新零售之會員進(jìn)化論
亞馬遜Prime付費會員的成功,使得國內(nèi)各大電商平臺紛紛效仿。那要設(shè)置什么樣的會員模式,才能讓顧客心甘情愿的購買會員卡并堅持使用下去呢?
一、草莽的會員時代
在線下百貨風(fēng)頭正盛的年代,拿著一張VIP銀卡或金卡到百貨商城去消費,似乎倍兒有面子。那時候女神的錢包里,塞滿了各家商場、服裝店、鞋店、美容店等各式各樣的會員卡,似乎要遠(yuǎn)遠(yuǎn)多過銀行卡。
但隨后幾年,在互聯(lián)網(wǎng)免費模式降唯攻擊下,線下哀鴻遍野,消費者直接把門店當(dāng)試衣間,更別提多少人有興趣辦會員卡了?;ヂ?lián)網(wǎng)重新教育了消費者,別玩虛的,省錢省時,才是硬道理。
所以各家都拼命融資、燒錢、補(bǔ)貼,雖然簡單粗暴,但確實效果好,結(jié)果——大家都看到了。
但這兩年,互聯(lián)網(wǎng)公司風(fēng)口一轉(zhuǎn)——開始玩付費會員模式了。這應(yīng)該受亞馬遜Prime付費會員的成功所啟發(fā),畢竟亞馬遜作為世界電商領(lǐng)域創(chuàng)新的典范,他的一舉一動備受國內(nèi)關(guān)注和跟進(jìn)。
根據(jù)其2017年財報:會員費收入為97.21億美元,全年訂單量超過50億件,Prime會員的平均消費額為2486美元是普通會員的4.5倍,成績斐然。
有了成功的先例,國內(nèi)的電商紛紛跟進(jìn),一時付費會員大爆發(fā)。
京東推出了PLUS付費會員,蘇寧推出了SUPER付費會員,網(wǎng)易考拉推出了考拉黑卡。新零售下的新生物種們:超級物種、每日生鮮、都推出了自己不同價位、服務(wù)政策的付費會員服務(wù)。
回到付費會員本身,美國叫——訂閱模式(subscription model)。
其實這個概念一點也不新鮮,我們很早就習(xí)慣了按期訂閱報紙、雜志、有線電視、移動話費等這些流媒體服務(wù)。某種程度上,這些媒介信息流無法擁有,或者說是無擁有價值,按時訂閱是最適宜的模式。
后來零售業(yè)把這個模式引入進(jìn)來,特別是在高頻的個人消費品類應(yīng)用較多,例如:紅酒、咖啡、甚至雪茄。
相比較傳統(tǒng)銷售模式,訂閱模式對于培養(yǎng)顧客忠誠度,獲得持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流,是個更好的選擇。
下圖為美國的SightGlass 視鏡咖啡的訂閱模式,可在線選擇咖啡豆種類,選擇消費頻次,付款,并定期配送。
二、Costco和亞馬遜的燈塔效應(yīng)
上述的零售訂閱模式,本質(zhì)上還是沒有逃脫賣貨的范疇,真正取得了巨大成功的是——Costco好市多和亞馬遜。
目前Costco付費會員和亞馬遜的Prime會員,是全球最為成功的兩大付費會員體系,并且對行業(yè)具有重要的啟發(fā)意義和推動作用。
亞馬遜推出:AWS云計算服務(wù)、電子書閱讀器Kindle、Amazon Go無人商店、智能音響Echo,激發(fā)了國內(nèi)一波又一波的創(chuàng)業(yè)和投資浪潮。
付費會員作為一個商業(yè)模式創(chuàng)新,屬于典型的藍(lán)海戰(zhàn)略。
阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴,對此有一個非常經(jīng)典有趣的解釋:
商業(yè)模式的創(chuàng)新,本質(zhì)上來說,是針對用戶價值鏈做加減乘除,砍掉對用戶無用或成本很高的價值,放大用戶最在意的價值,從而從競爭市場脫穎而出。
我們先看下Costco,它的銷售額在全球零商中是Top5。
目前分析Costco的文章已經(jīng)很多了,但兼顧到不同的讀者群體,我還是簡要描述下:Costco類似于我們在國內(nèi)能見到的山姆會員店,只有花錢辦一張60美元的會員卡(最低級)才能入場消費。
根據(jù)其2017年財報:商品收入大概是1260億美元,營運(yùn)利潤41.1億美元,交稅13.3億美元,會員費收入28.5億美元,企業(yè)最后總利潤26.8億美元。
企業(yè)稅后利潤等同于會員費,也就是說Costco只掙了會員費,沒從零售中掙到錢。
所以Costco的商業(yè)模式,本質(zhì)上是在經(jīng)營會員,而不是在經(jīng)營商品。
對Costco來說,它的目標(biāo)人群是:美國中產(chǎn)階層——橄欖社會階層的腰部人群。他們通常有良好的收入,愿意為品質(zhì)買單,但負(fù)有較高的稅負(fù)和養(yǎng)娃養(yǎng)房的壓力,有省錢的需求,有限的時間,更希望用來享受生活和有價值的事情,而不是無意義的消耗。
Costco相比較于他的競爭對手如沃爾瑪,聚焦在中產(chǎn)人群的痛點,砍掉了大量無用的SKU、精選爆品商品,降低時間選擇成本,在顧客最在意的價格和服務(wù)上,主動將銷售商品的純利潤壓縮至幾乎為0,僅維持運(yùn)營成本,售后服務(wù)上做到了退換貨不設(shè)期限,無后顧之憂。
所以,Costco實際經(jīng)營的是服務(wù),它突破了我們傳統(tǒng)的零售靠賣商品賺錢的認(rèn)知,商品變成了經(jīng)營的媒介,Costco通過商品和建立顧客關(guān)系。
現(xiàn)在我們來看下亞馬遜。
眾所周知,亞馬遜作為一家全球最大的電商公司,理論上全球只要有網(wǎng)絡(luò)觸及的地方,它都可以銷售商品。但對電商來說,物流是用戶體驗致命的硬傷。
在美國,由于高昂的人工費用,亞馬遜超過25美元以上免運(yùn)費,并且要一周才能送達(dá),但亞馬遜自己的物流2天就可以送達(dá)。
亞馬遜通過對Prime會員收取99美元會員費,對他的用戶群體重新做了一個分割。即對那些在意時間成本,而愿意付費的高價值用戶,提供全年無限制金額的2天送達(dá)配送服務(wù)。并持續(xù)不斷的打磨和優(yōu)化這項服務(wù),到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為了包含:音樂、電子書、云存儲、視頻等大量數(shù)字內(nèi)容的超級服務(wù)。
我們可以用一個簡單的兩幅圖來做一個說明:
常態(tài)的零售業(yè)競爭環(huán)境下,可以用一個叢林法則來簡單描述。
Costco、Amazon參與的零售業(yè)競爭環(huán)境下的叢林法則。
Costco、Amazon參與的零售業(yè)競爭環(huán)境,在商品經(jīng)營層上架構(gòu)了一層會員服務(wù)層,將企業(yè)的經(jīng)營業(yè)態(tài),提升到一個更高緯的環(huán)境下,聚焦于會員服務(wù),從而避開了激烈的藍(lán)海競爭。
三、付費會員模式成功三原則
通過對Costo和亞馬遜的付費會員的分析,我們可以總結(jié)為以下三原則:
1.經(jīng)營會員而非經(jīng)營商品
這是該模式的基石,非常重要。通常以創(chuàng)始人的非凡遠(yuǎn)景作為驅(qū)動力,才能持續(xù)走下去。
我們借用喬布斯的一段講話,其深刻的導(dǎo)出了其中的奧妙。
然而你內(nèi)心深處的真正動機(jī)是產(chǎn)品,不是利潤。
蘋果公司以前的CEO斯考利,就把優(yōu)先次序完全搞顛倒了,他把賺錢變成蘋果公司的唯一目的??雌饋矶咚坪踔挥形⒚畹牟顒e,然而差之毫厘謬以千里,所有事情都將變得完全不同。你雇傭什么樣人,誰將獲得提拔,開會時討論什么等等,都變得完全不同。
Costco的CEO西格爾,也曾親口對貝佐斯說:
我的策略經(jīng)常體現(xiàn)在:每做一件事情,都應(yīng)該傳遞公司的核心價值。人們之所以選擇我們這個古怪的地方消費,就是因為我們可以給客戶帶來價值,我們一直在向客戶傳遞這種價值。
就付費會員模式而言,其經(jīng)營的本質(zhì)是:服務(wù)用戶。當(dāng)一個公司從上到下所有的體系,在這個指導(dǎo)下運(yùn)轉(zhuǎn)時,才可能取得成功,然而這需要相當(dāng)?shù)纳虡I(yè)洞察和克制。
Costco的經(jīng)典熱狗套餐,克制住了賺錢的沖動,25年以來從未漲價,一直保持在1.5美金,使得人們對他的信任一如起初。
亞馬遜在剛推出Prime會員時,經(jīng)過一算賬,高昂的物流成本,將會虧得一踏糊涂。但貝佐斯還是力排眾議,一意孤行,在經(jīng)歷過連續(xù)幾年的虧損后,才取得今天的成功。
從某種程度上來說,海底撈經(jīng)營的也不是火鍋,它本身是一家服務(wù)公司。以這個為經(jīng)營核心,將權(quán)限下放給服務(wù)員,讓他們有權(quán)給顧客免單,送菜,或給客戶贈品。而不是首先考慮成本或掙錢,從而使得“海底撈,你學(xué)不會”。
2.10倍于持卡成本的價值體驗
只有做到了10倍于會員費的價值體驗,用戶才可能毫不遲疑的為會員資格買單。
對于Costco的顧客來說,花60美元辦一張會員卡,帶來的是如下收益:
- 超低價:任何商品的毛利潤率最高不得超過14%,超過14%的商品要報董事會批準(zhǔn),事實上Costco的實際毛利率只有7%。
- 超省時:這個時代,時間成為了最寶貴的資產(chǎn)。Costco的活躍SKU只有4000左右,只是是沃爾瑪?shù)?/10。這樣降低了顧客的選擇成本,也降低了Costco的經(jīng)營成本。
- 超省心:彪悍的售后服務(wù),退貨沒有時間限制。人們一度在刷屏社交網(wǎng)絡(luò)刷屏,有人空酒瓶拿回來退貨因為「這酒喝了我頭疼」,還有人把用了10多年的 Sony 錄音機(jī)拿回來退了!
我們做一個簡化的公式,以顧客最為感知的價格作為主要參數(shù),由于好市多全場低價,不存在限制,所以可以理解為無限次交易數(shù):
用戶價值=(無限次交易數(shù)×交易價×交易價差)?持卡成本
亞馬遜推出的Prime會員,對于哪些經(jīng)常在亞馬遜購物消費的人群來說,79美元是一個不錯的選擇。沒有人想要付運(yùn)費,沒有人眼巴巴等一個禮拜才收收到包裹,而亞馬遜給出的是:無限次的兩日內(nèi)送達(dá)。
亞馬遜Prime會員用戶價值可以簡化為以下:
用戶價值=(無限次交易數(shù)×運(yùn)費)?持卡成本
最重要的是,公式里面的無限次交易數(shù),越趨向于它,價值越大,持卡成本也就越趨向于零了。所以從這個我們也可以解釋,付費模式下用戶為什么存在報復(fù)性購買行為。
3.迭代升級的利益刺激
在心理認(rèn)知上有一個常態(tài)效應(yīng),即不正常的事情,經(jīng)常發(fā)生你就認(rèn)為他是正常的了。低價,很快顧客會習(xí)以為常,會變成常態(tài)的東西。
我注意到一個現(xiàn)象:我家旁邊有一個潮州牛丸餐廳,爽口彈牙的的牛肉丸,份量十足的鮮切牛肉,多份的新鮮蔬菜,一大壺酸梅汁。而這一切,兩人餐只要98元。
在深圳這樣一個城市,是一個非常驚喜的價格。
即便如此,開了兩年后,從當(dāng)初的客人滿座,到最終落魄倒閉。
因為從驚喜變?yōu)槌B(tài),人們慢慢都失去新鮮感了。
而要打破常態(tài)效應(yīng),讓會員續(xù)訂服務(wù),亞馬遜和Coscto各自有絕招。
亞馬遜則是利用自己技術(shù)和內(nèi)容的優(yōu)勢,不斷的推出各種免費的數(shù)字服務(wù),如:
- 免費的Video視頻服務(wù),視頻隨便看;
- 免費的電子書服務(wù),電子書隨便看;
- 免費的Prime Music ,上百萬的歌曲免費聽;
- 免費的Prime Photos,無限量的照片隨便存儲。
并且這些服務(wù)還在不斷的迭代和優(yōu)化。
而Costco最關(guān)鍵的是——珍寶商品的行動,不定期的售賣奢侈品。包括:10萬克拉的鉆石,折扣奢飾品LV、Burberry、Prada等的名牌包,并且價格相當(dāng)劃算。
例如:一個新秀麗的大行李箱,國內(nèi)要賣大概9000人民幣——而Costco只要150美元,合人民幣900元。
憑著珍寶商品的持續(xù)推出,不斷給會員制造驚喜,Costco的會員的續(xù)訂率達(dá)到了90%。
下面可以用一幅圖來說明用戶體驗價值的迭代升級過程:
在邁過初級階段的體驗閥值后,需要在訂閱周期內(nèi),不斷的迭代升級用戶的體驗價值,才能提高會員的留存率。
四、付費會員模式實施3策略
在《教父》中,當(dāng)老教父維托·柯里昂自信滿滿的說到“我會給他一個無法拒絕的理由”時,鑒于他手里握有的終極籌碼,我們就知道這個事情100%要成功。
在遵從付費會員模式成功三原則的前提下,必須做到有效的實施手段,才能保證100%的成功。
我把它們歸結(jié)為以下3點:
1.給出一個非買不可的理由
以亞馬遜中國來說,其Prime會員1年288元,其目標(biāo)用戶顯然是喜歡海外掃貨的海淘族。大把的海淘族去日亞,美亞去淘貨,但海淘的運(yùn)費及關(guān)稅非常讓人肉疼。
鑒于很多人對海購族的認(rèn)知為零,我稍微做下鋪墊。
以一個價值¥ 92.25元,美亞的一個Green Toys潛水艇為例:
- 配送費用: 54.29;
- 進(jìn)口關(guān)稅: ?17.44;
- 訂單總計: 163.98。
可以看下,配送費+關(guān)稅幾乎趕上商品的價格了。
那么亞馬遜中國Prime會員的是如何營銷的?
海淘全年無限次免郵,顯然給到了海淘族一個無法拒絕的理由。
我們可以用心理認(rèn)知學(xué)上的確定性效應(yīng),來解釋它——人們普遍在生活中需要確定性,即使付出很高的成本。堅定的拒絕不確定性,哪怕它有再高的概率。
亞馬遜中國Prime會員的全年無限次免郵,給了會員一個非常明確的心理暗示——只要你買,亞馬遜100%給你免郵。
我們再看一下京東的PLUS會員,針對不同等級,會員費109—149元。
首先,京東一下子給了用戶7個付費的理由,但看起來沒有一個讓用戶無法拒絕的。
我們試著分析一下:
第一個理由:10倍京東豆,不好意思,什么是京東豆?
做為一個在京東購物將近10年的老用戶,我只知道,找到我要的東西,下單付錢,等貨上門,但從來沒有留意過什么是京東豆。 為了避免孤例的盲區(qū),我咨詢了幾個身邊的朋友,但大多人不知道“什么是京東豆”。
最終我仔細(xì)查閱并了解京東豆這個虛擬幣的概念,但付出的成本是:要去調(diào)動我的認(rèn)知系統(tǒng)去學(xué)習(xí)一個新概念,和其復(fù)雜的生成及消費算法。
第二個理由:100元/月全品類券,點進(jìn)去再一看,組合券,最高50元的消費1200才可以用,最低5塊的券,也要105的消費才能使用。
顯然,京東給了7個模糊、不確定的理由,顯然沒有亞馬遜的一句話痛快,說服力不夠。
2.設(shè)計一個無法抗拒的策略
打動用戶之后,下一步關(guān)鍵是讓用戶付費,但付費轉(zhuǎn)化還是存在一定阻力的。畢竟很多用戶一想到給孩子買奶粉,交房租,給車加油還是有些小猶豫的。
亞馬遜設(shè)計了2個策略來降低用戶的決策成本:
- 免費體驗,自動轉(zhuǎn)換;
- 化整為零,按月付費。
我們看下免費體驗,自動轉(zhuǎn)換是怎么做的。
(1)申請免費30天試用
(2)綁定一張銀行卡
(3)確定免費試用
這里的聲明條款是關(guān)鍵,估計大多數(shù)人不會認(rèn)真閱讀的。
(4)試用到期后自動從卡里扣取年費
這里面有一個重要的策略,即在試用前要綁定一張銀行卡,如果用戶在試用到期前忘記取消免費試用,就會自動扣款,轉(zhuǎn)為付費會員。
這個策略,京東PLUS幾乎原樣照搬過來了,但存在的一個風(fēng)險是:很多用戶沒有留意到這個試用條款,直到發(fā)現(xiàn)被扣了費,才驚呼這是霸王條款。
再來看化整為零,按月付費。
美亞年費是99美元,改為月付只需要10.99美元。其實按一年整體算下來,月份成本是高于年付成本的。但對于購買頻次不高的人群,還是多了一個選擇項。
3.制造一個口碑相傳的手段
Costco的手段是會員在購物時,可以額外帶一個人,這樣就有機(jī)會吸引到新用戶到店去購物,一旦體驗到好市多的好處,新用戶很可能就直接轉(zhuǎn)化為好市多的會員了。
亞馬遜的手段是——共享賬戶,也就是你的Prime會員可以給你的朋友、家人共享。通過添加被邀請人亞馬遜賬號,可以讓被邀請人享有同樣的Prime權(quán)益。
五、思考和總結(jié)
綜上所述,我們可以看到,付費會員模式是完全不同于常規(guī)零售的經(jīng)營思維。
- 一方面,需要深刻理解付費會員模式三原則,并付出決心和信心;
- 另一方面,需要常態(tài)化的創(chuàng)新和服務(wù)精神,顯然要取得成功,門檻并不低。
亞馬遜在自有物流為價值切入點,貝佐斯在不知道要虧損多久的情況下,大膽的決策了以無條件無限次的次日送達(dá)服務(wù),后面成功的圈了無數(shù)的擁躉。
好市多一開始就對非會員筑起了門檻,它相信它的會員一旦邁進(jìn)好市多的門口,就再也邁不出去了。
這里面有一個很重要的設(shè)計,就是會員費,起到一個重要的調(diào)節(jié)作用。門檻太低,用戶就會輕易退出;門檻太高,很難吸引到用戶。
事實上亞馬遜當(dāng)初定了39美元,49美元兩種定價,最后定下來的是79美元,就是考慮到這個因素。
目前國內(nèi)京東Plus和蘇寧Super是109-149元,考拉黑卡279元,每日優(yōu)鮮半半年優(yōu)享30元,甚至線下的銀泰百貨也推出了365元的365卡。
但經(jīng)過試用和觀察,針對會員價值主張,條件限制和模糊性太多,能真正做到“經(jīng)營會員”精神的少之又少。
我們以最近高調(diào)宣傳“線下第一家付費會員卡”的銀泰百貨為例,簡單分析下:
看到這個頁面我總覺得怪怪的,仔細(xì)一分析,違背了我們在前面第四部分講的策略。
正常的付費轉(zhuǎn)換策略是這樣的:
看銀泰的這個文案,明顯是本末倒置了。
“1天1塊錢”,先于用戶利益主張來化解成交阻力。
“折上再9折”,帶有濃濃的官方宣傳的味道,感覺是不是又回到了文章開頭10年前百貨商場VIP卡的時代?
而這次不同的是——借新零售名義開始向用戶征智商稅了。
本文由 @陳文中 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載
題圖來自 Unsplash ,基于 CC0 協(xié)議
寫的很好,受益勒,感謝分享
寫得不錯,商業(yè)模式的底層,就是企業(yè)真正的動機(jī)。
按照作者的策略,銀泰365會員卡宣傳應(yīng)該為,折上再9者,會員費每天只要1塊錢?
這個只是邏輯的問題。 更重要的沒有實現(xiàn)付費會員模式實施3策略:1.給出一個非買不可的理由 2.設(shè)計一個無法抗拒的策略 3.制造一個口碑相傳的手段
寫的太棒了,看不大懂
鞭辟入里
很棒哦
分析的太棒了!
認(rèn)真花了一點時間看完,寫的挺不錯的,給作者一個贊