舉個(gè)例子：

我們團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在產(chǎn)品經(jīng)理也疊加了項(xiàng)目管理的職責(zé)，但是，公司大領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)此并不是很了解，加上競爭部門的「時(shí)常美言」，我們甚至被誤解對(duì)項(xiàng)目缺乏有效管理，以至于導(dǎo)致部分需求迭代延期。

我有意提升下團(tuán)隊(duì)的某個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的管理水平，便讓他試著解決該問題，他倒也給了幾個(gè)小建議，我覺得并不是特別優(yōu)秀，但，他很真誠，不停地主動(dòng)請(qǐng)教，詢問如何有效解決。

于是，我建議他系統(tǒng)解決，先把客觀事實(shí)表露，再增加過程管理，并且讓領(lǐng)導(dǎo)知悉項(xiàng)目進(jìn)度，我還建議他建個(gè)項(xiàng)目管理匯報(bào)群，甚至我還建議他如何冷啟動(dòng)？匯報(bào)文字如何雕琢。

比如，我建議他建群后先發(fā)這樣一段話：

各位領(lǐng)導(dǎo)、同事好：為了更好支撐業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)發(fā)展，更高效地協(xié)同各崗位同學(xué)的工作，經(jīng)線下溝通并結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)指示，現(xiàn)擬對(duì)平臺(tái)重點(diǎn)項(xiàng)目的過程管理進(jìn)行措施升級(jí)，在原有項(xiàng)目日常管理的基礎(chǔ)上，產(chǎn)品經(jīng)理仍暫時(shí)兼顧項(xiàng)目經(jīng)理，進(jìn)行項(xiàng)目跟進(jìn)與過程管理，并會(huì)對(duì)每周重點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)和信息同步。同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)加大“敏捷站立會(huì)”的溝通頻率，也會(huì)根據(jù)項(xiàng)目需要邀請(qǐng)相關(guān)方參與討論，若大家對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展有任何疑問都可隨時(shí)同項(xiàng)目經(jīng)理反饋溝通，也歡迎大家多提建議，產(chǎn)品會(huì)協(xié)同各崗位同學(xué)共同推進(jìn)項(xiàng)目的高效落地。

更重要的是，這樣匯報(bào)有幾個(gè)好處：①首先，這樣結(jié)構(gòu)化的表達(dá)顯得很正規(guī)，更容易增加專家效應(yīng)；②其次，文中也提到，會(huì)在原有項(xiàng)目基礎(chǔ)上，增加更細(xì)的過程管理，說明之前本來就有過程管理；③提出改進(jìn)措施，增加“敏捷站立會(huì)”，這樣后續(xù)開會(huì)更容易調(diào)動(dòng)資源，也可以堵住一些故意挑刺人員的嘴。事實(shí)上，除了上述文字的匯報(bào)之外，我還指導(dǎo)了很多具體的項(xiàng)目管理方法，甚至把我PMP的項(xiàng)目寶典都做了分享，原因就在于他的主動(dòng)請(qǐng)教。

所以，學(xué)會(huì)請(qǐng)教，別怕丟人。

02 提升管理水平，要多聽別人建議

每個(gè)人都有短板，正所謂木桶效應(yīng)，但互聯(lián)網(wǎng)的精妙之處不在于「木桶效應(yīng)」，而可注重「長板效應(yīng)」，即，互聯(lián)網(wǎng)思維下提倡貢獻(xiàn)自家的長板，形成既快捷又節(jié)省的全部由長板組成的大木桶。

這既要求我們具備協(xié)作的主動(dòng)意識(shí)，更要求我們能夠具備「取長補(bǔ)短」的落地能力。

俗話說，文無第一，武無第二，在職場趕考途中，每個(gè)同學(xué)都是終身學(xué)習(xí)者，要用發(fā)展的眼光去看待正在發(fā)生的事情，多聽聽他人意見。

比如，我其實(shí)更注重團(tuán)隊(duì)能力提升和彼此成就，因而團(tuán)隊(duì)管理并不優(yōu)秀，有很多管理細(xì)節(jié)處理的都不是很到位，隔壁團(tuán)隊(duì)有個(gè)比我年輕幾歲的清華高材生，他管理能力就比我強(qiáng)太多了，我便有意識(shí)的「取其之長、補(bǔ)己之短」。

舉個(gè)例子：

我們部門前段時(shí)間來了新員工，一直使用的是自己的筆記本，于是向公司申請(qǐng)購置新員工電腦時(shí)，行政的回復(fù)總是等消息，以預(yù)算吃緊往后推，搞得我也很無語，就問計(jì)于此兄。

他告訴我說，建議從合規(guī)性、數(shù)據(jù)安全性上溝通，如，使用筆記本沉淀的工作成果，若員工離職可能就不屬于公司，到時(shí)候行政人員需要為此負(fù)責(zé)任。

結(jié)果，第二天這個(gè)問題就解決了，因?yàn)樾姓膊桓页袚?dān)這樣的風(fēng)險(xiǎn)呀。

再比如，我們有個(gè)外包項(xiàng)目，背景錯(cuò)綜復(fù)雜，搞不好鍋又成了我們產(chǎn)品經(jīng)理的了，我們產(chǎn)品識(shí)別到不少問題，我準(zhǔn)備一一回復(fù)，此君又囑咐我：

①你不要親自回復(fù)，先讓下面人回復(fù)，這樣留個(gè)余地；

②在群里不要直接給解決方案，先以“問號(hào)”結(jié)尾提出問題，畢竟，我們只是把控不是主導(dǎo)。

類似這樣的管理上的小細(xì)節(jié)有很多，我遇到難解之題都會(huì)主動(dòng)向他請(qǐng)教，我比他大兩歲，職位比他高，但我根本不在乎面子問題，時(shí)間長了，也慢慢有了些管理直覺了。

03 兩種心態(tài)，兩種結(jié)局。

鏡同學(xué)帶團(tuán)隊(duì)久了，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員可粗暴地分為兩種：一種是開放心態(tài)，一種是紅燈思維；前者快速上升，后者固步自封。

我在小報(bào)童內(nèi)部講過我們團(tuán)隊(duì)的一個(gè)真實(shí)案例，在這里也簡單分享一下：

大概兩年前，我?guī)н^兩個(gè)產(chǎn)品實(shí)習(xí)生，A很開放，對(duì)批評(píng)總是不在意的樣子，更關(guān)注如何改進(jìn)；B則很感性，非常敏感，有時(shí)候一句話說重了他就會(huì)在心里糾結(jié)很久，浮想聯(lián)翩。

起初，兩個(gè)人在需求調(diào)研時(shí)都缺乏系統(tǒng)性的思維，不懂得需求收集方法、業(yè)務(wù)場景分析、用戶訪談技巧、目標(biāo)用戶本質(zhì)痛點(diǎn)等等，更不知道如何結(jié)構(gòu)化調(diào)研報(bào)告，就是很典型的產(chǎn)品小白的能力狀態(tài)。

他們也犯了不少常識(shí)性的錯(cuò)誤，有些錯(cuò)誤我再三叮囑過，比如，有一次，我明確說，調(diào)研前要準(zhǔn)備好清單，尤其是把測試賬號(hào)、網(wǎng)址都列好，免得到現(xiàn)場措手不及，但他們都忘了，后來給客戶演示時(shí)很倉促，我先是批評(píng)，后又強(qiáng)調(diào)重要性。

A同學(xué)厚著臉皮嘿嘿笑，然后下次改正了；B同學(xué)則鄭重其事地找我座談，給自己找一堆理由之后又詢問是不是對(duì)他有意見。

類似的場景很多，基本的局面是這樣的：

A同學(xué)犯錯(cuò)后，我批評(píng)也好，有時(shí)讓他難堪也罷，他都表現(xiàn)很強(qiáng)的“凈化”作用，表面不在乎，心里卻會(huì)想辦法糾錯(cuò)，視批評(píng)為動(dòng)力，很快就把教訓(xùn)轉(zhuǎn)化為能力。

B同學(xué)犯錯(cuò)后，我說話語氣哪怕重了一點(diǎn)，他都可能會(huì)聯(lián)想很多，有時(shí)候必定要分出來子丑演卯，也一定會(huì)找諸多借口，溝通極累，時(shí)間長了，我也懶得帶了。

兩年后，也就是現(xiàn)在，A同學(xué)還在我手下，27歲，已成了產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人，面對(duì)我偶爾的批評(píng)還是先嘿嘿笑、而后偷偷改，儼然有了大將風(fēng)范，B同學(xué)的動(dòng)向不太了解，只是聽說工作變動(dòng)頻繁。

其實(shí)，這個(gè)時(shí)代，有人愿意批評(píng)你是真心為你好，而若更在乎面子那簡直是對(duì)成長的褻瀆，屬實(shí)很傻很天真。

好了，說了這么多，相信大家也有所思考，最后，結(jié)合上述案例，鏡同學(xué)希望我們能達(dá)成如下共識(shí)：

在經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀、互聯(lián)網(wǎng)似乎狼煙四起的當(dāng)下，對(duì)我們每個(gè)人來說，最好的防御，其實(shí)就是你的開放能力！