編輯導語：SaaS作為一個工具類產(chǎn)品，在這幾年發(fā)展的十分迅速，不少企業(yè)都開始著手SaaS產(chǎn)品；SaaS提供商為企業(yè)搭建信息化所需要的所有網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施及軟件、硬件運作平臺，并負責所有前期的實施、后期的維護等一系列服務(wù)；本文作者分享了關(guān)于SaaS項目的一些感悟，我們一起來了解一下。

“SaaS”和“中臺”等概念很像，本身并不是新技術(shù)或者新思路，是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展階段，將其凸顯到了視野中央。

SaaS在國內(nèi)也存在20來年了。1999年美國的Salesforce創(chuàng)立，同年，國內(nèi)就啟動了中國的SaaS之路（copy to china）；而我從15年開始，也至少參與了三次SaaS的創(chuàng)業(yè)項目。

2015年，我所在的團隊在做通用型SaaS化App，定位是智能辦公和輕量級營銷工具。

那時C端的紅海已經(jīng)很明顯，盡管后來的還是有不少在C端市場做出革命性突破的企業(yè)。

然而，盡管當時已經(jīng)被視為B端的元年，但我們的事業(yè)并不順利。

核心原因之一，客戶的痛點不夠痛；原因之二，規(guī)?；囊曳绞袌龊涂蛻袅晳T還沒養(yǎng)成。

所謂“先于時”、“不及時”者，殺無赦。

2018年，我轉(zhuǎn)做跨境電商領(lǐng)域的SaaS，定位是解決出口電商的整個服務(wù)業(yè)務(wù)問題。

這次比上次的業(yè)務(wù)更加深入，用戶的需求里，找到了滿滿的痛點。

但是，19年末，遇到疫Q和復雜的GJ關(guān)系，讓很多我們服務(wù)的尾部客戶，本身就很辛苦的生意更失去了可控性。他們需要的來自業(yè)務(wù)上的支持，甚至遠大于互聯(lián)網(wǎng)工具。

此后，我又接觸了國內(nèi)醫(yī)藥零售領(lǐng)域的中臺化SaaS系統(tǒng)，感受到了傳統(tǒng)的垂直細分領(lǐng)域瓜分蛋糕的糾結(jié)，以及傳統(tǒng)ERP軟件轉(zhuǎn)型SaaS服務(wù)的擰巴。

以上三段經(jīng)歷說不上失敗或成功，但是在SaaS發(fā)展大背景下，這些實踐給了我很多啟發(fā)。

從一個企業(yè)軟件使用者的感受來看，SaaS產(chǎn)品和傳統(tǒng)的“安裝部署”軟件并沒有什么差別，但兩者背后的運營方式和商業(yè)模式有兩個重大區(qū)別。

1. 用戶使用的SaaS軟件，其數(shù)據(jù)保存在云端。這得益于云技術(shù)的發(fā)展，可能是阿里云、騰訊云。
2. SaaS公司提供的SaaS服務(wù)是租用制的。持續(xù)付費的追求，反向激發(fā)對系統(tǒng)質(zhì)量和售后服務(wù)的質(zhì)量。

基于以上，不僅要有一顆工匠之心，把產(chǎn)品做好。同時，要比以往更加重視付費和續(xù)費?！袄m(xù)費”，甚至是SaaS與傳統(tǒng)安裝部署軟件的本質(zhì)差別，項目成敗的試金石。

一、產(chǎn)品做好了，如何讓用戶愿意付費？

在電商系統(tǒng)中，存在不少SaaS化競品，比如“Captain BI”、“店小秘”、“聚水潭”。

我們當時要做的系統(tǒng)，也是定位幫助跨境賣家解決出單后的一系列問題。比如：

• 商戶（賣家）“以銷定采”尋找貨源；
• 第三方電商平臺出了訂單，進行訂單收集、風控、處理，最終盡快發(fā)貨等。

如何從競品中，搶占用戶呢？

第一感覺是用產(chǎn)品的功能留住用戶：功能不完善，用戶就會流失。功能成為百寶箱，用戶便不再關(guān)注過多產(chǎn)品。

于是列舉了縮水版的功能清單出來，就是五臟俱全的那些模塊：

然而，被CEO反問的第一句話是：功能做好了，打算怎么收費？

也就是說，用戶看到這款產(chǎn)品，是否能有續(xù)費不可的欲望？如何給用戶一個愿意付費的理由？

這樣的一問，當時把我從一個產(chǎn)品的“舒適區(qū)”拉向了商業(yè)的視野區(qū)。用“終局思維”看，付費才是目的。

考慮到互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，與用戶唯一聯(lián)系的本質(zhì)，是需求。所有問題的答案，都應改在用戶的第一性需求上。

于是我們走訪客戶，挖掘了一些核心用戶痛點（難處），甚至是產(chǎn)品難以覆蓋的：

痛點一：采購和選品

采購人員不夠用（中小賣家），尤其遇到疫Q，即使采購到了，量不夠多也難以找到承運物流和儲存?zhèn)}。

就算使用DropShipping模式，還是有不少問題，比如店鋪建好之后，不知道賣什么，從何處尋找商品；如何找到可靠的、價格合理的優(yōu)質(zhì)供應商；

如何提高由供應商處訂貨、完成訂單以及向客戶發(fā)貨流程的便利和效率，降低時間和金錢成本。

痛點二：物流

美國退出了萬國郵政聯(lián)盟（Universal Postal Union–UPU），那么對于國內(nèi)的小額出口貿(mào)易（國際快遞包裹）影響是比較大的，特別是在運費及時間。

國外物流發(fā)貨慢，還丟。郵政、專線、快的，發(fā)貴了怎么辦？

痛點三：支付和罰款

Paypal的dispute需要在Paypal后臺的調(diào)節(jié)中心解決，Paypal速度很慢，還是英文回復。

Ebay 的Case 可能是商家違反了Ebay 上的使用規(guī)則，Ebay 對商家的Ebay 賬號做出的限制等動作后，需要商家聯(lián)系Ebay 客服來解開限制。

來自Wish的Case印象最深，基本場景就是發(fā)貨延遲被投訴、退款退貨次數(shù)超過限制、店鋪進行虛假廣告等。

以上不完全統(tǒng)計痛點 ，如果能解決，直接節(jié)約的，或者掙得的就是客戶的利潤。即使每一項都要收費，用戶都會都覺得物有所值。

反觀，報表統(tǒng)計、一鍵刊登、待辦提醒……其實不那么讓用戶心動。

而訂單管理、商品管理這些，替代系統(tǒng)很多，且往往是免費。做了也不見得有人愿意付費。

SaaS付費理念的強化，對產(chǎn)品經(jīng)理而言增加了一把丈量SaaS產(chǎn)品的很重要的尺度。

精細化運營和精益創(chuàng)業(yè)時代，單純堆積功能，已經(jīng)沒太多意義，況且做的多，錯的多，成本大。

以核心功能價值點，照耀用戶的商業(yè)價值點。

二、SaaS適合貫徹到業(yè)務(wù)深處

上面提到要付費，就要解決業(yè)務(wù)痛點，就要深入的業(yè)務(wù)中（busines）。

SaaS與B端有天然的結(jié)核性。但是SaaS并非都是B端的。

無論是B端產(chǎn)品還是C端產(chǎn)品，都可以采用云端部署，也就是都算是saas；比如郵箱、中國知網(wǎng)、在線文檔（如騰訊文檔、幕布）都是與定義吻合的SaaS產(chǎn)品。

那么為什么不常聽到C端的Saas產(chǎn)品呢？

因為C端的數(shù)據(jù)資源通常不是那么重，業(yè)務(wù)性也不強，供應商的成本通?？梢酝ㄟ^流量方式賺回來，所以干脆就不收費。當然有”網(wǎng)易收費郵箱”。

反觀B端SaaS產(chǎn)品更豐富，通用型的比如：釘釘、知學云。垂直業(yè)務(wù)的比如店小秘、微盟。

SaaS化對B端帶來的好處最明顯，所以二者是一種天然的結(jié)合的傾向。

互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)場的調(diào)性，決定了任何失去屏障的項目都像平原作戰(zhàn)，容易被巨頭的騎兵消滅。所以大家傾向于選擇相對垂直的領(lǐng)域。

也就是“紡錘型”（營收占比維度）的目標市場或者商戶。如電商、餐飲、教育等，都屬于“紡錘型”市場。

而石化、銀行、供電行業(yè)，是典型的“啞鈴型”市場，客戶企業(yè)更需要定制化開發(fā)系統(tǒng)。

業(yè)務(wù)領(lǐng)域的縱深更加復雜，一旦加入行業(yè)的業(yè)務(wù)層面，深刻滲透到產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，幫客戶不僅僅是提供一個軟件工具，一把鏟子，而是有機會和客戶一起分享挖出來的金礦。

尤其是中國的SaaS用戶群體的習慣和業(yè)務(wù)的復雜性。

通過SaaS工具連接上游或者下游，形成雙邊交易市場：對客戶續(xù)費的訴求，反過來促進供應商對產(chǎn)品的優(yōu)化。對產(chǎn)品的優(yōu)化，反過來促進客戶急需續(xù)費。

有人說，互聯(lián)網(wǎng)上半場是互聯(lián)網(wǎng)+，互聯(lián)網(wǎng)下半場的下半場，應該是產(chǎn)業(yè)+。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之下，SaaS公司有可能參與某些行業(yè)或領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造。

比如對跨境電商中小賣家，提供標準化的供應鏈、價值鏈?？赡苁荢aaS公司主導的，當然也可能是行業(yè)或領(lǐng)域的寡頭企業(yè)主導的。

我們所熟知的M團在做O2O的外賣，但實際最有力的，是M團收購了至少7家做餐飲SaaS的公司。

M團現(xiàn)在給餐館帶來了流量，下一步就會要求餐館都用他們自己的SaaS產(chǎn)品。

海量餐館用M團的SaaS產(chǎn)品，M團就掌握了餐飲供應鏈的大數(shù)據(jù)。

擁有海量平臺消費者就是擁有絕對的話語權(quán)。就有可能建立龐大的供貨體系。

除了給餐館供貨，還可以圍繞這個產(chǎn)業(yè)鏈干很多：會開農(nóng)場，從源頭控制品質(zhì)和成本……想象空間非常巨大。

在各個產(chǎn)業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)的方向上，有很多的變化是做SaaS的人應該去關(guān)注的，甚至應該想辦法抓住的，這是整個商業(yè)模式上的升級。

三、SaaS產(chǎn)品與客戶的關(guān)系

回顧這些年轟轟烈烈的互聯(lián)網(wǎng)，絕大多數(shù)都成泡影。

曾經(jīng)有一家做SaaS化智慧商業(yè)辦公App的，（也就是我15年參與的項目）。該產(chǎn)品的閉環(huán)，一開始功能就畫的很圓：

領(lǐng)域：從基礎(chǔ)版、到美業(yè)版、月子會所等垂直行業(yè)都做。

功能：從OA到營銷到CRM等等。

功能足夠，場景足夠，行業(yè)也垂直?？此仆昝溃局灰龊昧?，用戶不會不買單的想法。（這種思想甚至現(xiàn)在還在很多老板腦海里回蕩）。

另一邊，加大步伐做推廣。只要有人下載注冊，立馬電話。但是更多的對話場景是這樣：

這就是多數(shù)產(chǎn)品推廣失敗的樣子。就像蓋樓了無人問津的“僵尸樓”。

同時也有相反的玩家：

某傳統(tǒng)垂直軟件公司，雖然行業(yè)發(fā)展在走下坡路，但是百萬級的用戶基礎(chǔ)還在（也是我接觸到的）。

怎么辦？升級玩法：從原來提供“馬車”，改為為用戶做“私人飛機”。

把餅畫的非常大：用戶要什么，就應允什么。

對外是大談各種”賦能”、“產(chǎn)業(yè)”、“標桿”，其實卻是焦慮+恐慌。甚至沒有摸到用戶到底要什么。

強拉硬拽的方式，將很多老客戶拉上了“私人飛機”。但因為產(chǎn)品的功能殘缺不全，最終用戶會覺得被戲弄下，逐漸喪失了最初的信任。

這就反映另一個問題，想賺用戶的錢，不是簡單的勸說他買單，而是找到自身的抓手，“給他一個他無法拒絕的提議”。

對傳統(tǒng)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)用戶而言，這個抓手，或許不在產(chǎn)品功能上，而是在客戶新模式運營能里的提升上，也或許在與客戶線下的某種羈絆上。

這里提到B端用戶的推廣問題。B端都是公司客戶，終歸要到“B”中拜訪推廣。

• 敲門送人禮物不見搭理你；
• 網(wǎng)上推廣競品多；
• 砸錢不是好戰(zhàn)略；
• 把數(shù)據(jù)做好看，拉投資砸錢……

其實，拋開上述機械了十多年的方式，完全可以更加接地氣：可以以孵化的方式，拉幾個種子客戶，以合作的模式互利互惠，形成利益共同體，一起成長。

以實踐為契機；以營利分配為造血；以痛點為需求源；以收費項作為應收的切入點；以收費方案作為產(chǎn)品思考的先導。

本質(zhì)就是以契約關(guān)系，鍛煉供需邏輯，將收費、場景、價值、想明白。

而不以十指不沾陽春水的買賣關(guān)系，索然無味地敲開客戶的門。

敲開寫字樓的們的人，太多。能蹭進去喝杯茶的，太少。

盡管說，憑借優(yōu)秀的銷售能力簽下一單。做成了一錘子買賣，得到人，也不懂他的心。

如何保證在后續(xù)的續(xù)費過程中，依然能讓他感受到你作為行業(yè)領(lǐng)袖的依賴感。

沒錯，要與客戶之間形成這種深入的融入共生關(guān)系，而不是租客與房東的關(guān)系。

四、總結(jié)

上述提到的三個項目，來自6年來的經(jīng)歷。

在為客戶探索一個“他無法拒絕”的SaaS品之路上，最讓我感觸的是產(chǎn)品的付費性、產(chǎn)業(yè)性、客戶關(guān)系性。

產(chǎn)品經(jīng)理關(guān)注功能是天職，但對功能而言，多一分，就要成本。對經(jīng)營而言，每一步，都看賣點。

SaaS產(chǎn)品，天生是為付費而生、為客戶而生、近業(yè)務(wù)而顯價值。

#專欄作家#

唧唧歪歪PM，公眾號：唧唧歪歪PM（ID：jjyypm），人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家，2019年年度作者?！逗蠖水a(chǎn)品經(jīng)理寶典》作者，藥學碩士轉(zhuǎn)行互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品多年；熟悉跨境電商業(yè)務(wù)，醫(yī)藥領(lǐng)域；擅長大型后臺體系，社交APP。

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