編輯導(dǎo)語：隨著“敏捷”的出現(xiàn)，迭代開發(fā)解決了一些問題，但我們只是用到了其“形式”，還未理解到其“實(shí)質(zhì)”。本文就如何理解并管理迭代容量，以期提高變化響應(yīng)能力展開分析，希望對你有所幫助。

隨著敏捷在各行各業(yè)的普及，一些基本問題又開始浮現(xiàn)：

• 迭代開始后，業(yè)務(wù)突然告訴開發(fā)團(tuán)隊(duì)一些迭代外的需求要優(yōu)先發(fā)布，應(yīng)該如何處理？
• 正在進(jìn)行開發(fā)，產(chǎn)品經(jīng)理突然要撤回一個(gè)需求，因?yàn)榘l(fā)生了變化，應(yīng)該如何處理？
• 團(tuán)隊(duì)滿負(fù)荷工作，突然出現(xiàn)一個(gè)緊急需求需要盡快發(fā)布，應(yīng)該如何處理？

一、優(yōu)雅地批評

問題反復(fù)出現(xiàn)，說明組織只觸摸到了敏捷的“形式”，并沒有理解敏捷的“實(shí)質(zhì)”：在變化越來越快的環(huán)境中，提升團(tuán)隊(duì)響應(yīng)變化的能力。

1. 響應(yīng)變化的三種水平

開發(fā)同樣的平臺(tái)，頂級開發(fā)團(tuán)隊(duì)只需要普通開發(fā)團(tuán)隊(duì)百分之一的資源就足夠了；同一個(gè)行業(yè)，有的人下午四點(diǎn)就離開客戶現(xiàn)場回酒店睡覺了，有的人凌晨四點(diǎn)還在辛苦勞累。這就是響應(yīng)水平的差異。

小知識：基于不同的專業(yè)積累與做事方式，產(chǎn)出有數(shù)十、數(shù)百倍的差距。

知識積累是一個(gè)緩慢的過程，本文從方法層面講一講在業(yè)務(wù)頻繁變化情況下如何應(yīng)對。

2. 前置思考

在開始之前我們先思考一下，業(yè)務(wù)對交付團(tuán)隊(duì)的期望究竟什么？高滿意度究竟是什么？多快好省當(dāng)然是絕對正確的答案，但和股市賺錢一個(gè)道理，賺一筆錢很容易，持續(xù)穩(wěn)定地賺錢很難。與某個(gè)范圍內(nèi)的多快好省相比，可預(yù)見性強(qiáng)、穩(wěn)定、可靠才是長期交付合作關(guān)系的保障，這也是敏捷倡導(dǎo)“長期關(guān)系”的原因。

小知識：每個(gè)月產(chǎn)量穩(wěn)定提升 5% 的團(tuán)隊(duì)，一年的產(chǎn)量就能提升 60% ！

二、理解迭代容量

實(shí)現(xiàn)對變化的應(yīng)對與管理，一種敏捷方法是迭代（Iteration）。通過不斷的迭代，使產(chǎn)品逐漸符合客戶的需求；通過提高穩(wěn)定性和可預(yù)見性，使迭代容量（Capacity）不斷增加，從而提升產(chǎn)量，這是迭代管理的另一個(gè)目標(biāo)，其核心概念是時(shí)間盒（Timeboxing）。

1. 時(shí)間盒控制

每個(gè)迭代是一個(gè)時(shí)間盒，經(jīng)過多年的普及，很多人已經(jīng)理解到時(shí)間盒是剛性的，不能隨意調(diào)整周期。但許多團(tuán)隊(duì)只專注于如何控制迭代的周期，沒有注意到時(shí)間盒是對任務(wù)完成具體時(shí)間（specific deadline）的約束。

Timeboxing is a goal-oriented time management strategy to help you increase productivity and reduce procrastination. When you create a “timebox,” you’re setting a goal to finish a particular task within a certain time frame.[1]
Timeboxing is a simple time management technique that involves allotting a fixed, maximum unit of time for an activity in advance, and then complete the activity within that time frame.[2]
The purpose of timeboxing is to ensure that you use your time productively.[3]
Timeboxing is a time management technique that involves setting fixed amounts of time for tasks to be completed.[4]

可見，敏捷工作方法對人的基本素質(zhì)有一定要求。對完成時(shí)間的緊迫度、在實(shí)現(xiàn)條件具備、環(huán)境干擾可控的情況下專注、高效地完成工作，是成為“敏捷型員工”的準(zhǔn)入門檻。其次，才是管理者如何提供條件的問題。

三、案例：失敗的控制

曾經(jīng)負(fù)責(zé)改進(jìn)一個(gè)面臨巨大交付困難的團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)反饋需求太多，做不完，所以交付差，在第一個(gè)改進(jìn)的迭代開始前，我們和產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、開發(fā)負(fù)責(zé)人一起評估了需求量、交付資源，確保雙方達(dá)成了一致。但在迭代開發(fā)過程中，把團(tuán)隊(duì)的提交記錄導(dǎo)出來一看，晚上八點(diǎn)、十點(diǎn)、十二點(diǎn)直到凌晨二點(diǎn)，還有人在提交代碼！

團(tuán)隊(duì)反饋凌晨工作的人是在處理線上事件。

于是我們終于抓出了“實(shí)施敏捷后”交付效能越來越差的原因，如下圖所示。

1. 工作方式差距

分析原因，我們發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)還在延續(xù)過去的工作方式，無法跟上敏捷“快”的節(jié)奏：

• 缺少產(chǎn)品 Backlog 導(dǎo)致需求的能見度、預(yù)見性差。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人按照過去版本火車的工作方式和節(jié)奏準(zhǔn)備每個(gè)迭代的需求，與業(yè)務(wù)溝通頻率低，在開發(fā)進(jìn)入中后期才組織下一迭代的業(yè)務(wù)需求收集會(huì)，每個(gè)迭代前都需要反復(fù)澄清，擠壓迭代開發(fā)周期，為避免開發(fā)空載，在迭代結(jié)束時(shí)團(tuán)隊(duì)不得不勉強(qiáng)接收需求，使進(jìn)入迭代的需求質(zhì)量良莠不齊。
• 需求質(zhì)量影響開發(fā)質(zhì)量。為了快，大部分版本火車中的質(zhì)量活動(dòng)（開發(fā)自測報(bào)告、版本提測報(bào)告、質(zhì)量驗(yàn)證報(bào)告）都丟掉了，導(dǎo)致版本質(zhì)量嚴(yán)重下滑。
• 強(qiáng)行迭代發(fā)布，每個(gè)迭代都產(chǎn)生大量的線上事故，不斷累積修復(fù)工作量。

建立產(chǎn)品 Backlog 、形成每周一輪業(yè)務(wù)需求收集澄清的節(jié)奏、將線上事件數(shù)量納入迭代工作項(xiàng)、通過全員的計(jì)劃會(huì)議來評估工作量，幾項(xiàng)改進(jìn)完成后，可排期需求很快穩(wěn)定積累三個(gè)月左右的量，供開發(fā)負(fù)責(zé)人更好地設(shè)計(jì)架構(gòu)與模塊，線上事件數(shù)量在穩(wěn)定下降，測試缺陷數(shù)量也開始收斂。但與真正的敏捷工作方式相比，還缺少一些新的能力支撐。

從交付過程來看，當(dāng)前的開發(fā)、測試團(tuán)隊(duì)僅涉及到了很少的工作，紅色環(huán)節(jié)都由外部團(tuán)隊(duì)（BA、配置中心、集成驗(yàn)證）完成。比如一些緊急測試版本的發(fā)布，還要半夜給別的團(tuán)隊(duì)打電話申請支持。

小知識：敏捷倡導(dǎo)的“團(tuán)隊(duì)自治”，不是表面理解的“決策自主”，而是交付過程盡可能降低外部依賴，包括決策的依賴、業(yè)務(wù)的依賴、技術(shù)的依賴，等等……

2. 交付能力差距

如果我們將這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作擴(kuò)大覆蓋到交付全過程（從需求到驗(yàn)收），又需要克服哪些挑戰(zhàn)呢？通過評估，團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的技能還不足以完成所有工作。以下評估結(jié)果是通過問卷調(diào)查的方式讓團(tuán)隊(duì)自評再綜合打分，比如自動(dòng)化一項(xiàng)，調(diào)研的是測試人員對各類自動(dòng)化工具的知曉、配置和項(xiàng)目中使用程度的自我評價(jià)。

從上圖可以看到，要滿足敏捷交付的要求，團(tuán)隊(duì)還需要擴(kuò)展很多的能力項(xiàng)。

3. 改進(jìn)成效

通過問題發(fā)現(xiàn)、原因分析、工作方式改進(jìn)和能力校準(zhǔn)，以及組織級的自動(dòng)化平臺(tái)工具引入，經(jīng)過四個(gè)迭代的指導(dǎo)和數(shù)月的回訪觀察，該團(tuán)隊(duì)最終成為敏捷實(shí)施標(biāo)桿，年底獲得年度客戶滿意度評分第一名。

四、管理迭代容量

結(jié)合上面的案例，成功的迭代管理應(yīng)包含三個(gè)必須步驟：

第一步，評估。對迭代內(nèi)所有的工作項(xiàng)（workitems）進(jìn)行透明，包括顯性的交付工作項(xiàng)、隱性的事件處理及各個(gè)環(huán)節(jié)中的移交隱性工作（如環(huán)境配置更改、測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備）。

第二步，規(guī)劃。提高需求的可預(yù)見性。轉(zhuǎn)為敏捷工作方式后，與客戶和業(yè)務(wù)的溝通需要更頻繁，形成滾動(dòng)的需求收集與優(yōu)先級調(diào)整，將變更盡可能控制在需求澄清階段，對已澄清的需求進(jìn)行條目化整理，錄入 Backlog 。

第三步，計(jì)劃。基于評估的結(jié)果，對規(guī)劃產(chǎn)生的需求 Backlog ，基于其澄清質(zhì)量、業(yè)務(wù)優(yōu)先級挑選進(jìn)入迭代的需求條目。

許多企業(yè)是從瀑布式、CMMI 轉(zhuǎn)型敏捷。CMMI 起源于 NASA 系統(tǒng)工程方法，航天事件通常是重大事件，因此，CMMI 重視精確，不喜歡變化，通過需求基線來控制變化、事后回溯改進(jìn)。而軟件的重要特征是可修改性，且滿足市場需求通常有一個(gè)從模糊到相對準(zhǔn)確的過程，因此，敏捷倡導(dǎo)擁抱變化，但根據(jù)能力的不同，擁抱變化的結(jié)果會(huì)出現(xiàn)三種等級。

1. 負(fù)荷級

負(fù)荷級的特點(diǎn)是缺乏對迭代容量的理解和管理手段，對變化全盤接收?？赡苡行┤藭?huì)說，業(yè)務(wù)太強(qiáng)勢，開發(fā)太弱勢，沒有談判的余地。

談判的目的是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的目的是尋找共贏范圍，尋找共贏范圍的前提是陳清利害關(guān)系，陳清利害關(guān)系的前提是有事實(shí)和數(shù)據(jù)支撐，這正是管理的基本動(dòng)作。

實(shí)際上是因?yàn)殚_發(fā)團(tuán)隊(duì)缺乏管理能力，才沒有談判的資格，負(fù)荷級的開發(fā)團(tuán)隊(duì)、業(yè)務(wù)雙向不滿。

2. 應(yīng)對級

吃盡苦頭之后，團(tuán)隊(duì)終于意識到不能全盤接收業(yè)務(wù)的變化，開始采用“鎖定期”強(qiáng)制業(yè)務(wù)、產(chǎn)品在迭代計(jì)劃之前想清楚優(yōu)先級和功能細(xì)節(jié)。這在一定程度上緩解了迭代內(nèi)的干擾，但計(jì)劃始終跟不上變化，一些需求最后還是要調(diào)整，甚至在很多時(shí)候出現(xiàn)問題需求先上線，下個(gè)迭代再調(diào)整的浪費(fèi)。

在這個(gè)階段，開發(fā)團(tuán)隊(duì)的迭代交付開始穩(wěn)定，但業(yè)務(wù)滿意度會(huì)持續(xù)下降。業(yè)務(wù)開始提問：敏捷方法解決了開發(fā)測試團(tuán)隊(duì)的問題，但沒有解決我們的問題。敏捷有沒有解決我們的問題的方法？

3. 管理級

具體的擁抱變化的方法并沒有成文，而是來自實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)?；氐轿恼马敳康膯栴}，我們來講一講迭代內(nèi)需求變更的處理的幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，主要是對迭代內(nèi)需求條目的變更管理。

• 暫停：對已進(jìn)入開發(fā)又發(fā)生優(yōu)先級變更的需求，采取暫停措施，啟動(dòng)其它迭代內(nèi)需求開發(fā)。
• 移除：對未進(jìn)入開發(fā)又發(fā)生優(yōu)先級變更的需求，將其退回到 Backlog ，填充文檔、學(xué)習(xí)、分享及自動(dòng)化類提高長期效率的任務(wù)。
• 替換：對需要進(jìn)入當(dāng)前迭代的需求，對等點(diǎn)數(shù)替換未進(jìn)入開發(fā)的需求，保持迭代容量不變。

要做到管理級，需在需求質(zhì)量、工程能力和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)能力上有較高的水平：

• 需求準(zhǔn)入門檻要求：開發(fā)團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品/業(yè)務(wù)形成一致的需求質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，能夠雙向評估需求質(zhì)量；
• 代碼分支工作紀(jì)律：通過特性分支開發(fā)需求條目，每日同步主干變更并構(gòu)建測試；
• 自我效率提升：主動(dòng)性、有隨時(shí)可用的團(tuán)隊(duì)改進(jìn)任務(wù)項(xiàng)。

因此，實(shí)現(xiàn)敏捷是一個(gè)全面的組織能力治理的過程，敏捷對個(gè)人而言是一種成長，對組織而言也是一種市場篩選。

參考

• Try timeboxing: The goal-oriented time management strategy, Asanahttps://asana.com/resources/what-is-timeboxing
• Timeboxing, Clockifyhttps://clockify.me/timeboxing
• Timeboxing: Maximizing Your Productivity, MindToolhttps://www.mindtools.com/pages/article/timeboxing.htm
• The Ultimate Guide to Timeboxing, Calendarhttps://www.calendar.com/timeboxing/

#專欄作家#

陳加興，微信公眾號：加興曰，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。陳加興，場量科技創(chuàng)始人，研究領(lǐng)域：研發(fā)組織效能、數(shù)字平臺(tái)、SaaS創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略。

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