如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品的roadmap?
合適的從路線圖可以從兩個(gè)角度實(shí)現(xiàn):它實(shí)現(xiàn)了大目標(biāo)(公司的愿景),但它同時(shí)可以足夠靈活,能適應(yīng)市場(chǎng)的變化。更關(guān)鍵的是,它被整個(gè)團(tuán)隊(duì)所理解和支持。
《從點(diǎn)子到產(chǎn)品》的前兩個(gè)部分,我從業(yè)務(wù)模式到產(chǎn)品框架,從需求調(diào)研到業(yè)務(wù)流程,系統(tǒng)的復(fù)盤了整個(gè)O2O平臺(tái)的搭建過程,講述的內(nèi)容都是圍繞如何進(jìn)行產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。
從今天開始,我們要進(jìn)入到第三個(gè)環(huán)節(jié)——作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理到底如何管理整個(gè)新產(chǎn)品的開發(fā)過程,這包括產(chǎn)品路徑的規(guī)劃,產(chǎn)品開發(fā)流程的管理等內(nèi)容。
產(chǎn)品臃腫、人浮于事,本質(zhì)上就在于缺乏對(duì)產(chǎn)品現(xiàn)狀準(zhǔn)確和透徹的了解,沒有能夠有效的規(guī)劃產(chǎn)品的發(fā)展路徑,從而導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)陷入一種迷茫和慌亂的狀態(tài)。這似乎是管理層和老板們的事情。但作為一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理,我認(rèn)為你是時(shí)候想想這個(gè)問題了。
——你的產(chǎn)品將如何發(fā)展,應(yīng)該怎樣規(guī)劃它的未來?
01 未來將往何處去?
產(chǎn)品路徑這個(gè)詞聽起來似乎很容易,最終輸出的也無非就是一張圖,但這種圖的作用和繪制的難度,可能跟你想象中的有一些不太一樣。
我們都認(rèn)為自己在采用最佳實(shí)踐,行走在正確的路徑上,但實(shí)際上,很多團(tuán)隊(duì)包括我親歷的很多團(tuán)隊(duì),都處于不斷的開發(fā)功能,不斷的發(fā)布新版本的循環(huán)中,遺憾的是并沒有真正做成很像樣子的產(chǎn)品。
回顧這些年我經(jīng)歷的項(xiàng)目,我總結(jié)起來造成這種情況的原因就出在“產(chǎn)品路線圖”上——我們沒有能夠讓自己走在一個(gè)正確的方向上。
那么,到底什么是產(chǎn)品路線圖?
路徑,根據(jù)百科的定義指的是使用繪圖工具創(chuàng)建的任意形狀的曲線,用它可勾勒出物體的輪廓,所以也稱之為輪廓線。
產(chǎn)品路徑圖是產(chǎn)品需求在時(shí)間軸上的總體視圖,宏觀的展示了產(chǎn)品的發(fā)展方向以及團(tuán)隊(duì)何時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
可見,產(chǎn)品路徑是為團(tuán)隊(duì)指明的一個(gè)方向,這個(gè)方向告訴我們要做什么,不做什么,也就是回答我們將往何處去的問題。
我們具體看一個(gè)已經(jīng)被“馬賽克”化的真實(shí)產(chǎn)品路徑圖:
產(chǎn)品路徑示意圖
橫軸是時(shí)間進(jìn)度,它表示在這個(gè)節(jié)點(diǎn)范圍內(nèi)我們應(yīng)該去做什么,怎么去投入資源,會(huì)產(chǎn)出什么。也就是產(chǎn)品路徑圖是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景規(guī)劃,提供了如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的作業(yè)指導(dǎo)書。
縱軸則是具體要實(shí)現(xiàn)的“產(chǎn)品主題”,建議復(fù)習(xí)上此前關(guān)于架構(gòu)的文章,有詳細(xì)描述。
從上圖可見,有效的路線圖不僅僅是一個(gè)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品發(fā)布和功能的時(shí)間表,它可以是很多東西,但不是產(chǎn)品功能的簡單羅列,更不是一個(gè)靜態(tài)的時(shí)間表。
1)不要把那些細(xì)細(xì)碎碎的產(chǎn)品功能當(dāng)成了產(chǎn)品發(fā)展路徑,要把目標(biāo)定位在企業(yè)的愿景上。
路線圖是如何達(dá)成組織愿景的階梯和橋梁,它指明了方向,最終的產(chǎn)出就是為了達(dá)成這一目標(biāo)所的可量化成果。
2)不要把一個(gè)靜態(tài)的產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃當(dāng)作產(chǎn)品發(fā)展路徑,而要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境靈活調(diào)整。在創(chuàng)建產(chǎn)品路線圖時(shí),對(duì)資源投入和完成節(jié)點(diǎn)不是首要考慮的問題,這些內(nèi)容都必須根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)展不斷細(xì)化調(diào)整。
把產(chǎn)品路徑圖理解為產(chǎn)品發(fā)布計(jì)劃書,所帶來的最嚴(yán)重問題就是讓團(tuán)隊(duì)限于產(chǎn)品功能的交付,卻沒有關(guān)注是否為用戶創(chuàng)造了價(jià)值。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)必然把焦點(diǎn)內(nèi)縮為交付時(shí)期,這將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)只顧完成KPI指標(biāo),而不是用戶價(jià)值。
你創(chuàng)建出來的路線圖既要足夠靈活,能夠根據(jù)市場(chǎng)情況作出變化,同時(shí)又能確保你在朝著組織的愿景而開發(fā)有價(jià)值的產(chǎn)品,并最終實(shí)現(xiàn)組織的商業(yè)目標(biāo)。
3)不要讓你的產(chǎn)品路徑圖變成一個(gè)脫離實(shí)際的、僵化的紀(jì)念碑,而是站在更宏觀的角度考慮整個(gè)產(chǎn)品全生命周期,思考如何能夠圍繞組織的整體戰(zhàn)略,將各方面資源整合起來,快速形成合力,推動(dòng)產(chǎn)品的真正落地。
這是產(chǎn)品路徑圖的最核心意義。
02 我們將要做些什么?
產(chǎn)品路徑圖不是做成一個(gè)產(chǎn)品的功能清單,它應(yīng)該是什么呢?
答案是:主題,也就是需求在邏輯上和業(yè)務(wù)流程上經(jīng)過處理過的分類特性。比如針對(duì)圖片的處理,包括縮放、裁剪、合并等具體功能,但邏輯上它們都是一個(gè)“編輯”分類,編輯就是一個(gè)主題。
制定產(chǎn)品路徑圖時(shí),之所以反對(duì)直接的功能堆砌,其深層次的原因是“主題”不僅代表一個(gè)用戶的痛點(diǎn),也涵蓋解決這個(gè)問題的諸多可能性。它能夠引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在嘗試解決問題時(shí)進(jìn)行深入的討論“為什么”,而不是直接照搬“功能”。
主題和“功能”最大的區(qū)別是,構(gòu)成“主題”的要素包括:產(chǎn)出、成果、影響。
- 產(chǎn)出也就是當(dāng)下要做的工作,也就是產(chǎn)品的具體功能。但它不包括具體的解決方案,需要在落地過程中發(fā)揮團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力去完善。
- 成果是想要達(dá)成的成就目標(biāo),這個(gè)功能想要解決的具體問題,那些深刻困擾用戶的核心問題。
- 影響則是隨著成果所帶來的某項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)的變化。產(chǎn)品路徑圖既然是指導(dǎo)書,最終都必須落地到具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)上,而不只是一味的堆砌產(chǎn)品功能。從這點(diǎn)出發(fā),我們也應(yīng)該意識(shí)到,真正的產(chǎn)品經(jīng)理需要為最終業(yè)績目標(biāo)負(fù)責(zé)。
比如:地板有水,直接的解決方法是用抹布擦干,但這種方法并不能讓我們真正了解問題的真正原因。事實(shí)上,解決”地板有水“這個(gè)問題的最佳方案可能是翻修下水道。
主題是問題、需求、目標(biāo)的結(jié)合,是產(chǎn)品開發(fā)范疇的集合,它標(biāo)示出你想要獲取的業(yè)務(wù)目標(biāo),而不僅僅是產(chǎn)品功能的羅列組合。
當(dāng)把這些具體解決方案從路徑圖上拿掉以后,你會(huì)發(fā)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在解決問題上更自由,更有創(chuàng)造力。
以本系列的O2O平臺(tái)為例,在規(guī)劃整個(gè)產(chǎn)品時(shí),采用了“魚骨圖”的方式,系統(tǒng)性的把整個(gè)平臺(tái)的“功能”做了一個(gè)完整的梳理。
在做產(chǎn)品路徑規(guī)劃時(shí),推薦使用這種方式來做“主題”分類,以免出現(xiàn)疏漏。
在這個(gè)過程,我們就必須回到對(duì)需求分組的慎重上面來,充分考慮到產(chǎn)品的使用方式和流程,那些問題是用戶經(jīng)常性遇到的,提供某些產(chǎn)品特性后,會(huì)造成怎樣的影響,用戶的需求直接是否存在相似性和依賴性等等。
制定產(chǎn)品發(fā)展路徑圖的本質(zhì),就是為了指導(dǎo)我們的行動(dòng)如何才能達(dá)成計(jì)劃的目的,往大了說,也就是組織的業(yè)務(wù)愿景(好的產(chǎn)品愿景應(yīng)該告訴人們你的產(chǎn)品如何服務(wù)社會(huì)),它通過具體的成果檢驗(yàn)我們的工作。
行文至此,我相信你應(yīng)該大致明白到底是產(chǎn)品路徑圖,我們就可以開始著手繪制路徑圖。
03 迭代演進(jìn)是關(guān)鍵
產(chǎn)品路徑圖看上去那么復(fù)雜,除了我們沒有真正搞清楚它的本來面目,第二個(gè)原因是因?yàn)槲覀儾恢朗诸^上的產(chǎn)品當(dāng)前真正處于什么狀況,然后才是沒有掌握相應(yīng)的工具。
產(chǎn)品路徑規(guī)劃的核心問題在于你當(dāng)前的產(chǎn)品現(xiàn)狀和問題,以及你所期望的產(chǎn)品應(yīng)該是如何的。這兩者之間的差距如何才能實(shí)現(xiàn)跨越,為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需要投入多少資源,存在哪些風(fēng)險(xiǎn),涉及到哪些技術(shù)或問題需要解決。
這也是我在經(jīng)歷了很多混亂的局面以后才逐漸理解的一個(gè)問題,只是有些時(shí)候,這個(gè)問題的解決盡管有章可循,也不見得你很容易能夠操刀落地,有時(shí)反倒“惹火燒身”。
所以,有朋友說這個(gè)問題,歸根結(jié)底是老板的問題,而我想表達(dá)的意思是,如果你是PM,至少可以有解決這個(gè)問題意識(shí)和思路。
你想要解決這個(gè)問題,需要一套組合拳,關(guān)于路徑規(guī)劃的套路如下:
1. 期望達(dá)到怎樣的目標(biāo)
其實(shí)要想真正搞清楚我們期望達(dá)到的目標(biāo)并將其量化出來不是件容易的事情。(產(chǎn)品經(jīng)理一定要勇于和你的老板溝通這個(gè)問題,它決定了你所能蹦跶的高度,溝通這個(gè)問題的最佳時(shí)機(jī)是準(zhǔn)備入職之前。)
這里面包括的因素可以參考兩個(gè)核心指標(biāo):
其一是產(chǎn)品所處于的業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)(市場(chǎng)環(huán)境)。
產(chǎn)品路徑圖是一個(gè)產(chǎn)品的戰(zhàn)略方向,在規(guī)劃產(chǎn)品的發(fā)展路徑之前,必須要對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)基本的判斷,必須要清楚你的產(chǎn)品在今天有何價(jià)值,以及你對(duì)產(chǎn)品未來的價(jià)值預(yù)期——產(chǎn)品路徑圖必須要能結(jié)合這個(gè)價(jià)值紐帶。
產(chǎn)品的發(fā)展路徑策略和產(chǎn)品所處的生命周期階段相關(guān),在產(chǎn)品的引入、增長、成熟和衰退階段,其思路也會(huì)完全不一樣。
前期的重點(diǎn)是產(chǎn)品核心功能的開發(fā),進(jìn)入增長期更偏重的是:如何在用戶引導(dǎo)和留存方面,保證產(chǎn)品與市場(chǎng)匹配?在成熟期則更多的是考慮如何最大化發(fā)揮產(chǎn)品的商業(yè)價(jià)值,提升投資回報(bào)?
其二、是產(chǎn)品與用戶需求之間的距離(市場(chǎng)容量)。
市場(chǎng)空間不見得能夠準(zhǔn)確評(píng)估,但至少需要確保一個(gè)新產(chǎn)品是進(jìn)入一個(gè)有容量的環(huán)境,而不是過于狹窄的領(lǐng)域。比如:同是社交領(lǐng)域,熟人社交和陌生人社交是完全不同的市場(chǎng),職場(chǎng)社交又會(huì)更小一些,單一領(lǐng)域的社交又會(huì)進(jìn)一步縮小規(guī)模。
這兩個(gè)問題,解決的是“盤子大小”的問題,以及組織對(duì)自己的認(rèn)知問題和資源投入的決心和準(zhǔn)備。
所以,在加入任何一個(gè)團(tuán)隊(duì)之前,一定要能夠搞清楚市場(chǎng)空間和資源投入水平,不要一頭扎進(jìn)那個(gè)伸手見底的池子,更不要輕易入伙那些”先試試看“的團(tuán)隊(duì)。
ps:遠(yuǎn)離那些缺乏愿景規(guī)劃(一頭霧水)的團(tuán)隊(duì),是產(chǎn)品經(jīng)理們首先要準(zhǔn)備的行業(yè)水平。
2. 現(xiàn)在處于什么位置
搞不清楚情況是很危險(xiǎn)的事情,但確實(shí)很多產(chǎn)品的真實(shí)寫照,人們往往過于樂觀的估計(jì)當(dāng)前的水平。
對(duì)任何一個(gè)產(chǎn)品而言,在做產(chǎn)品規(guī)劃都必須梳理:當(dāng)前有哪些功能是真正用戶所喜愛的?哪些是能夠創(chuàng)造價(jià)值的?這些功能與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)由哪些優(yōu)勢(shì)或者差距?這些功能是否能夠真正的滿足用戶的需求和期待?
同時(shí),在技術(shù)上是否又有哪些優(yōu)勢(shì)和先天性的缺陷,這些都必須有非常的清晰自我認(rèn)知,通過對(duì)標(biāo)行業(yè)找到差距,找準(zhǔn)具體的問題點(diǎn)是非常經(jīng)濟(jì)的做法。
這個(gè)分析可以借助SWOT,詳細(xì)的梳理當(dāng)前產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì),風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。通過對(duì)現(xiàn)狀和目標(biāo)的對(duì)比找到你應(yīng)該規(guī)劃的核心差異化能力,這個(gè)才是產(chǎn)品經(jīng)理真正要努力的目標(biāo)。
3. 需求歸類和價(jià)值評(píng)估
這里實(shí)際上就是前文的“主題”,如何進(jìn)行評(píng)估需求進(jìn)行價(jià)值打分,如何進(jìn)行需求排序,這些都是“技術(shù)”層面的問題,不再詳細(xì)展開。
4. 確定時(shí)間框架
產(chǎn)品路徑圖的時(shí)間框架,我的建議是以季度為單位,不同的產(chǎn)品要具體分析,但沒必須做成里程碑,制定某月某日的規(guī)劃是沒有意義的。
5. 分階段演進(jìn)
好的產(chǎn)品路線圖從兩個(gè)角度實(shí)現(xiàn):自頂向下和自底向上的演進(jìn)。
任何產(chǎn)品規(guī)劃都是一個(gè)分階段的逐步演進(jìn)過程,即在搞清楚具體的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)(商業(yè)目標(biāo))后,將宏大的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐一分解。然后,再對(duì)各個(gè)子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)難度,投入成本等綜合因素考量確定產(chǎn)品分階段的發(fā)展規(guī)劃。
這種自頂向下的思路,包括從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的逐漸落地的過程,也包括從老板到一線銷售的有序推動(dòng)。但你不能僅僅只進(jìn)行自頂向下的產(chǎn)品管理,因?yàn)檫@意味著你沒有注意到市場(chǎng)上發(fā)生了什么。
所以,你需要跟自底向上法糅合在一起,這種辦法會(huì)考察出現(xiàn)的所有機(jī)會(huì),包括不同團(tuán)隊(duì)的實(shí)現(xiàn)方案,不同用戶的反饋建議,以及從市場(chǎng)和競(jìng)爭對(duì)手中獲知的信息等等。
同時(shí),技術(shù)本身的發(fā)展演進(jìn),也是產(chǎn)品規(guī)劃所需要重點(diǎn)考慮的因素。
一個(gè)有效的產(chǎn)品路徑,一定是按照一定的時(shí)間框架,從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個(gè)維度建立互相促進(jìn)匹配關(guān)系,根據(jù)組織的投入和收益水平,以及市場(chǎng)的發(fā)展?fàn)顩r分階段的演進(jìn)。
產(chǎn)品路徑圖不但反應(yīng)我們所要完成的工作,也顯示所需要投入的資源和研發(fā)周期。
04 常用工具推薦
工欲善其事必先利其器,好的工具當(dāng)然對(duì)我們的工作有極大的幫助。
產(chǎn)品路徑圖也有很多優(yōu)秀的工具,比如:
- RoadMunk:https://roadmunk.com
- Aha:https://www.aha.io
實(shí)際上,完全可以用我們最日常的excel、思維導(dǎo)圖就可以做到,比如:xmind的很多使用功能,很多人并不了解,前文的魚骨圖就是xmind直接提供的功能。
xmind
(ps:動(dòng)圖非本人所作,個(gè)人更傾向于用xmind,而且把它用好了,可以代替很多工具。)
產(chǎn)品路線圖的規(guī)劃,取決于產(chǎn)品本身發(fā)展以及公司的成熟度。
著眼于短期的成果時(shí),勢(shì)必側(cè)重于監(jiān)控眼前的產(chǎn)出,而隨著公司發(fā)展,通過都會(huì)開始思考遙遠(yuǎn)的未來,這也會(huì)讓我們改變?cè)认胍非蟮臇|西,拿下更大的市場(chǎng)擁有更開闊的愿景。
<本文完>
#專欄作家#
杜松,公眾號(hào):產(chǎn)品微言,人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。專注于人工智能方向,擅長產(chǎn)品規(guī)劃和架構(gòu)設(shè)計(jì)。
本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash ,基于 CC0 協(xié)議。
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跟沒說一樣,廢話一堆
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