筆者復盤了做一個SaaS行業(yè)CRM系統(tǒng)的關鍵節(jié)點以及重要事項。

從項目啟動到現(xiàn)在差不多大半年的時間，這半年中我經(jīng)歷了CRM系統(tǒng)從0-1的搭建過程。不過與以往接觸的CRM系統(tǒng)不同，這次我主要負責的系統(tǒng)是面向SaaS行業(yè)。從產(chǎn)品形態(tài)上看，SaaS行業(yè)屬于B2B行業(yè)大類，但也有著其獨有的特征。

這篇文章我希望通過講故事的方式分享我在V1.0版本時遇到的業(yè)務問題以及解決方案，大家如果有不一樣的見解，也歡迎大家在評論區(qū)進行問題探討。

一、產(chǎn)品V0.1版本的建立

在剛到公司之前，公司主要以某細分領域的定制化項目作為主要的盈利方式。在這之后公司希望結(jié)合自身領域上的優(yōu)勢將自己的產(chǎn)品SaaS化，這其中一方面是出于對產(chǎn)品通用性角度考慮：在這個細分領域中各企業(yè)的業(yè)務流程有著較多的相似之處，實現(xiàn)產(chǎn)品通用化是可行的；當然更重要的是從商業(yè)角度考慮，這樣能夠降低產(chǎn)品的開發(fā)與維護成本；同時通過按需訂閱的方式能夠爭取更多中小“長尾組織”的有限預算。

我在來到公司負責的第一個項目就是將系統(tǒng)架構進行SaaS化改造：首先按照戰(zhàn)略思路將產(chǎn)品功能劃分為基礎服務級、應用模塊級，同時支持高可配置化的菜單及功能來滿足多租戶不同的業(yè)務需求，之后將系統(tǒng)權限改造為多租戶權限模式，將應用模塊與租戶ID做靈活關聯(lián)從而實現(xiàn)按需購買服務。

有關SaaS產(chǎn)品化改造的話題我先大概說到這，更具體的改造細節(jié)我會在后面的文章中為大家介紹。

而在改造的過程中，就逐漸有了CRM系統(tǒng)雛形：系統(tǒng)權限在劃分為多租戶后，需要企業(yè)后臺系統(tǒng)需要有設置多租戶入駐信息及租戶開通功能，這也就完成了客戶信息的采集與創(chuàng)建，因此我也稱之為CRM產(chǎn)品的V0.1版本。

二、SaaS業(yè)務的快速擴張促進項目啟動

由于是SaaS產(chǎn)品的初步嘗試，公司在商業(yè)模式上并沒有在初期就選擇付費，而是希望通過免費的形式獲得更高的市場占有率，樹立品牌認同；同時持續(xù)打磨產(chǎn)品，而后再逐步將產(chǎn)品模塊升級，并在原有的基礎上做增值服務。

這一打法在市場上確實獲得了預期成效：我們在短短一年多的時間內(nèi)從40w用戶量暴漲至240w，租戶數(shù)也達到將近1w，用戶量遠遠超過入駐即付費的其他平臺。

卻也隨之帶來更多業(yè)務問題：由于大部分客戶是免費入駐與使用產(chǎn)品，產(chǎn)品的運營成本不降反升。因為一方面客戶的免費入駐并不能為公司帶來收入；與此同時，在售后服務上又需要投入更多的時間和人力成本來培訓客戶，并要及時解答客戶提出的問題。

這時有的同學會問：為什么不通過植入廣告的方式來緩解資金壓力呢？

1. 我們的是to B的商業(yè)軟件產(chǎn)品，主要以提升工作與管理效率為目的；
2. 我們所處的行業(yè)十分敏感，不宜通過商業(yè)廣告的形式進行變現(xiàn)。

由于收益增長的壓力與成本的提升，導致市場與客戶運營部門沒有足夠的彈藥擴充人手，總共不超過12個人的團隊在產(chǎn)品上線初期，每天需要應對客戶不斷打來的電話，同時需要參與開拓市場與售前咨詢?nèi)蝿?，可謂是身兼多職。

后來，在線上產(chǎn)品慢慢打磨與過渡接近完整后，公司希望能夠通過對部分應用采用增值服務的形式實現(xiàn)SaaS產(chǎn)品的業(yè)務增長。而爭取的客戶對象則主要是來自平臺在搭建初期積累的這些線索客戶，使之成為高意向潛在付費客戶并完成付費轉(zhuǎn)化。

這是面臨的問題是：如何通過現(xiàn)有的團隊來管理與維護如此大體量的客戶？這需要引入客戶管理系統(tǒng)來解決此問題。

三、項目啟動前的研討：自主研發(fā)還是外部采購？

關于系統(tǒng)是通過自研還是外采的問題，我們團隊之間討論過多次。相信很多公司也會有此困惑，如果選擇外采，其優(yōu)勢是團隊將節(jié)省大量的研發(fā)及時間成本，但是需要找到與產(chǎn)品業(yè)務契合的系統(tǒng)才能有效實施。

最終我們選擇了自研系統(tǒng)，原因有以下幾點：

1. 產(chǎn)品運營初期，產(chǎn)品戰(zhàn)略及商業(yè)模式還有待市場考證，需要快速的響應市場快速迭代
2. 市面上的通用CRM系統(tǒng)不能滿足當前的業(yè)務需求
3. 系統(tǒng)與自身產(chǎn)品的連接較為緊密，需要提供豐富的接口來支持，同時也要相應接口的不斷變化

四、明確項目核心問題

在項目啟動后，系統(tǒng)待解決的核心問題是：在銷售人員較少的情況下，通過系統(tǒng)提升客戶營銷與管理效率，并最終并實現(xiàn)業(yè)務增長。

基于這個核心問題拆解成兩個部分，如下圖所示：

4.1 業(yè)務流程再造

由于是從0到1運營一條新的SaaS產(chǎn)品線，我們需要基于全新的產(chǎn)品形態(tài)設計與以往項目型銷售不同的業(yè)務流程。為此我也做了很多產(chǎn)品調(diào)研，從商業(yè)模式上分析SaaS產(chǎn)品與原先銷售模式的不同。

首先相比于項目型銷售，SaaS產(chǎn)品的客單價較低，更多的收入將來自于客戶的續(xù)費與增購。這就意味著以客戶為中心的銷售模式將確立主導地位。所謂“以客戶為中心的銷售模式”的核心就是要參與客戶的全生命周期，了解客戶在使用過程中產(chǎn)生的各種需求，并及時快速的響應需求。通過這樣的銷售模式才能真正服務好客戶，只有通過這樣的方式，才能獲得更多的二次收益。

SaaS產(chǎn)品與項目型銷售的第二點不同，是更為注重數(shù)據(jù)驅(qū)動而非營銷驅(qū)動。用戶在使用SaaS產(chǎn)品的替換成本會更低，即便客戶在銷售人員的說服下完成了首單消費，如果產(chǎn)品并不是他們真正需要的，也會直接流失掉。因此SaaS產(chǎn)品需要借助更多的數(shù)據(jù)挖掘潛在客戶而非完全通過線下完成。

基于主流SaaS銷售模式調(diào)研，并結(jié)合公司在組織人員架構與現(xiàn)有業(yè)務現(xiàn)狀，我對業(yè)務流程進行了重新梳理，流程大致如下圖所示：

在圖中我列出了幾個重要的流程節(jié)點：

4.1.1 線索獲取

考慮前期有限的推廣資源以及較低的投資回報率，公司并沒有使用付費的市場推廣形式。好在產(chǎn)品較好的口碑與高日活量使得在百度搜索的權重較高，加上產(chǎn)品是免費使用，每日的入駐用戶仍保有穩(wěn)定增長。

4.1.2 線索認證

對于線索認證這一階段的考慮是通過系統(tǒng)目標賬戶營銷（ABM）+人工的方式篩選合格線索（MQL）：

• 其中系統(tǒng)目標賬戶營銷（ABM）是指通過系統(tǒng)獲取用戶在瀏覽付費增值應用時的瀏覽記錄與習慣，通過系統(tǒng)規(guī)則標記為潛在客戶；
• 合格線索（MQL）則是根據(jù)銷售人員以往的經(jīng)驗，手動錄入潛在客戶信息。

兩種潛在客戶獲取方式分別存成獨立的數(shù)據(jù)表單放入數(shù)據(jù)庫中。

這樣做的好處是能夠最大程度上起到輔助銷售的作用，減少銷售人員在客戶跟蹤與識別上的工作量；在此同時，通過數(shù)據(jù)還可以挖掘出銷售人員在客戶識別時的視線盲區(qū)，不放過任意一個線索機會。

4.1.3 商機客戶轉(zhuǎn)化

嚴格意義上，線索質(zhì)量驗證與培育應由市場部SDR來完成，而后將合格線索轉(zhuǎn)到銷售人員手中做商機客戶的轉(zhuǎn)化。但由于產(chǎn)品初期并未配備相關人員，這兩個步驟都由同一個銷售人員共同完成。

4.1.4 成交客戶的續(xù)費與增購

前面說到，SaaS產(chǎn)品的大部分收入來自于此步驟，因此在客戶完成首單交易后需要做更多的工作，以便實現(xiàn)客戶留存并盡可能使之成為高凈值推薦客戶（NPS）。

在業(yè)務實施的開始階段，我與客戶運營部的負責共同制定了詳細的相關工作內(nèi)容及流程：包括客戶的回訪與跟進頻次，產(chǎn)品bug與需求的反饋，客戶培訓與二次銷售流程等等。結(jié)合用戶需求及業(yè)務場景設計產(chǎn)品解決方案，具體解決方案我也會在后面的內(nèi)容中提到。

4.2 組織架構的優(yōu)化

在制定了新的業(yè)務流程之后，在組織架構層面也會隨之調(diào)整。客戶運營部門明確了崗位角色與分工，一部分人員被拆分到專門負責客戶拓展與售前咨詢的銷售團隊；另一部分進入負責售后咨詢而增購的客戶成功團隊。

五、產(chǎn)品路線圖規(guī)劃

在明確了待解決的業(yè)務問題后，我們將產(chǎn)品明確定位在“以客戶為中心”的核心思路。也就意味著產(chǎn)品功能會在緊張的開發(fā)排期中作出取舍。保留現(xiàn)階段最需要解決的業(yè)務問題，同時砍掉與之無關的功能，將視角聚焦在“客戶”上。如下圖所示：

圖中簡要列出了一個產(chǎn)品結(jié)構示意圖，從中可以大致了解產(chǎn)品的全貌。從整體架構上看，我將線索管理與客戶成功管理拆分為兩個模塊，并按照各業(yè)務部門職能將權限按照整體模塊分配給銷售部與客戶成功部。當客戶處于未達成交易狀態(tài)時，該條客戶會存入線索管理中由銷售部跟進，而當客戶完成首單后，客戶數(shù)據(jù)將流轉(zhuǎn)至客戶成功管理中挖掘二次銷售商機。

此外，灰色部分代表暫時舍棄掉的功能，至于舍棄的原因在于客戶營銷與拓展部門的人數(shù)遠沒有達到通過系統(tǒng)管理的程度，因此暫時不需要開發(fā)相應功能。

5.1 線索管理與權限管理

線索管理是銷售過程管理中最傳統(tǒng)，同時也是最經(jīng)典的部分；而權限管理是所有后臺管理系統(tǒng)的必備工具，基于RBAC的權限設計方法也比較固定和基礎，這兩部分內(nèi)容在很多CRM產(chǎn)品相關文章中都有涉及，我就在此不做過多描述。

5.2 客戶成功管理

客戶成功管理是SaaS領域最重要的部分，一個好的CSM業(yè)務體系需要介入客戶的完整生命周期中，包括客戶的初期促活、中期的客戶意見反饋與使用指導。只有服務好客戶的每一步，才能最終達成續(xù)費或增購的最終業(yè)務目的，實現(xiàn)企業(yè)收入增長。

在客戶流轉(zhuǎn)至客戶成功模塊后，平臺會對客戶的使用情況進行數(shù)據(jù)監(jiān)控，讓客戶成功經(jīng)理實時了解用戶的使用情況；并通過系統(tǒng)規(guī)則提示哪些客戶疑有流失征兆，并設置流失預警，提醒他們及時跟進。

此外，根據(jù)特定的業(yè)務場景我將商機管理模塊放入客戶成功模塊，使得正式客戶表與商機形成1對n的關系，并間接與訂單關聯(lián)；而處于未達成交易狀態(tài)的潛在客戶則直接與訂單1對1關聯(lián)，用戶可直接由線上創(chuàng)建訂單。這樣做的考慮是既能夠簡化首單流程，又能在客戶成功階段增加對商機過程的管理。為項目后期的客戶終身價值（CLV）建模提供較為準確的數(shù)據(jù)依據(jù)。

智能分析模塊是CRM產(chǎn)品中非常重要的一部分，但由于初版上線時間緊任務重，以及數(shù)據(jù)的不完整，因此將放入二期需求；并在一期做好客戶信息及銷售過程數(shù)據(jù)的整合與沉淀，搭建數(shù)據(jù)倉庫。

以上是我對V1.0版本CRM產(chǎn)品的設計過程介紹，由于篇幅原因就不再展開對每個功能細節(jié)的具體討論。

六、總結(jié)與復盤

回顧整個項目，我認為收獲到最多的是對產(chǎn)品全局把控的策略與思路。在產(chǎn)品規(guī)劃初期，要對現(xiàn)在以及未來的業(yè)務發(fā)展趨勢作出前瞻性預估，從而讓系統(tǒng)架構更具擴展性；同時要學會平衡成本與產(chǎn)出，用最小的開發(fā)與人力成本完成當前最緊迫的業(yè)務問題，在不斷地抉擇與取舍中驗證正確的方向前進。

本文由 @阿貓阿狗 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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