產(chǎn)品價格的制定是最考驗產(chǎn)品綜合能力的一項工作，對于ToG 產(chǎn)品來說，如何定價才合適？本文總結(jié)了產(chǎn)品定價的三個執(zhí)行動作、五個影響因素以及三個認(rèn)識誤區(qū)，希望對你有所幫助。

產(chǎn)品價格的制定算是做產(chǎn)品最具難度，最體現(xiàn)功力，最考驗綜合能力的一項工作。

因為影響價格制定的因素很多，也很難有一個標(biāo)準(zhǔn)公式就可以確保產(chǎn)品定價的正確。

所以，很多時候，我們的產(chǎn)品定價，看似有邏輯、有標(biāo)準(zhǔn)，其實還是帶有強(qiáng)烈的“拍腦袋”意味。

一、產(chǎn)品定價的三個執(zhí)行動作

大家在做一個產(chǎn)品價格制定之前，首先需要做的如下幾個方面的工作。

1. 成本核算

產(chǎn)品的成本核算大致分為研發(fā)成本、硬件成本、第三方服務(wù)成本和運(yùn)維成本這么幾個方面。

1）軟件成本核算

軟件成本的核算比較好定義，就是為做這個產(chǎn)品投入進(jìn)去的產(chǎn)品經(jīng)理、UI設(shè)計師、前端工程師、后端工程師、測試工程師和運(yùn)維工程師的工時工資之和。

因為大家的工資都是相互保密的，所以你只需要羅列出各角色投入的實際人天數(shù)據(jù)給到財務(wù)即可，財務(wù)人員會給你核算出該產(chǎn)品在研發(fā)上實際花費的金額。

2）硬件成本核算

如果你做的產(chǎn)品中涉及到配套的硬件，那么對應(yīng)的硬件成本也要納入到成本核算中來。

具體的硬件成本倒是很好算，就是該硬件的采購成本。

對于硬件的成本核算需要比采購成本上浮一些，畢竟硬件采購回來之后還會涉及到數(shù)據(jù)對接、出入庫檢驗、倉儲保管、換新包裝、快遞運(yùn)輸?shù)确矫娴馁M用，金額不多，但賬得算清。

3）第三方服務(wù)成本核算

當(dāng)我們的軟件涉及到引用第三方服務(wù)時，必然會產(chǎn)生一個成本費用。

第三方服務(wù)的收費方式一般有三種：按次收費、按年收費、一次性買斷。

針對這三種情況的收費方式：

1. 如果是工作網(wǎng)內(nèi)的系統(tǒng)，只能采用一次性買斷。
2. 如果是互聯(lián)網(wǎng)上的系統(tǒng)，可以選擇按次收費的模式，畢竟客戶使用的比較少，按次收費比按年收費價格會更優(yōu)惠。
3. 如果涉及到采購的第三方服務(wù)是按次或按年收費的模式，那么在我們的產(chǎn)品定價上就得體現(xiàn)出每年收取這額外服務(wù)費的報價。

4）運(yùn)維部署成本

G端客戶普遍的信息化能力有限，需要廠家提供全周期的產(chǎn)品安裝、部署、培訓(xùn)、運(yùn)維等支持。

每一套產(chǎn)品銷售出去，這一套工序都必不可少，所以產(chǎn)品的成本不可避免得把這部分算進(jìn)去。

雖然說G端大部分的產(chǎn)品都是經(jīng)過代理商銷售出去，有部分代理商可以代替公司去做產(chǎn)品運(yùn)維部署的事情，但生意人都是精明的。

成本只是轉(zhuǎn)移了，并沒有消失。

代理商出了這個人工成本，在對產(chǎn)品的采購價格上就會希望我們作出更多的讓步。

2. 競品價格

做產(chǎn)品啊，就像開餐館一樣，總得瞅瞅隔壁老王家的菜價是怎么定的，咱們產(chǎn)品的定價也得這么來，得參考參考競品的報價。

競品的價格收集渠道主要還是來自于標(biāo)訊，標(biāo)訊的價格就是客戶的成交價格，但需要去掉“最高價”和“最低價”，然后取平均值做為參考報價。

這兩個價格啊，有時候就像餐館里的“天價魚”和“跳樓價促銷”，可能是因為項目的特殊性或復(fù)雜性，導(dǎo)致價格高得離譜或者低得嚇人，導(dǎo)致價格背離或偏離實際產(chǎn)品售價，因此不具有太大的參考價值。

如果該產(chǎn)品市面上還沒有競品，那就參考類似場景或應(yīng)用的產(chǎn)品來做價格錨定。

3. 銷售訪談

好多產(chǎn)品經(jīng)理做產(chǎn)品定價方面的銷售訪談，收集到的意見參考意義都不大。

常見的對話方式是：

“xx總，我們準(zhǔn)備推出一個新產(chǎn)品，打算定價xx萬，你覺得合適不？”

“我覺得價格太高了，客戶接受不了。”

“那你覺得定價多少合適？”

“我建議定價xx萬。”

“好的，拜拜！”

為什么說這種訪談收集到的意見參考價值不大呢？

因為，你根本就搞錯了做銷售定價訪談的目的，以為是獲取到銷售對價格高低認(rèn)可或給出一個推薦的報價就算是完成了銷售訪談。但在脫離產(chǎn)品銷量、客戶反饋的基礎(chǔ)上獲取的意見都是“拍腦袋”的。

做銷售價格訪談的幾個核心目標(biāo)包括：

1）價值認(rèn)可

基于你做的市場分析，客戶需求，產(chǎn)品價值等內(nèi)容與銷售溝通，你的定價邏輯是否合理，你梳理出來的產(chǎn)品價值是否正確？

如果你自己認(rèn)為的這個產(chǎn)品具備哪些方面的價值優(yōu)勢，結(jié)果在銷售看來一錢不值，那自然你的產(chǎn)品定價就得做出調(diào)整。

當(dāng)你把產(chǎn)品的價值給銷售做了一個描述，他也會有一個價值判斷，并給出他對產(chǎn)品價值的看法，這才是一個有效的定價參考信息。

提問示例：“基于我們對市場的分析，這款產(chǎn)品具有XX和XX等關(guān)鍵價值點。你認(rèn)為這些價值點是否與客戶的需求相契合？在銷售過程中，這些價值點是否有助于我們說服客戶接受這個價格？”

2）客戶反饋

產(chǎn)品的預(yù)先報價出去之后，也可以讓銷售先去找他熟悉的客戶溝通交流一下，試探下這個產(chǎn)品價格客戶是什么反應(yīng)。

客戶的視角可以看到我們接觸不到的競品情況，預(yù)算限制和領(lǐng)導(dǎo)的想法等信息。

加上大部分客戶都會有一個“消費習(xí)慣”，對于一些產(chǎn)品大概值多少錢，愿意掏多少錢買，心里還是會有些數(shù)的。

提問示例：“如果我們將產(chǎn)品預(yù)先報價為XX元，你能否與一些熟悉的客戶溝通并收集他們的反饋？他們是否認(rèn)為這個價格合理？是否有任何關(guān)于價格、競品或預(yù)算方面的具體反饋？”

3）銷量預(yù)測

產(chǎn)品報價是高了還是低了，其實都是基于該產(chǎn)品的市場銷量來做判斷。

沒有賣不出去的產(chǎn)品價格，只有賣多賣少的問題。

所以，你可以就自己事先制定的產(chǎn)品價格，與銷售溝通按照這個價格預(yù)計有多少的銷量，當(dāng)然，很多銷售會給不出準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，大致預(yù)估的數(shù)據(jù)也是可以的。

提問示例1：“如果我們定價為XX元，根據(jù)你與客戶的溝通和了解，你預(yù)計在我們所負(fù)責(zé)的市場上，這款產(chǎn)品的銷量大致會是多少？”

提問示例2：“如果你認(rèn)為更合適的定價是XX元，那么在這個價格下，你預(yù)計的銷量會是多少？這個預(yù)測是否考慮到了客戶的預(yù)算、競品的定價以及我們的市場定位？”

二、產(chǎn)品定價的五個影響因素

產(chǎn)品定價這事兒，真心不是簡單地把成本算出來，然后加上公司想要的毛利率，就隨便定個價那么輕松。也不是看競爭對手賣多少錢，我們就跟著賣多少錢，更不是銷售說漲價就漲價，說降價就降價那么隨意。

想要定個靠譜的價格一定都是基于各種因素綜合考慮下得出來的一個結(jié)果，甚至可能會和某個影響因素的定制策略反著來。

這也是產(chǎn)品定價難的地方，難在針對各種影響因素之間的權(quán)衡取舍。

接下來，我們就來梳理下影響產(chǎn)品定價的主要因素有哪些？

1. 市場規(guī)模

說到市場規(guī)模，其實就像是一個大蛋糕，這個蛋糕有多大，得看你的產(chǎn)品能吸引多少人來分一口。

1）目標(biāo)客戶

這個很好理解，公司的產(chǎn)品針對的目標(biāo)客戶一共有多少家。

首先，得看看這蛋糕周圍有多少人站著，也就是你的目標(biāo)客戶有多少。

如果就那么幾個人，那你得分得精細(xì)點，價格得定高點，畢竟人少蛋糕得切大點才能吃飽。

但要是目標(biāo)客戶多得像趕大集似的，那你價格就得親民點，薄利多銷嘛，大家都能嘗到甜頭。

2）需求強(qiáng)弱

再來，就是看看這些人餓不餓，也就是他們對你的產(chǎn)品需求強(qiáng)不強(qiáng)。有的人可能就是路過看看，有的人可是餓得眼睛都綠了。

這需求強(qiáng)弱，可不是憑空來的，它受到很多因素的影響，比如政策文件、績效考核、經(jīng)費預(yù)算，還有當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況等等。

對于G端市場來講，絕大部分的信息化建設(shè)需求都是來自于政策，來自于上層領(lǐng)導(dǎo)的驅(qū)動。

如果客戶需求強(qiáng)烈，那市場規(guī)模自然水漲船高，這時候產(chǎn)品價格就得接地氣點，別讓人家覺得高不可攀。

反之，如果客戶需求弱得像小貓叫，那市場規(guī)模也就那么回事兒了，這時候產(chǎn)品價格就得悠著點，畢竟你得先收回成本，再談賺錢的事兒。

2. 產(chǎn)品價值

一個產(chǎn)品到底值多少錢，關(guān)鍵就看它能不能滿足客戶的核心需求，還有它跟其他產(chǎn)品比起來，有沒有那么點兒“特長”。

1）核心需求

每個業(yè)務(wù)場景下，客戶都有那么一個或幾個核心需求，就是他們最想解決的問題。

如果你的產(chǎn)品能解決這些問題，嘿嘿，那價值可就大了去了。

反之，如果解決不了核心需求，那你定價再低，客戶也會覺得你“不值這個價”。

2）競爭優(yōu)勢

說到競爭優(yōu)勢，那可不僅僅是技術(shù)上的一騎絕塵。它還包括了渠道、品牌、營銷等方方面面。

舉個例子，某飛的語音引擎，一開始那可是高高在上的100多萬一套。為啥能賣這么貴？因為當(dāng)時他們的語音識別技術(shù)獨步天下??！后來BAT等大廠也搞出了自己的語音識別技術(shù)，某飛的技術(shù)優(yōu)勢一下子就沒了?，F(xiàn)在呢？10萬一套都得考慮考慮要不要買。

一個產(chǎn)品如果在技術(shù)、渠道、營銷、品牌等方面具有一定的競爭優(yōu)勢，其產(chǎn)品的價格自然可以定的更高一點。

3. 產(chǎn)品目標(biāo)

一個產(chǎn)品的定價，除了和外部因素有關(guān)，還與公司內(nèi)部的產(chǎn)品戰(zhàn)略有關(guān)。

不同的戰(zhàn)略目標(biāo)對產(chǎn)品的定價也會有很大的影響，甚至是決定性因素。

從產(chǎn)品目標(biāo)來講，包括：擴(kuò)大市場占有率、獲取關(guān)聯(lián)產(chǎn)品業(yè)績、攻擊競爭對手、提高銷售毛利率等等。

我們主要來講一下會降低產(chǎn)品定價的幾個產(chǎn)品目標(biāo)。

1）擴(kuò)大市場占有率

當(dāng)公司進(jìn)入到一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或市場領(lǐng)地的時候，出于對打開市場的考慮，就很有可能有意壓低產(chǎn)品的定價，以此來沖擊市場，擴(kuò)大產(chǎn)品的市場占有率。

還有，當(dāng)競爭對手來勢洶洶，為了守住自己的地盤，價格調(diào)整也是必不可少的戰(zhàn)術(shù)之一。

2）獲取關(guān)聯(lián)產(chǎn)品業(yè)績

我們在某些業(yè)務(wù)條線上會存在多款產(chǎn)品，也會有軟件、硬件產(chǎn)品的多種形態(tài)的產(chǎn)品矩陣。

為了提升某些產(chǎn)品的銷量，公司可能會故意壓低其他產(chǎn)品的價格，讓它們成為吸引顧客的“誘餌”。這樣一來，整個產(chǎn)品矩陣的業(yè)績都能得到提升。

3）攻擊競爭對手

市場競爭就是零和博弈，大家都是在想盡辦法獲取壟斷的地位和收益。所以，就一定會出現(xiàn)為了擊敗競爭對手的目的而采取壓低產(chǎn)品定價的策略。

因此，當(dāng)產(chǎn)品目標(biāo)定位為：擴(kuò)大市場占有率、獲取關(guān)聯(lián)產(chǎn)品業(yè)績、攻擊競爭對手等方向的時候，產(chǎn)品的定價就有可能被壓低。

4. 對標(biāo)產(chǎn)品

當(dāng)客戶不知道一款產(chǎn)品到底值多少錢的時候，很多情況下就會去對標(biāo)同類的產(chǎn)品。

有些產(chǎn)品啊，功能強(qiáng)大得讓人眼花繚亂，技術(shù)也高端得讓人咋舌。可要是市面上已經(jīng)有了類似的“前輩”，那這位“后輩”在定價上可就得掂量掂量了。

因為客戶心里已經(jīng)有了個“價格標(biāo)桿”，你定價太高，他們可能會覺得不值；定價太低，又可能讓人覺得質(zhì)量有問題。

如果這款產(chǎn)品和市面上已有的產(chǎn)品有明顯的對標(biāo)性，那么其產(chǎn)品的定價也就要考慮對標(biāo)同類產(chǎn)品而定。

5. 節(jié)點價格

ZF采購根據(jù)各地的政策不同，會出現(xiàn)不同的“節(jié)點價格”。

例如：X萬（各地情況不同）以下不用招標(biāo)可以內(nèi)部采購；X萬以下可以進(jìn)行單一來源，X萬以上必須公開招標(biāo)。

絕大部分地區(qū)其項目低于20萬就不需要走招投標(biāo)流程，因此，如果一個產(chǎn)品打算定價22.8萬，就不如定價19.8萬合適。

在產(chǎn)品定價上還得基于不同的采購政策而制定。

三、產(chǎn)品定價的三個認(rèn)識誤區(qū)

1. 價格定的越低越好賣

在充分競爭的行業(yè)下，產(chǎn)品價格越低，產(chǎn)品的銷量越高。

不過啊，咱們所處的G端領(lǐng)域可不是這么回事兒，這里面的水可深了，有著它自己獨特的行業(yè)特性。

舉個例子，有個產(chǎn)品，市場指導(dǎo)價是25萬，但最后項目的實際成交價格呢？你猜猜，33萬！給代理商的出貨價格才13.8萬。這中間的差價，代理商就賺了接近20萬。你是不是想問，這項目是怎么成交的？為什么還能溢價成交呢？

我也去問了問銷售，他說啊，主要還是因為新上任的分管領(lǐng)導(dǎo)有這方面的信息化建設(shè)的想法，而咱們的產(chǎn)品呢，又正好符合他的需求。于是就把銷售介紹給了代理商。代理商賣多少錢，那肯定是和客戶商量著來的，根本就不看我們的市場價。

所以，你看，客戶有想法要建設(shè)這方面的項目，產(chǎn)品的價格貴幾萬塊根本就不是影響的因素。

反而產(chǎn)品市場價高一點，生態(tài)有更大的利潤空間，更愿意去推動項目的落地。

2. 價格定低了后面可以再調(diào)整

對于客戶和代理商而言，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)價格最好“只降不升”，避免產(chǎn)生兩次產(chǎn)品報價不同的情況發(fā)生。

特別是G端項目，它還有一定的滯后性。啥是滯后性？簡單來說，就是采購可能是去年做的預(yù)算，你今年突然把價格調(diào)高了，那客戶就得琢磨了：這項目還做不做呢？

如果你對一個產(chǎn)品的價格拿不定主意，那就先往高了定。

為啥呢？

因為價格一旦降下來了，就像潑出去的水，想收都收不回來。而定高了以后還能降，就像咱們在菜市場買菜，先開個高價，然后慢慢往下砍，總能砍到一個雙方都滿意的價格。

當(dāng)然啦，定低了要拉高價格，那也不是不可能。但你得有100%讓人信服的理由。

3. 產(chǎn)品價格版本拆分一堆或只定一個

我們先來看一個例子：某個產(chǎn)品，咱們一通操作猛如虎，把一個好好的系統(tǒng)拆成了“A系統(tǒng)”、“B模塊”、“C授權(quán)”這哥仨，再加上“D軟件”和“E平臺”，一個產(chǎn)品五個報價！

你以為的拆分的越細(xì)，客戶越能感受到咱們定價的真誠和用心。

但實際情況是，銷售給客戶介紹得一臉懵，銷售自己也是云里霧里。

結(jié)果呢？溝通成本上去了，版本管理成本也跟著漲，就連交付實施和售后運(yùn)維都得多掏錢。

最要命的是，客戶還是搞不定，銷售業(yè)績自然就拖了后腿。

得出一個經(jīng)驗：一個產(chǎn)品一個版本，簡單明了，一句話就能解釋清楚。這樣銷售起來輕松，企業(yè)內(nèi)部的管理成本也低。

這樣是不是就對了呢？我開始也是這么認(rèn)為的，應(yīng)該簡單一點，就定一個版本，銷售起來最簡單。

但這樣想，顯然沒有考慮到我們所處的市場特性。

G端市場做項目都是需要招投標(biāo)，搞招投標(biāo)的項目其實都是預(yù)算制，也就是說看預(yù)算能申請多少下來。

省級和區(qū)縣級的客戶顯然對于一個產(chǎn)品的建設(shè)預(yù)算是不一樣的，即使他們要采購的產(chǎn)品是一模一樣的。

其次，我們的產(chǎn)品銷售還遵循著“三分靠產(chǎn)品，七分靠銷售”的規(guī)律。

為什么要靠銷售呢？因為項目中存在很多的不確定性。

所以，一旦我們的產(chǎn)品只有一個版本，一個價格，就很難做到針對不同等級的客戶采取差異化的價格策略，也會在項目中缺乏產(chǎn)品定價的靈活性。

因此，建議一個產(chǎn)品最好制定兩到三個版本，就像點菜時的“小份、中份、大份”，滿足不同層級客戶的在產(chǎn)品價格上的差異化需求，滿足不同項目上產(chǎn)品價格的靈活應(yīng)對。

最后的話

TOG產(chǎn)品的價格制定不是單一因素所能決定，也不是一次制定就沒有問題。

需要綜合各種因素制定出一個相對合適的價格，并隨著產(chǎn)品迭代的變化、市場競爭的變化、產(chǎn)品銷售的變化適時調(diào)整。