本文是作者做中臺5年總結(jié)的7條經(jīng)驗，偏重于整體性的產(chǎn)品思維意識和框架。主要從發(fā)展思維、平衡能力、系統(tǒng)設(shè)計、轉(zhuǎn)移矛盾、善于借勢、信息機(jī)制、沉淀資產(chǎn)這7點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)梳理，希望能給你帶來幫助。

過去一段時間，我已經(jīng)累計寫了《我做中臺這5年》系列文章共計7篇。這里面：

• 有比較宏觀的中臺概念介紹：《我做中臺這5年：我的中臺觀》
• 有我對轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)做中臺的實踐回顧：《轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺5年發(fā)展的整體回顧》
• 有如何規(guī)劃和落地中臺的體系拆解：《中臺規(guī)劃深度解析：用戶、機(jī)制、系統(tǒng)》
• 有中臺系統(tǒng)建設(shè)的方法思維：《中臺系統(tǒng)建設(shè)之“屏障”思維》、《中臺系統(tǒng)建設(shè)之“鎖鏈”思維》
• 有如何基于問題做精細(xì)化運(yùn)營：《中臺的精細(xì)化運(yùn)營：“問題”反向驅(qū)動機(jī)制》
• 有對中臺定位和發(fā)展的思考：《不設(shè)邊界，把中臺做“厚”》

這個系列，比較偏重于整體性的產(chǎn)品思維意識和框架多一些，打算寫夠10篇，基本上自己在中臺這塊的經(jīng)驗就算梳理得差不多了。

目前已經(jīng)構(gòu)思或準(zhǔn)備好的有2篇：

一篇打算將之前做過分享的《5年中臺實踐的7條經(jīng)驗》寫成文字版，也就是大家即將看到的本文內(nèi)容。

另一篇打算寫下人，介紹下中臺產(chǎn)品的能力模型，名字暫定為《中臺產(chǎn)品經(jīng)理的“十字型”能力模型》。

最后一篇，還沒有想好，以后想到了再說。

另外，這個系列，是基本沒有涉及到具體產(chǎn)品域設(shè)計經(jīng)驗和方法的，例如訂單、支付、促銷等等這些專業(yè)領(lǐng)域該怎么做。后邊有機(jī)會再看要不要寫。

正文開始。先看一個整體框架：

以上7條經(jīng)驗，基本就是我結(jié)合自己過去的實踐，總結(jié)出來的比較適合中臺發(fā)展落地的一些經(jīng)驗。

接下來，我們逐一介紹下。

一、發(fā)展思維

我認(rèn)為發(fā)展的核心模型是由3個要素組成，分別是規(guī)劃、機(jī)會、資源。

發(fā)展，就是自我在周遭環(huán)境下，不斷洞察機(jī)會，結(jié)合現(xiàn)有資源，規(guī)劃并落地的過程。

機(jī)會意識很重要，它基本決定了我們能否做有價值的事情，而這個機(jī)會宏觀上來自于公司戰(zhàn)略，隱藏在跟用戶、跟業(yè)務(wù)、跟兄弟部門、跟同事上下級之間的連接中。

規(guī)劃落地，在經(jīng)驗的前提下，結(jié)合洞察到的機(jī)會，再根據(jù)資源，確定目標(biāo)與節(jié)奏，最終拿到結(jié)果。

1. 規(guī)劃篇

我覺得規(guī)劃分為3個步驟：

第一步：“看見”。可以是別人做過的，自己做過的，也可以是推導(dǎo)出來的。

第二步：藍(lán)圖。就是框架搭建、核心路徑和指導(dǎo)原則。

第三步：不斷糾偏。大規(guī)劃拆解小規(guī)劃，階段性診斷當(dāng)前，及時糾偏規(guī)劃。

2. 機(jī)會篇

聊到機(jī)會，其實大家更多會提到需求。

但如果發(fā)展業(yè)務(wù)過程中，你只是被動的等待需求，或只是看到顯性的需求，那你基本上就不會有機(jī)會。

更多的機(jī)會，其實潛藏在冰山之下，例如：

• 對戰(zhàn)略的思考
• 跟業(yè)務(wù)的密切溝通
• 用戶和客服的反饋
• 內(nèi)部復(fù)雜/重復(fù)/不通暢的事情
• 新技術(shù)的關(guān)注

……

從2016年到2021年，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺都會緊貼公司戰(zhàn)略重心的變化，敏銳洞察到機(jī)會。然后做出及時判斷，適當(dāng)調(diào)整陣型、聚焦資源，然后支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，做了一個個中臺化的沉淀。如下圖：

3. 資源篇

怎么看待資源，我的觀點(diǎn)其實很簡單，其實就像投資一樣，你如何賺到更多的錢。

用財務(wù)模型類比，我們做的無非就是幾件事情（注意以下收入、支出并不真的表示是錢，可以理解為價值）：

1. 增加資產(chǎn)，然后資產(chǎn)會不斷自增產(chǎn)生收入。例如系統(tǒng)化、模板化的工具，就可以產(chǎn)生復(fù)用性，那么下次不用花任何成本就能支持需求，相當(dāng)于帶來價值。
2. 直接提升收入。例如中臺也可以直接做一些增收的項目，例如營銷工具、低費(fèi)率通道等等。
3. 降低支出。例如沒有做到很好中臺化，造成重復(fù)性的資源投入或設(shè)計不合理造成的返工，那就是變相增加支出了。
4. 降低負(fù)債。例如有些中臺化過度設(shè)計，做了太多較長時間都用不上的冗余功能，相當(dāng)于我們有了一筆負(fù)債。

所以，把資源當(dāng)做自己的錢來認(rèn)真對待，中臺產(chǎn)研要合理使用資源。

1. 需求抽象轉(zhuǎn)為系統(tǒng)產(chǎn)品，避免重復(fù)消耗資源；
2. 開拓新的業(yè)務(wù)能力，直接帶來收益；
3. 產(chǎn)品架構(gòu)合理，注重擴(kuò)展性，不浪費(fèi)研發(fā)資源；
4. 產(chǎn)品優(yōu)先級拆分，合理調(diào)配當(dāng)前資源，兼顧當(dāng)前與未來。

二、平衡能力

平衡的決策，是一個非常復(fù)雜的事情。

決策時，你面向的用戶是廣義的，不局限于產(chǎn)品用戶，而是和產(chǎn)品過程中的所有利益方。然后結(jié)合環(huán)境各種變量，得出一個最優(yōu)解。

另外，平衡并不一定都是體現(xiàn)在每一個單點(diǎn)決策上，更多時候是在整個周期內(nèi)，這時候平衡能力要看全局思維和節(jié)奏感。

也就是局部與整體的平衡、短期與長期的平衡。

1. 局部與整體

這里講個工作中的一個案例：

公司2個業(yè)務(wù)，都需要對C2B和B2C兩段交易做一個模式銜接，一個叫寄賣，一個叫以舊換新。

最終，寄賣模式實際上是由中臺統(tǒng)一封裝提供給上游業(yè)務(wù)的，但以舊換新確實讓業(yè)務(wù)自行封裝使用的。

局部來看，對以舊換新業(yè)務(wù)方來說，他們的成本一定是高的，除了本身開發(fā)之外，還需要對中臺現(xiàn)有能力去做熟悉。

在整體公司來看，寄賣模式是一個相對成熟的模式，肯定不屬于mvp的概念，并且當(dāng)前直接就是多品類都要使用的場景；中臺去介入，從ROI角度來看，成本是小的。

但對以舊換新來講，業(yè)務(wù)屬于嘗試的階段，并且很多人看法不一致，單量上線預(yù)估也比較一般，品類也有限定；在這個情況下，考慮ROI，中臺做這個就相對不太合理。

再講另一個現(xiàn)象，就是非核心業(yè)務(wù)的困境：

中臺變?yōu)楦鳂I(yè)務(wù)中樞的情況下，非核心業(yè)務(wù)很難獲取到資源。

如果完全站在ROI角度來判斷資源投入，業(yè)務(wù)對中臺的滿意度將會降低至負(fù)值。

這時候，有2種建議的做法：

要不保留小的固定帶寬，順序排期，讓業(yè)務(wù)看到希望；要不就是在固定周期內(nèi)要給予一定的需求支持，哪怕支持一個小的需求。

這種情況下，對非核心業(yè)務(wù)，盡可能保持多一些“感情”溝通。

2. 短期與長期

講一個關(guān)于商品體系升級項目的案例：

轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)歷史上，是以C2C起家的，所以整個商品結(jié)構(gòu)設(shè)計的沒有那么完善，用戶發(fā)布C2C商品，商品相關(guān)的信息沒有太多需要結(jié)構(gòu)化的約束，更多就是標(biāo)題、描述這些文本。

但是隨著公司越來越重視服務(wù)和履約，就慢慢發(fā)展成為了對垂直類目的深度介入，有C2B回收也有B2C賣場，這時候無論是價格、質(zhì)檢還是搜推，都強(qiáng)依賴商品類目屬性體系的完備。

做升級項目的時候，已經(jīng)是2019年了，距離最早C2C底層設(shè)計已經(jīng)過去三四年，過程中一直沒有產(chǎn)品介入，都是技術(shù)在打補(bǔ)丁，終于到了扛不住的時候。

于是，我們終于下了決定，來個破釜沉舟的重構(gòu)，代號【盤目】。

盤古項目，先推動了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)內(nèi)部業(yè)務(wù)拉齊技術(shù)和內(nèi)容體系，后續(xù)又恰逢轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)與找靚機(jī)融合，總歷時將近10個月，涉及到公司所有部門；

過程中，產(chǎn)生的技術(shù)難度和業(yè)務(wù)壓力為中臺歷史所有項目之最。

這個底層改動項目，中臺面臨的協(xié)作壓力（業(yè)務(wù)在短時間內(nèi)的不理解）是非常高的；但是，為了長期的價值，就必須果斷做決策，否則后邊會更加痛苦。

當(dāng)然，這個例子也讓讓大家意識到，中臺系統(tǒng)架構(gòu)，一定要具備前瞻和擴(kuò)展預(yù)留，否則后續(xù)將會以數(shù)十倍資源進(jìn)行彌補(bǔ)。

三、系統(tǒng)設(shè)計

1. 標(biāo)準(zhǔn)與個性化

標(biāo)準(zhǔn)與個性化，其實是一個靈活性的問題。

在系統(tǒng)設(shè)計層面，很多人的做法，會直接把個性化交給業(yè)務(wù)，然后造成中臺+業(yè)務(wù)，共同面對其他上下游，如下圖：

這樣的架構(gòu)，有如下優(yōu)缺點(diǎn)：

• 優(yōu)點(diǎn)：中臺資源壓力比較小；業(yè)務(wù)靈活度較高；
• 缺點(diǎn)：所有上下游感知成本大；數(shù)據(jù)統(tǒng)一化和規(guī)則統(tǒng)一化會變得極度困難；

其實，大家會發(fā)現(xiàn)這樣做，缺點(diǎn)會大于優(yōu)點(diǎn)。

那還有另外一種架構(gòu)，是中臺作為一道屏障的方案，如下圖：

中臺介入的架構(gòu)，優(yōu)缺點(diǎn)如下：

• 優(yōu)點(diǎn)：上下游感知和交互成本??；實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一化和規(guī)則統(tǒng)一化；
• 缺點(diǎn)：中臺架構(gòu)難度和產(chǎn)品挑戰(zhàn)大一些；業(yè)務(wù)一定程度上依賴中臺；

但是，綜合來看，優(yōu)點(diǎn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于缺點(diǎn)的。

所以，也比較推薦中臺作為一道屏障，然后讓業(yè)務(wù)有限靈活，確保全局是最優(yōu)的。

2. 多域串聯(lián)與跨域轉(zhuǎn)換

一個需求，整體在中臺的實現(xiàn)是比較復(fù)雜的，一般都會跨域在5-10個；而在每個域內(nèi)的設(shè)置內(nèi)容，都可能多達(dá)數(shù)十項；并且中臺各域之間，還存在依賴關(guān)系。如下圖：

在項目中，經(jīng)常會發(fā)生漏配錯配的情況，并且溝通協(xié)作成本很高，測試周期也比較長。

所以，在中臺，做一些大項目，“老人”會更有優(yōu)勢，因為他們會更有經(jīng)驗一些。

那一個組織的發(fā)展和穩(wěn)定，肯定不能建立在純靠個人經(jīng)驗上。

我們經(jīng)過不斷摸索，逐漸將一個需求的實現(xiàn)，在中臺系統(tǒng)化實現(xiàn)了。

即可以通過像業(yè)務(wù)線這樣的主鍵，貫穿所有產(chǎn)品域的各個功能點(diǎn)，并且功能點(diǎn)已經(jīng)盡可能把代碼邏輯變?yōu)榱伺渲没?/p>

這個之前《鎖鏈思維》那篇文章已經(jīng)講的比較清楚，這里不再展開。

各產(chǎn)品域的交流，也可以通過統(tǒng)一的度量衡系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)譯。如下圖：

系統(tǒng)化之后，項目效率大大提升，基本很少發(fā)生漏配錯配，系統(tǒng)化天然節(jié)省了項目化的測試成本。

并且這樣的“經(jīng)驗”，可以變?yōu)椴灰蕾嚾说南到y(tǒng)，大大提升了穩(wěn)定性。

四、轉(zhuǎn)移矛盾

中臺作為項目實現(xiàn)的中樞，必然會高頻遇到資源的矛盾。

每個業(yè)務(wù)在中臺的預(yù)期，都希望是最高優(yōu)先級，但是資源永遠(yuǎn)是有限的，并且大概率會投入到重點(diǎn)業(yè)務(wù)。

這時候，得不到更多支持的業(yè)務(wù)大概率對中臺滿意度是不高的，有時候再加上信息單向傳遞，很容易激化矛盾。

面對這種情況，客觀上就2個解法：一是中臺加人，而是業(yè)務(wù)排出來優(yōu)先級，中臺按照順序來做。

而最關(guān)鍵的是，這2個操作，都一定不能是單點(diǎn)的溝通和判斷。

盡可能是拉齊相關(guān)利益方一起達(dá)成共識，例如從公司層面來敲定全部業(yè)務(wù)幾個事情的重要優(yōu)先級，這樣就不再是中臺自己來選擇優(yōu)先級，所有業(yè)務(wù)也都更容易接受。

同理，增加中臺資源，這個涉及到人員招聘預(yù)算，站在老板角度，也一定必須是業(yè)務(wù)需要中臺增加資源為前提。

五、善于借勢

產(chǎn)品經(jīng)理要想改變世界，我覺得協(xié)同能力至少可以排在第二位。

正確重要的事情，更多時候大家不一定能認(rèn)知到，尤其是長期利益與短期利益沖突的時候。

沒有“實權(quán)”，必然需要靠協(xié)同能力，協(xié)同要講究各種借勢來實現(xiàn)。

根據(jù)我自己經(jīng)驗，能夠產(chǎn)生借勢的4種方式：

1. 找利益共同點(diǎn)。例如搞聯(lián)合項目、業(yè)務(wù)需求+基礎(chǔ)建設(shè)一起做、項目利益分配。
2. 以**之名。例如以用戶之名、以風(fēng)險之名、以老板之名（有時候需要用，但是要注意形式）。
3. 人際關(guān)系。例如要讓協(xié)作方感受到被重視，團(tuán)建慶功宴要記得感謝、日常的非正式溝通、建立你來我往的“人情”。
4. 影響力（口碑、威望）。讓自身成為金字招牌，有口皆碑，大家相信你；也可以叫其他有名望的人過來站臺。

這里講一個案例。我們支付中心最早啟動和發(fā)展的契機(jī)，其實就是來自于一個146w重復(fù)打款的事故。

這個風(fēng)險非常大，所有人都無法再承受第二次的事故出現(xiàn)，所以之后我們非常自然順利地推動賬戶、結(jié)算等支付系統(tǒng)化項目的落地。

過程中，我想沒有人會對此產(chǎn)生“阻礙”，因為以風(fēng)險之名，沒有人愿意承擔(dān)這個責(zé)任。

當(dāng)然，產(chǎn)品要想成事，不能只是在搞這些“為人處世”的借勢，自身有真本事是基礎(chǔ)，萬不可本末倒置。

六、信息機(jī)制

中臺作為中樞，上游業(yè)務(wù)有很多，中臺子域也有很多。

對外，中臺承接較多系統(tǒng)和應(yīng)用產(chǎn)品，線上線下問題咨詢常態(tài)化；對內(nèi)，中臺縱深邏輯復(fù)雜以及橫向聯(lián)動性強(qiáng)。

所以在這個環(huán)節(jié)，信息交集必然是最多的。

如果沒有好的信息機(jī)制，特別容易造成業(yè)務(wù)與中臺對接效率低、中臺內(nèi)部效率低、內(nèi)外部滿意度下降的結(jié)果。

2020年左右，我們就遇到過這樣痛苦的狀態(tài)：

企業(yè)微信上，產(chǎn)品同學(xué)滿屏的99+消息，連看消息都是問題，別說一個個處理了。

還有，一個大項目，中臺產(chǎn)品會被各種會議溝通所牽絆，根本沒有太多產(chǎn)品設(shè)計和思考的時間。

最后，經(jīng)過我們不斷的嘗試和迭代，算是找到了業(yè)務(wù)與中臺，以及中臺內(nèi)部信息交換傳遞的有效辦法。如下圖：

PS：這個信息機(jī)制更詳細(xì)的介紹，大家可以參照之前《屏障思維》那篇文章。

七、沉淀資產(chǎn)

做中臺，除了日常一個個項目和能力交付之外，中臺到底能給一個組織留下什么呢？

我覺得需要從以下3個方面來考慮：

從系統(tǒng)、機(jī)制再到人，對人的依賴依次升高，靠譜性依次降低。

沉淀資產(chǎn)的角度，我們應(yīng)該更多轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)，其次是各類機(jī)制，最后才是依賴人的經(jīng)驗。

當(dāng)然，這里并不是表示人不重要，而是單純從資產(chǎn)沉淀角度考慮人的不可控性，以及人培養(yǎng)的ROI。

1. 系統(tǒng)角度

除了項目，我們需要更多在中臺平臺化角度多做沉淀。

根據(jù)實踐經(jīng)驗，我將中臺平臺化分為了4個系統(tǒng)，分別是開放平臺、規(guī)則中心、配置中心、全域查詢。分別對應(yīng)能力標(biāo)準(zhǔn)化、邏輯規(guī)則化、變量配置化、數(shù)據(jù)鏈路化。

具體的詳述，請大家參照《屏障思維》文章。

2. 機(jī)制角度

我們將用戶分為了幾大類，分別是業(yè)務(wù)用戶、終端用戶、團(tuán)隊用戶，分別對應(yīng)需求、使用、價值體現(xiàn)。

針對不同的用戶，會有對應(yīng)的機(jī)制在運(yùn)行。

機(jī)制的有效運(yùn)行，確保了各類信息的輸入和輸出，確保整個團(tuán)隊組織有條不紊。

3. 人才角度

中臺在發(fā)展的過程中，必然會內(nèi)部橫向擴(kuò)展，只有這樣才能保證多業(yè)務(wù)接入時候邊際成本降低。

過去中臺的重點(diǎn)項目，平均中臺投入占總比例均值大概在70%左右，基本上都會涉及到5個產(chǎn)品域以上。

那么作為中樞的中臺產(chǎn)品經(jīng)理，必然會變?yōu)榭缬蚰酥寥虻母呤?。并且他們在溝通、抗壓、組織協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)敏感度、執(zhí)行力層面，也會更加出眾。

這樣的人才，對公司其實是一個寶貴的財富，在公司不同發(fā)展階段，是可以輸出到業(yè)務(wù)或創(chuàng)新部門的。

后續(xù)，我也會單獨(dú)寫一篇介紹中臺產(chǎn)品能力模型的文章，到時候我們再詳細(xì)展開。

到這兒，對7條經(jīng)驗的已經(jīng)介紹完畢。對提綱做了一張圖，方便大家記憶。