筆者通過對各大家居新零售平臺進行了背景調(diào)研，并分析了家居新零售的特點與問題，最后通過產(chǎn)品思維和實戰(zhàn)內(nèi)容，來講了如何系統(tǒng)化搭建家居新零售平臺。

關(guān)于平臺型產(chǎn)品的工作方法論，作者分享了一些自己的看法，希望能夠給你帶來一些幫助。

文章包含：項目背景調(diào)研，項目產(chǎn)品設(shè)計方案，項目執(zhí)行進度規(guī)劃。

一、項目背景調(diào)研

1. 項目線下背景問題

提到家居，大家一定會想到亂蓬蓬的家居市場和一個個賣單品的小店鋪。

為了設(shè)計裝飾剛買的房子，我們雖然身為小白也一頭扎入其中，并有可能遇到賣地板的不賣沙發(fā)，賣沙發(fā)的不賣床鋪，賣床鋪的不賣柜子，賣柜子的不會定制，做定制的不一定靠譜的循環(huán)中。一整套購買到裝修完畢平均歷時需要128天，4個月之久。更主要的問題還在于這樣混搭后裝修完不一定好看。

總結(jié)起來問題點有：

1. 零售家居市場產(chǎn)品和店鋪多亂雜；
2. 家居市場品質(zhì)不一，不知道店鋪歷史客戶案例和反饋做決策憑證；
3. 家居店鋪品類單一，沒有集約化解決方案。

2. 項目線上產(chǎn)品調(diào)研

調(diào)研對象：紅星美凱龍，美樂樂，好好住。

調(diào)研對象一：紅星美凱龍

slogan：高端家裝就一站

我們先從紅星美凱龍說起，紅星美凱龍作為家居界的老大，走的是地產(chǎn)模式，紅星美凱龍在全國開設(shè)家居商場，將商場內(nèi)的空間以攤位的形式租給店鋪或者各大品牌方，其解決了一個問題就是歷史上零售市場店鋪分散的情況。紅星美開通將店鋪整合到一起，并提供良好的商場環(huán)境，高要求的入駐標準（目前逐漸降低）為家居行業(yè)服務(wù)水平得到了提高。

馬云老板解釋什么是新零售，就是“一個人，一個貨，一個場地”，我們圍繞著“人、貨、場”來思考這個紅星美凱龍家居場景下的用戶決策路徑。

作為用戶首先我需要買了一套房，大概率還是新房（大部分新房才會重新布置軟裝），房子快要交付前開始需要研究下家里應(yīng)該怎么布置。但是我是個小白，不了解行情，不懂得審美，不知道哪個品牌性價比高，怎么辦？

我去了紅星的線下商場，在商場里去接受導(dǎo)購員的洗腦，去學(xué)習(xí)和判斷并當場決策我應(yīng)該如何搭配，在哪家買床，哪個品牌買沙發(fā)，顏色都是綠色等等。

作為企業(yè)而言用戶是在購買家居，而對于用戶而言是在布置我未來的家，家對于中國老百姓是極其重要的。

此時我們先左右看看這時候的家居市場是怎樣一個欣欣向榮，各個家居市場的小老板和品牌商，為了招攬生意，有哪些辦法。

• 第一：買通開發(fā)商或者開發(fā)商某個小管理，購買業(yè)主名單信息，開始奪命連環(huán)call；
• 第二：混入業(yè)主群，在群內(nèi)瘋狂加好友和推銷；
• 第三：買通群主，群主幫忙推薦；自建QQ群，群名：xxx小區(qū)業(yè)主群，坐等小區(qū)業(yè)主掉進來。

這三種辦法現(xiàn)在仍然在用，但是越來越難。因為用戶體驗極差，名單難拿，業(yè)主群入群門檻極高，群主眼光極高，所以極其需要新的商業(yè)模式來對這樣的市場進行改變。

改變的不光是用戶獲取方式和推銷方式，而是將人找貨的模式改為貨找人才能根治。

現(xiàn)在我們回頭看紅星美凱龍又做了哪些突破。

線下門店無法整合，因為紅星美凱龍的商場只是地產(chǎn)生意，管控到門店的運營是很難的，所以紅星做了第一款家居版電商APP試圖來解決家居行業(yè)的問題。

（此圖為4.2.0版本）

第一款A(yù)PP是純電商模式，解決了整合了門店信息，品牌信息，商品信息，類目信息以單品的形式進行出售，一站式的為用戶提供查看和挑選的平臺。

結(jié)果就是線上無法承接轉(zhuǎn)化，出售的都是泛家居用品，大件商品的成交依然在線下。

2018年紅星開始走出電商模式，線上采用家居設(shè)計內(nèi)容進行拉新和留存，成交在線下的導(dǎo)購平臺。

?（此圖為4.2.0版本）

作為導(dǎo)購平臺最重要的是篩選用戶需求，將流量導(dǎo)入到可以承接住的門店，門店成交后的數(shù)據(jù)反哺給線上進行進一步的策略優(yōu)化，這對于紅星來說是一個也是正確的道路。

但是問題點出現(xiàn)了：

第一是紅星只是地產(chǎn)，對店鋪和品牌的管理是不是抓到商品的，也就是紅星app上的所有內(nèi)容都和商品沒有直接關(guān)系，那么這個平臺就變成了設(shè)計質(zhì)量比拼平臺了，誰的圖好看誰就有流量的模式可能是另一條錯誤的道路。

第二是各大家居廠商，品牌商都有自己的收銀成交系統(tǒng)，紅星沒有辦法將收銀這個環(huán)節(jié)統(tǒng)計到自己的數(shù)據(jù)，缺失成交數(shù)據(jù)這對于內(nèi)容主導(dǎo)的平臺是一個重大的損失。

調(diào)研對象二：美樂樂

slogan：家具建材，一站購齊。

美樂樂是一個線上商場+線下直營店的模式，線上可下單，線上也可以為線下導(dǎo)流。

（此圖為4.7.5版本）

從首頁頁面的層級關(guān)系（1級活動，2級banner，3級金剛位）和分類，美樂樂是走電商家居的路線，同時有個體驗館的入口為線下美樂樂直營門店進行導(dǎo)流。

（此圖為4.7.5版本）

美樂樂的樣板間作為底部核心位，內(nèi)容是小區(qū)信息和小區(qū)對應(yīng)的風(fēng)格圖文信息流，已經(jīng)考慮到用戶的實際場景不光是需要提供商品查看購買服務(wù)，還需要為我進行一些設(shè)計服務(wù)，為我服務(wù)那就關(guān)乎于我住的地方（小區(qū)），鄰里裝修的圖文信息，甚至專屬我家小區(qū)和戶型的設(shè)計案例，案例中每一個商品都可購買。

（此圖為4.7.5版本）

案例詳情頁直接進入導(dǎo)購員詳情頁，美樂樂的店每個城市只有1到2個，所以美樂樂的交易鏈路的邏輯是通過設(shè)計案例/設(shè)計圖文找到導(dǎo)購員，導(dǎo)購員再去轉(zhuǎn)化用戶的模式。

這樣的模式最大的優(yōu)勢就是無論查看什么案例都可以有導(dǎo)購來承接住，不會有遺漏的現(xiàn)象。劣勢也很明顯，導(dǎo)購員詳情頁的商品信息大都是掛在店鋪下的，所以導(dǎo)致所有導(dǎo)購員的詳情頁信息完全一樣，視覺嚴重疲勞。

調(diào)研對象三：好好住

slogan：你的家居指南

?(此圖為3.18.1版本）

好好住的slogan“你的家居指南”明確的表明好好住是一個內(nèi)容驅(qū)動的平臺，金剛位的icon除了“逛商場”和“測評”全部都是圍繞著內(nèi)容的各個緯度進行展開；中間的banner位是運營位；熱銷商品作為第三層級也應(yīng)征了好好住平臺更重視內(nèi)容的曝光度。

? ? (此圖為3.18.1版本）

商城的選品多為泛家居用品和小件單品，表示大件家居用品在線上很難轉(zhuǎn)化（好好住DAU20萬，數(shù)據(jù)來源thinkdata），原因大概有商品單價高，試錯成本高，用戶DIY能力差。

以上兩張圖可以看出好好住的核心交易鏈路是：案例圖文，回答內(nèi)容，文章-發(fā)布人-加微信，好好住平臺的核心在于突出人的IP，所有內(nèi)容都進入了發(fā)布者的個人詳情頁，feed流和詳情頁也相當突出關(guān)注的概念。

內(nèi)容沒有關(guān)聯(lián)商品代表著好好住的內(nèi)容并不能承載用戶的直接轉(zhuǎn)化，而是通過當粉絲加關(guān)注+加微信二次互動+微信交流+線下轉(zhuǎn)化的用戶交易流程。

所以好好住的流量變現(xiàn)營收模式應(yīng)該是基于個人的內(nèi)容曝光次數(shù)進行流量收費。

但是問題在于好好住將無法承載用戶交易內(nèi)容和GMV，所有的內(nèi)容推薦算法和優(yōu)化方向的權(quán)重會放在個人的關(guān)注，點擊和內(nèi)容的曝光上，真正線下用戶轉(zhuǎn)化的商品特性無法得知，而真實成交內(nèi)容和瀏覽內(nèi)容可能天差地別。

至于好好住為什么不做線下交易入口，原因有二：第一是抽成模式線下非自營門店必然挑單；第二是個人設(shè)計師不是店鋪，無承載商品屬性很難直接轉(zhuǎn)化。這倆大問題讓多數(shù)平臺都無法拿到正式成交數(shù)據(jù)和GMV。

所以核心交易流程引入個人IP的概念在產(chǎn)品全流程上是一個錯誤的概念。

下面我們對家居新零售的特點和問題做一些總結(jié)。

二、家居新零售的特點和問題

任何一個新的商業(yè)模式都要尊重行業(yè)本質(zhì)，改變行業(yè)是一條艱難長久的路，需要從理解順從行業(yè)本質(zhì)開始做起。

家居行業(yè)新零售有什么特點？

1. 從用戶購買頻率的角度來看，基本都是無復(fù)購，超低頻的特點（房子多的特例不算）；

2. 從用戶客單價的角度來看，都是高客單價的特點；

3. 從CAC的角度來看，行業(yè)內(nèi)所有服務(wù)商的獲客成本都居高不下；

4. 從行業(yè)線下現(xiàn)狀來看，線下門店是天然存在的，門店數(shù)據(jù)龐大，但是服務(wù)水平參差不齊，售后保障程度底下，社會負面報道影響嚴重，部分優(yōu)質(zhì)商家缺少拉新能力；

5. 從決策難度角度來看，都屬于超重體驗類目，買家具誰不去摸一摸才放心購買，線上的天花板無法滿足真實場景下的服務(wù)訴求；

6. 從用戶使用目的的角度來看，都屬于超強目的型，用戶只有在極其需要的一段時間會大量咨詢和使用產(chǎn)品，在這個時間段之前和過后都不會使用，屬于拉不來，留不住型；

7. 從時間密度來的角度來看，都屬于超高密度型，用戶的需求和使用后流失的時間周期密度極高。

得出的結(jié)論：第一家居的成交場景未來很長一段時間依然會在線下；第二線上平臺的核心作用是拉新和導(dǎo)購；第三重決策低品類目拉新手段需要口碑傳播，社群運營是重點。

目前家居行業(yè)新零售平臺有什么問題？

1. 多以單品電商的商業(yè)模式進行產(chǎn)品設(shè)計，并不明白用戶的真正需求；
2. 線下家居市場門店多，品類亂，產(chǎn)品雜，服務(wù)弱，沒有平臺賦能和管理得到統(tǒng)一；
3. 平臺作為流量中樞，線下的跳單情況必然出現(xiàn)，如何規(guī)避。

下面我將通過產(chǎn)品思維和實站內(nèi)容，來講如何系統(tǒng)化搭建家居新零售平臺，并解決以上問題。

三、如何系統(tǒng)化搭建家居新零售平臺

第一步，核心交易路徑

產(chǎn)品平臺化的思考順序第一步一定要想清楚平臺的核心交易路徑是什么，其實也是我們的商業(yè)閉環(huán)是怎樣的流程，確定下來主流程后，一切都圍繞主流程進行展開梳理就不會走偏路。

我們剛才做競品的時候已經(jīng)思考過這個問題，家居這個行業(yè)線上平臺目前一定是導(dǎo)購平臺，作為導(dǎo)購平臺的交流路徑怎樣是最合適的，需要注意哪怕是線下轉(zhuǎn)化也要思考進來，非常重要。

我梳理的家居類導(dǎo)購平臺的兩條核心交易路徑：

第一條：用戶進入app-查看圖文案例內(nèi)容-內(nèi)容關(guān)聯(lián)店鋪和商品-找到店鋪和商品-通過電話/IM聯(lián)系店鋪導(dǎo)購員。

第二條：用戶進入app-搜索到自己的小區(qū)-查看到小區(qū)關(guān)聯(lián)的社群（業(yè)主群）-加入社群-被社群推送的內(nèi)容吸引-查看店鋪／商品-用過電話／IM聯(lián)系店鋪導(dǎo)購員。

第一條是正常的app內(nèi)的交易流程，導(dǎo)購到店鋪而不是個人在好好住的案例已經(jīng)提到，個人無法承載商品屬性，線下轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)不能歸宿于個人上；第二條路徑是家居這個行業(yè)特點導(dǎo)致拉新需要口碑，也就是老帶新，那么這樣的特點做社群運營，社群營銷尤為重要，所以衍生出了第二條交易流程。

核心交易路徑梳理后用流量思維抽象化應(yīng)該是兩種作用：一是擴大漏斗的口子（一般都是通過多展現(xiàn)頻道和形式最終導(dǎo)入到交易核心頁面）；二是新增漏斗（一般是獨立的新的交流流程）。

每一個交易流程都需要對應(yīng)的前臺的展示功能和后臺的服務(wù)支撐，確定1到2個核心交易流程對應(yīng)的產(chǎn)品模塊就是產(chǎn)品一期的核心開發(fā)部分，其它的部分全都屬于細枝末節(jié)的功能。

第一步梳理核心交易路徑的作用是聚焦。

雖然梳理了核心交易路徑，但是作為產(chǎn)品經(jīng)理最重要的能力叫全局考慮，分步迭代。

第二步，產(chǎn)品架構(gòu)圖

使用工具：ppt，processon

產(chǎn)品架構(gòu)圖是產(chǎn)品經(jīng)理用來表達自己產(chǎn)品設(shè)計機制的一張概念圖。

在繪制架構(gòu)圖前，產(chǎn)品核心交易鏈路、營收模式和業(yè)務(wù)流程應(yīng)該思考清楚了（無需到非常細節(jié)的點如流量分發(fā)如何收費等）。作為導(dǎo)購平臺，營收模式有兩大方式：第一是廣告流量分配、首頁推廣、推薦流量分發(fā)、rank排名費等都是流量費用；第二是交易抽成，每筆訂單大概在5%-10%之間進行抽成。

但是要考慮一個問題就是抽成模式的跳單情況如何規(guī)避，如何把控線下門店的交易數(shù)據(jù)。后面會有一些產(chǎn)品上的解決方案思考。

家居新零售產(chǎn)品架構(gòu)圖：

它將可視化的具象產(chǎn)品功能，抽象成信息化，模塊化，層次清晰的架構(gòu)，并通過不同分層的交互關(guān)系，功能模塊的組合，數(shù)據(jù)和信息的流轉(zhuǎn)，來傳遞產(chǎn)品的業(yè)務(wù)流程，商業(yè)模式和設(shè)計思路。

畫產(chǎn)品架構(gòu)圖的作用（之后單獨講如何畫架構(gòu)圖）：

1. 梳理自己對產(chǎn)品方向的判斷

思考這張圖如何設(shè)計的過程，也是幫助產(chǎn)品梳理半年內(nèi)自己的產(chǎn)品該往何去處，需求應(yīng)該如何分期和落地，和其它饞哦的依賴&競爭關(guān)系是什么，未來的可拓展性在哪里等問題的過程。

家居新零售這個項目，業(yè)務(wù)流程為BD拓店-商家入駐-簽約合同-商家后臺操作-平臺運營審核；結(jié)合消費者核心交易流程和營收模式，產(chǎn)品框架就出來了。

首先端口需要消費者端app、小程序、公眾號、H5和PC端（根據(jù)需求分批迭代）；商家端需要PC端的店鋪運營后臺和APP數(shù)據(jù)查看和移動工作后臺；運營側(cè)需要PC后臺進行運營管理；BD團隊需要APP和PC后臺（CRM后臺）；

根據(jù)業(yè)務(wù)流程， 我們可以考慮到CRM后臺基礎(chǔ)功能有店鋪管理，合同管理，商戶管理和部分數(shù)據(jù)功能；核心交易路徑考慮到app端基礎(chǔ)功能有內(nèi)容展示，店鋪展示，訂單信息，商品信息；全部內(nèi)容和營收模式考慮到運營需要CMS系統(tǒng)，店鋪商品相關(guān)管理，訂單管理，廣告后臺，結(jié)算系統(tǒng)；中臺需要會員系統(tǒng)，標簽系統(tǒng)，數(shù)據(jù)BI，可視化管理；最后底層數(shù)據(jù)需要哪些，這些數(shù)據(jù)從哪來，用到哪去在進行不斷梳理的過程。

2. 為技術(shù)&業(yè)務(wù)方的輸出形成支撐

當這張圖被設(shè)計出來后，按照產(chǎn)品架構(gòu)圖的結(jié)構(gòu)和路徑，項目的里程碑（roadmap)就可以被清晰地拆解出來；同時，項目成員也可以根據(jù)這張架構(gòu)圖產(chǎn)出與運營計劃，技術(shù)系統(tǒng)架構(gòu)方案等強依賴產(chǎn)品方向的方案。

3. 讓他人可視化的理解你的產(chǎn)品架構(gòu)

能較為清晰簡單地呈現(xiàn)自己的思路，明確自己的產(chǎn)品邊界，指明發(fā)展方向，常用于在項目規(guī)劃或項目總結(jié)中進行演示，幫助不了解你的產(chǎn)品的人快速建立對你產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，功能，復(fù)雜度的認知。

一個好的產(chǎn)品架構(gòu)圖，具備以下特點：

1. 清晰的模塊功能邊界；
2. 功能經(jīng)過抽象，做到標準化，相互獨立；
3. 上下游產(chǎn)品功能邊界清晰，架構(gòu)分層明確合理；
4. 具備迭代優(yōu)化的能力。

根據(jù)你的產(chǎn)品架構(gòu)圖進行梳理具體功能，之后也要記得根據(jù)你的產(chǎn)品架構(gòu)圖更新迭代你的產(chǎn)品，同時更新完善你的架構(gòu)圖（每次修改都會有巨大的進步）。

架構(gòu)圖梳理后如何表達每個模塊下需要開發(fā)哪些主要功能。

第三步，產(chǎn)品核心模塊功能圖

使用工具：ppt，processon

前端產(chǎn)品核心模塊圖：

后端產(chǎn)品核心模塊圖：

根據(jù)自己設(shè)想的產(chǎn)品機制，基本產(chǎn)品形態(tài)和用戶的使用路徑，列出需要的頁面&功能&前后端模塊和邏輯。

將剛剛得到的多個流程圖中所有功能類似或者范圍有包含關(guān)系的機制/功能放在一起，以模塊化的形式形成一張簡單的矩陣圖。

展示出核心的功能（一般是簡單增刪改查），一個產(chǎn)品的形態(tài)，核心模塊和交互邏輯就已經(jīng)基本展示出來了。

這時候和需求方、運營人員、老板和各部門leader溝通產(chǎn)品設(shè)計思路就會非常清晰明了。

需求明確后就是所有人都關(guān)心的時間周期，因為運營需要配合產(chǎn)品的上線和開發(fā)節(jié)奏，進行產(chǎn)品的冷啟動和業(yè)務(wù)過程中彌補的作用。

第四步，RoadMap

roadmap就一個作用，確認開發(fā)時間周期，確認產(chǎn)品里程碑的時間節(jié)點。用來指導(dǎo)產(chǎn)品運營的工作規(guī)劃。

四、總結(jié)

產(chǎn)品在確認是項目，在寫PRD前的所有準備工作只會比這更細，后續(xù)會將部分實戰(zhàn)內(nèi)容，各個系統(tǒng)模塊進行拆分講解。

產(chǎn)品經(jīng)理是一個承上啟下，需要全局思考，把握節(jié)奏的人。

提前規(guī)劃是重點，但是懂得拆解任務(wù)，有主次地分批迭代，尋找各方資源的配合在產(chǎn)品薄弱期共同度過難關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)理的核心垂直能力，商業(yè)思考是產(chǎn)品的平行矩陣能力。

作者：鳳梨，CRM產(chǎn)品經(jīng)理，CRM產(chǎn)品規(guī)劃及設(shè)計，增長產(chǎn)品經(jīng)理。

本文由 @鳳梨 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議