三家分行,AUM的比例能占到全行的一半以上。其他的七個(gè)分行,從東部沿海到西部內(nèi)陸都有,在當(dāng)?shù)囟际橇灵W閃的招牌。

在分行行長任上干好了,到總部簡直就是降維打擊。

不過最辛苦,但也最有產(chǎn)出的,其實(shí)是支行,尤其是一些高產(chǎn)能的核心支行和二級(jí)分行。

分行和支行,極度抽象一下,就像互金平臺(tái)上的“余額寶業(yè)務(wù)”,跟基于余額寶搭建的“螞蟻心愿場景”的關(guān)系。能力、策略和目標(biāo)是分行出的,但是直接面對客戶、轉(zhuǎn)化客戶、服務(wù)客戶都是支行做的。

嗯,都是臟活累活。

送油送雞蛋是你,辦線下沙龍是你,超市門口拉易拉寶支小桌子也是你。

正是分散在全國各地的這些支行們,支撐起了銀行業(yè)務(wù)的宏偉大廈。

05

寫到這里,這篇文章就要結(jié)束了。

你說不對呀,這噼里啪啦一篇下來,文不對題呀?說好的“銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)過冬”呢?

到底咋過呀?

其實(shí)吧,說一句戳心的,就算是春天來的時(shí)候,不少人也沒好好過呢。

踏實(shí)捋順生產(chǎn)關(guān)系、建立策略共識(shí)、基于銀行的商業(yè)模式制定目標(biāo)和打法、充分釋放分行產(chǎn)能,做好了這些,不管春夏秋冬哪個(gè)季節(jié),你用啥姿勢都能過得挺好的。

對不對?

最后扣一下題。

文章開頭說的沉迷于宏大敘事的人,終究還是少數(shù)。大部分還是人云亦云隨口說的,他們其實(shí)不懂、也不關(guān)心自己的宏大敘事背后,真正的原理和機(jī)制是什么。

不過,這也不重要了。

你在說的時(shí)候,沒準(zhǔn)對方也就是給你個(gè)面子假裝在聽呢。

債見。

注:本文僅作為業(yè)務(wù)探討,不代表任職機(jī)構(gòu)意見,亦不作為投資建議。

專欄作家

張德春,微信公眾號(hào):道是無,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。曾任職于螞蟻財(cái)富,前公募基金互聯(lián)網(wǎng)金融部總監(jiān)兼信息技術(shù)總監(jiān),專研(互聯(lián)網(wǎng)+金融)逾17年。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自 Unsplash ,基于 CC0 協(xié)議

該文觀點(diǎn)僅代表作者本人,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理平臺(tái)僅提供信息存儲(chǔ)空間。

更多精彩內(nèi)容,請關(guān)注人人都是產(chǎn)品經(jīng)理微信公眾號(hào)或下載App
評論
評論請登錄
  1. 對總、分、支見解很深刻,總部要提拔人,也是要去分公司鍛煉一番。另外,總行做服務(wù)和盈利屬性的事情有啟發(fā)!

    來自上海 回復(fù)
  2. 收藏關(guān)注!深度好文,不要沉迷于宏大敘事~

    來自廣東 回復(fù)