在今年某次疫情中，為了支持保供，某生鮮電商企業(yè)的產(chǎn)品線做了平時需要半年時間才能完成的上百項功能迭代。這家生鮮電商企業(yè)的產(chǎn)品人是如何根據(jù)市場需求變化，進行產(chǎn)品動態(tài)調(diào)整響應(yīng)的呢？一起來看一下吧。

在今年某次疫情封城中，某生鮮電商企業(yè)所在的總部恰好在該城市，在這次封城中，為了支持保供，整個企業(yè)的產(chǎn)品線做了平時需要半年時間才能完成的上百項功能迭代，這其中無疑不體現(xiàn)了數(shù)字化對商業(yè)運作的重要價值與意義。

下面我們就來看看在這場疫情中，這家生鮮電商企業(yè)的產(chǎn)品人是如何根據(jù)市場需求變化，進行產(chǎn)品動態(tài)調(diào)整響應(yīng)的。

01 一組數(shù)據(jù)說明疫情的慘烈

首先我們用一組數(shù)據(jù)來看看整個生鮮電商在這期間接收到的沖擊有多大？如下圖。

大體上可以總結(jié)為：

1. 客戶端APP流量翻番；
2. 訂單量最高為平時的4倍；
3. 企業(yè)供給能力上限也只能滿足全市需求的10%；

面對高漲的用戶需求，但是在疫情期間我們的整個生鮮電商的供給能力出現(xiàn)了大規(guī)模的下降。

這里不僅僅是一家企業(yè)啊，幾乎整個生鮮行業(yè)在那個時刻都存在這個問題。那么我們具體來分析一下為什么會出現(xiàn)這樣的問題呢？

首先我們聚焦來看看生鮮電商的一般性供應(yīng)鏈構(gòu)成，如下圖所示。

可以說是標準的分職能架構(gòu)，由生產(chǎn)加工將原料生產(chǎn)為成品，并由中心倉（部分生產(chǎn)加工中心直接建在中心倉內(nèi)，此處可能就只有中心倉節(jié)點）統(tǒng)一向城市內(nèi)各前置倉進行補貨，并最終由前置倉進行用戶訂單履約。

那我們原來引以為傲的這種分層的效率建設(shè)供應(yīng)體系為什么在這個時候呢一瞬間起不了作用？

我們具體來看原來的體系里，最大的原因就是因為我們整個流程過程我們的中心倉往往由于疫情的原因整倉被封，或生產(chǎn)中心直接被封，導致我們出不了貨。也就是我們的原料到了生產(chǎn)加工中心并生產(chǎn)完成后，送到了中心倉，這個時候卻沒有辦法去進行發(fā)貨。因為中心倉有疫情被關(guān)掉了，不能再使用。

那這個時候就沒有倉去幫我們做生產(chǎn)加工，我們末端的前置倉他又沒有生產(chǎn)加工的能力，就導致沒有辦法去進行配送。

其次就是我們在末端的這些騎手里頭，他很多也被封在小區(qū)里頭了，所以就導致出不了貨。

所以綜合來看表現(xiàn)就是在物流上可以看到我們買不到貨，出也出不了貨，然后用戶更收不到貨。原來引以為傲的效率的分層供應(yīng)體系在疫情時間瞬間就失靈了。

那么看到這里，我想說一點，生鮮零售的數(shù)字化其實就是零售數(shù)字化體系發(fā)展的又一次進化，為什么這么說呢？因為生鮮的這次遭遇的問題，它本質(zhì)上來說也是我們傳統(tǒng)零售行業(yè)遭遇過同樣的一個問題，只不過這個時候他又套到了生鮮零售上。

02 疫情暴露問題分析

那我們產(chǎn)品人應(yīng)該怎么去解決的？首先我們先將各個問題具體分析。

1. 為什么說我們買不到貨？

我們可以看到在客觀因素上來說。當時在疫情中我們買不到貨的原因就是因為各家生鮮企業(yè)都開始在瘋狂的搶這個貨源。整個市內(nèi)的個個生鮮供應(yīng)基地貨被一掃而空。而全市封城了之后，城際主干道通道也被阻塞掉了，導致就是外省的貨他沒有辦法送進來。

然后同時由于內(nèi)部我們還存在一套復(fù)雜的加工過程體系，就是我們原來出售的都是洗好的土豆或切好土豆絲。

但是在中心倉等被疫情風控之后，我們就沒有辦法再次進行處理。我記得那時候我們只能看到那一框框土豆就在倉庫里，而我們無能為力，這是我們的客觀也買不到。

此外同時我們還有主觀原因?qū)е沦I不到，主觀原因是什么呢？就是當時我們的這個采購?fù)瑢W由于他身上背負的KPI，就是要降低這個貨損，也就是我們的庫內(nèi)損耗。

但是在疫情中一旦某倉出現(xiàn)疫情，此時整個倉庫就要被封，但是生鮮在倉庫中放上一天你就會看到菜開始發(fā)黃了，甚至部分葉子開始發(fā)臭發(fā)黑了，那么在倉庫中大量菜密集堆放的情況下這種情況更為顯著。

所以導致采購看到這樣的情況之后就不敢去大量采購。因為買了之后一旦倉被封，整個貨損就全部算到這個采購的身上，他背不起這個KPI，所以他也不再怎么敢去下采購單，所以導致不僅貨源本來就少，而采購也不愿意下單。

那么這是第一個問題的詳細原因構(gòu)成。

2. 我們的部分供應(yīng)鏈節(jié)點的癱瘓導致鏈路中斷

大家還記得前面有一張圖告訴大家說中心倉是起的什么作用？中心倉的他起了作用其實就是去承擔成品的分發(fā)功能，以及承擔生鮮品的一個二次倉內(nèi)加工過程。

也就是我們把一筐筐土豆和蔬菜在倉內(nèi)進行一個預(yù)包裝，從而分揀成一盒一盒的。

但是在疫情中我們由于中心倉被封了之后這個鏈路就完全斷掉了。最前線的前置倉它原有的功能僅僅是分揀和配送，此時來了一筐筐的土豆，他一方面是沒辦法加工，同時他也處理不過來，更沒有這種專業(yè)的人去進行一個分級挑選。

所以就會導致我們整個鏈路中一旦中心倉癱瘓，前置倉就算有貨，他也不知道怎么去發(fā)，他更沒有辦法進行加工。

以上就是第二個問題的詳細情況。

3. 我們末端沒有人力配送

那我這里給了一個數(shù)據(jù)啊，就是大家可以看到在疫情的風控情況下出現(xiàn)的的數(shù)字有多么極端。

某生鮮電商原本一共有284個前置倉，但是疫情影響直接臨時關(guān)閉了100個。此時僅剩160多個左右。

可以看到將近一半的前置倉都已經(jīng)被關(guān)掉了，那這個關(guān)掉意味著什么，就是說用戶打開APP就會發(fā)現(xiàn)自己所在的區(qū)域無法下單了。因為我們的前置倉是有覆蓋區(qū)域的，他一般只覆蓋5~10km左右。

這個時候一旦這個前置倉被關(guān)閉，在地圖上這一塊區(qū)域就變成空的了，就沒有辦法去覆蓋這個地方，所以就導致末端沒有配送。

就算這個前置倉有騎手，他能到這個前置倉，但是這個前置倉也也已經(jīng)被風控了關(guān)閉了。

同時我們這個騎手由于在我們原來產(chǎn)品體系過程中，它是和前置倉強綁定的。因為我們要去給這個騎手去算績效，對吧？要去算他的這個工資，所以我們會有個前置倉的綁定功能，在短時間內(nèi)我們也處理不過來這個騎手的關(guān)系轉(zhuǎn)移。

就導致騎手和前置倉沒辦法解綁，人力被徹底被鎖死到這里。還有個是什么呢？就是我們當時去鎖定騎手運力的方式有一個問題，我們原先是按單量計算運力飽和度的，比如一個騎手每次外出只能接30單。那這個相信大家很好理解，就是因為我要給騎手去算費用，此時肯定是從企業(yè)的這個管理成本上來考慮，我肯定是希望按訂單去給你算績效，也就是一個訂單不管多少貨我給你的運費是固定的。

但是這樣的管理方式，造成在疫情情況下很多時候由于大家都是拼手速搶菜，很多時候用戶害怕?lián)尣坏?，于是剛選了一袋面包，他就立馬提交了訂單。此時因為這個訂單就把一個騎手的運力去鎖定了。

于是我們就看到很多詭異的現(xiàn)象，很多時候發(fā)現(xiàn)好不容易有個很寶貴的騎手過來了，但他身上總共裝了40包面包就出去了，寶貴的運力因為訂單的這種鎖定方式被白白的浪費了。

所以這實際上來說就是我們的末端無配送的一個具體的表現(xiàn)。

可以看到在零售體系中我們原有這種高度的分工化，反而讓整個鏈條變得極為脆弱。

那這實際上來說不僅僅是生鮮零售問題，其實就是我剛說的在整個零售體系中都會出現(xiàn)這樣一個問題。一旦大規(guī)模的突發(fā)性用戶需求爆發(fā)的情況下，我們的零售體系就變得非常的脆弱。

03 進行定向問題改造

那我們作為產(chǎn)品人，我們不能說無動于衷。這個時候我們就應(yīng)該發(fā)揮我們的主觀能動性，去思考要怎么解決這些個問題？

那我們產(chǎn)品人我們怎么解決這個問題？那這里我給出了一個基于中臺能力的綜合解決方案。

我們來看第一個問題，我們要怎么具體去解決？

這里的解決方案分為兩個維度，第一個維度純業(yè)務(wù)方案，調(diào)整進貨渠道，動態(tài)調(diào)整KPI等等。

而在產(chǎn)品維度上我們要實現(xiàn)貨找人，也就是說由我的貨去找倉，這個倉庫有貨，但是這個倉庫沒有訂單，我們就在疫情期間在我們的供應(yīng)鏈中臺中，將原有給倉庫綁定的限制屬性全部下掉，將所有倉庫視為一個原子倉庫，允許進行互將調(diào)撥，我們不僅僅讓大倉可以往前倉補貨，我們還允許前置倉之間互相調(diào)撥，這個前置倉被封了，但是他有一堆貨，我們趕緊調(diào)撥到另外一個前置倉，那么這樣的話就讓這個貨去找到真正有需求的人。

第二個問題的解決方案就是我們需要去建立一個具有柔性的供應(yīng)鏈體系。

所謂的柔性供鏈其實就是我們要去建立一個緩沖能力，那我們剛才已經(jīng)討論了我們遇到的問題是什么？

就說是我們原來是在進行一個分級加工的一個執(zhí)行體系。這個時候我們通過上線節(jié)點屬性配載功能，建立一個冗余體系，我們可以在系統(tǒng)中將任意一個倉庫設(shè)置為一個額外加工中心。

比如說我原來的這個前置倉，他原來沒有這種分級挑選的屬性，此時我們在系統(tǒng)中計算路徑時就不會計算該節(jié)點，但是當我們通過這個動態(tài)配分級屬性功能，隨時讓某個臨時抽調(diào)人員組成的倉配上這些屬性后，后續(xù)所有的加工路徑，原料配送路徑都可以識別了。

此外這里我們做的一個改造就是去將生產(chǎn)和轉(zhuǎn)運這些功能屬性與具體倉庫進行解耦。也就是針對一些具有多重屬性功能的倉庫，一旦中心倉癱瘓，那它所覆蓋的所照顧的這一群前置倉就沒有辦法去執(zhí)行一個補貨。

此時我不需要說一定由中心倉向某個前置倉補貨，我可以隨時讓某個前置倉也變成一個中心倉，只要在中臺體系中配置轉(zhuǎn)運屬性，然后由這個前置倉瞬間變成了一個集散地。他可向這個城市進行貨物集散分發(fā)，此時我們就解決了這個問題，也就是將轉(zhuǎn)運功能進行動態(tài)的可變化。

第三個問題就是我們末端的前置倉配送問題。

首先我們分析一下用戶無法下單的原因是什么呢？其實原因就是因為我們前置倉原來的服務(wù)范圍是一個固定的網(wǎng)格。這個網(wǎng)格一旦被劃定了之后，它就沒有辦法去進行一個修改。就像我剛才說的，我們在地圖上原先通過284個前置倉，在地圖上分割成了284個小塊，那一旦這個前置倉崩潰了，這個時候我們這塊就空出了一塊空白之地。

那這個時候其倉因為這個網(wǎng)格是固定的，他也沒辦法覆蓋，那現(xiàn)在我們的處理方式就是動態(tài)網(wǎng)格，一旦某個前置倉崩潰了，我們就將其他周邊的兩個節(jié)點或者說其他的三四個節(jié)點去進行一個動態(tài)調(diào)整，從而實現(xiàn)我們這個地圖上沒有空白的區(qū)域，實現(xiàn)動態(tài)地去支撐。

此外原來我們的騎手他是必須要綁定某個前置倉才能去領(lǐng)任務(wù)，而且整個調(diào)整鏈路要一周以上，那這個時候我們做的調(diào)整就是可以根據(jù)訂單的密度去動態(tài)管理我們的整個騎手。

讓在一個城市的整個騎手資源可以通盤去看，然后去實現(xiàn)動態(tài)調(diào)整。今天這個前置倉因為他的單量多，我們把這些騎手調(diào)度到這個前置倉。明天這個前置倉的單量下來了，我們再把多余的騎手去調(diào)度出去。那么就實現(xiàn)了騎手的一個動態(tài)運力的調(diào)整。

然后再往下就是將原來鎖定騎手運力按訂單量方式去進行一個解除，那這里的解除，不是說簡單的就是說干脆按這個騎手上的這個商品的件數(shù)去進行一個計費。那這樣的話其實我們付給騎手的這個成本就會飆升，所以我們的解決方案是通過增加了一個補單的功能，我們當一個訂單鎖定了騎手之后，如果這個訂單還沒有出倉，那我們有貨用戶可以隨時去二次追加，從而去提升我們每個客單的商品數(shù)量。

可以看到我們在設(shè)計解決這個問題的方案時，一方面考慮了公司的成本需要。同時盡可能的讓騎手運力效率實現(xiàn)了最大化，給出了一個平衡的方案。

我們可以看到這里的解決方案本質(zhì)思想就是兩個：

1. 解耦：將倉庫的不同能力屬性抽象出來，如生產(chǎn)，轉(zhuǎn)運等，從而實現(xiàn)動態(tài)配載；
2. 全局：將所有資源節(jié)點（倉庫，線路，加工路徑，人員）線上化，從而實現(xiàn)全局的資源調(diào)度與管理。

而這二者也就構(gòu)成了供應(yīng)鏈柔性化的內(nèi)核，看到這大家感覺與中臺的設(shè)計思想有無相同之處？

沒錯，這里的思想本質(zhì)也就是我之前多次強調(diào)的MSS中臺建設(shè)模型：先抽象出企業(yè)能力，隨后將整個資源全局管理，實現(xiàn)動態(tài)調(diào)配。

04 最后

最后對于零售企業(yè)來說，建立柔性體系是一家企業(yè)走向強大的必備基礎(chǔ)，而這背后一定需要有一個強大的資源管控能力平臺進行調(diào)度。