市場營銷計劃幾乎是所有贏利性組織的核心計劃之一，正確的市場營銷計劃往往為公司的成功作出了最基本的貢獻(xiàn)。市場營銷計劃是用來回答公司經(jīng)營的三個基本 問題的核心文件，這三個問題是：我們現(xiàn)在在哪里（對現(xiàn)狀進(jìn)行分析）、我們想到哪里去（形成公司的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)）、我們怎樣到那里（選擇戰(zhàn)略和營銷組合）。

經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90％以上的公司營銷高級主管參與了營銷計劃的制定過程，平均每年有45天左右的時間來從事這項工作。營銷計劃的基本框架和產(chǎn)生的 過程對營銷計劃的正確與否起著關(guān)鍵的作用。一般來說，制定營銷計劃有一些標(biāo)準(zhǔn)的過程，但是我們也會發(fā)現(xiàn)，在很多成功的公司，他們制定營銷計劃的時候并不總 是拘泥于一些“八股文”式的固定結(jié)構(gòu)，而是根據(jù)當(dāng)時的實際情況對營銷計劃的制定程序作一些有益的修訂，從而節(jié)省時間，并且防止將營銷計劃變成填寫表格的文 字游戲，或者是一些很官僚的做法。

如上所述，對公司而言，營銷計劃的重要性不言而喻。但是，如同做很多事情一樣，我們總是會在完成這些工作的過程中，犯這樣那樣的錯誤。營銷計劃的完成過程也是如此。我歸納了一下在制定營銷計劃過程中，最常見的有以下4種錯誤。

1、忽視現(xiàn)狀的分析，只重視或者強調(diào)營銷計劃的目標(biāo)和營銷組合方案。

很多的營銷主管在制定計劃的時候，不重視數(shù)據(jù)的收集和信息的質(zhì)量，在這一階段所做的分析缺乏思考和推敲，這樣得出的營銷計劃難保不出錯誤。有的主管甚至事先就已經(jīng)決定了要采取的策略，在分析階段重點選擇一些支持這些策略的數(shù)據(jù)，這實在是不負(fù)責(zé)任、不職業(yè)的做法。

現(xiàn)狀分析要求對上一階段的營銷工作進(jìn)行全面的審計，利用SWOT等分析工具，確認(rèn)當(dāng)前的形勢；對市場進(jìn)行劃分；對競爭者進(jìn)行比較分析；對顧客的購 買行為進(jìn)行分析等。這方面的數(shù)據(jù)收集是十分必要的，而且應(yīng)該保證數(shù)據(jù)的質(zhì)量和數(shù)量，對這些關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息的正確分析可以為制定有效的策略打下扎實的基礎(chǔ).

2、營銷主管對形成書面的營銷計劃不加以重視，或者只是應(yīng)付公司的要求作出一份象征性的文件，而是把整體的內(nèi)容放在自己的腦子里面，在不同的階段突然提出不同的要求。

營銷計劃是公司經(jīng)營過程中的重要指導(dǎo)性文件，它決不僅僅與營銷主管有關(guān)。我們知道，營銷過程與生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、研發(fā)都是息息相關(guān)的，這些支持性 部門在執(zhí)行營銷計劃的過程中起著十分關(guān)鍵的作用。所以，書面的計劃不僅僅是可以迫使?fàn)I銷主管們進(jìn)行系統(tǒng)的思考，而且，它可以清楚的告知公司的各有關(guān)職能部 門在執(zhí)行營銷計劃的過程中承擔(dān)哪些責(zé)任，需要提前做好哪些準(zhǔn)備？零散的計劃不僅妨礙計劃的執(zhí)行，而且很有可能制造管理上的混亂。

3、對制定營銷計劃的過程過于苛求或者過于草率，從而為公司的經(jīng)營帶來問題。

有的管理者對營銷計劃的制定過程要求苛刻，對每個階段或者每部分的內(nèi)容都追求不切實際的“完美”。我們知道，計劃的本質(zhì)是基于現(xiàn)有情況的分析和對 未來進(jìn)行的預(yù)測和部署。首先，對現(xiàn)有情況的分析就不可能是完美的。比如說你能夠100％準(zhǔn)確的知道上一個年度中國市場補鈣產(chǎn)品的總銷售量嗎？你不能，因為 收集信息的范圍和準(zhǔn)確性都是有限度的；再比如，就算你對現(xiàn)有情況已經(jīng)100％的了解，那么對未來的推斷就會100%的準(zhǔn)確嗎？你也不能，因為未來可能會有 很多的情況變化我們是無法預(yù)知的。所以，制定營銷計劃的過程不可能完美，我們必須在有限的信息基礎(chǔ)上制定盡可能合理的戰(zhàn)略目標(biāo)和方案。冗長的過程不僅說明 管理層缺乏決斷力，過于官僚，而且會使相關(guān)的工作滯后。

也有的管理者對營銷計劃的過程過于草率，填寫完一些表格，就算大功完成。這些表格的準(zhǔn)確性值得推敲，思維過程在一系列表格的外衣下面顯得科學(xué)可靠，實際上可能邏輯混亂，前后缺乏關(guān)聯(lián)性。草率的營銷計劃破壞性極大，可能給公司造成嚴(yán)重的失誤，甚至帶來災(zāi)難。

4、由公司管理層直接指定目標(biāo)，不讓營銷計劃的執(zhí)行人員參與目標(biāo)制定過程。

到今天為止，不少公司，甚至是不少已經(jīng)頗具規(guī)模的公司，公司最高管理層直接指定目標(biāo)，再由營銷部門根據(jù)這一目標(biāo)來制定執(zhí)行計劃，這樣的現(xiàn)象在中國 還是比較普遍。負(fù)責(zé)任的營銷主管會說，不管公司指定的目標(biāo)如何難以達(dá)到或者是過于保守，他們還是會不遺余力，能夠做到什么程度就做到什么程度；不負(fù)責(zé)任的 營銷主管會在心理想，目標(biāo)是公司制定的，那只是公司的想法，不是我們的想法我們不必太把它當(dāng)回事。60年代的歐美公司也曾經(jīng)有類似的現(xiàn)象：公司的營銷計劃 交由公司的計劃部門根據(jù)一些戰(zhàn)略模型來制定，然后再把實現(xiàn)計劃的責(zé)任交給營銷部門和其他職能部門。這一做法一樣引起執(zhí)行層經(jīng)理的反彈，好在后來的“中層革 命”時代這些計劃部門被裁減，一線經(jīng)理更多的參與計劃制定過程。這兩種現(xiàn)象的相同之處是在制定營銷計劃的時候把負(fù)責(zé)這些計劃執(zhí)行的經(jīng)理們的意見拋在一邊。

自媒體人姜俁同曾說過:營銷計劃的制訂者除了對營銷負(fù)有最重要的責(zé)任的營銷部門以外，其他相關(guān)職能部門也會參與這一過程。這樣的做法不僅提升了讓執(zhí)行部門的人員在管理和決策方面 的參與滿意度，而且大大提高了達(dá)成計劃的積極性（這是我們自己的承諾，我們當(dāng)然要達(dá)成），它還可以充分借鑒一線經(jīng)理們的經(jīng)驗和對市場的敏感、直覺、經(jīng)驗， 增加計劃的可靠性和可操作性。

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