傳統(tǒng)品牌如何在內(nèi)卷的時(shí)代大背景下，進(jìn)行變革，讓品牌重新贏得消費(fèi)者的心智、獲得二次增長(zhǎng)？本文解釋了消費(fèi)趨勢(shì)的變化，從經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略、組織架構(gòu)調(diào)整五方面進(jìn)行分析。一起來(lái)看看作者的分析吧。

隨著互聯(lián)網(wǎng)流量紅利逐漸消退、后疫情時(shí)代產(chǎn)能過(guò)剩以及消費(fèi)決策的壁壘上升，絕大部分行業(yè)和品牌進(jìn)入到了存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。那么如何能夠在這樣一個(gè)更內(nèi)卷的時(shí)代大背景下，做好營(yíng)銷，讓品牌重新贏得消費(fèi)者的心智并且實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率和用戶體驗(yàn)的提升。

一、消費(fèi)趨勢(shì)的變化

不了解產(chǎn)品賣不動(dòng)的原因，就容易陷入盲人摸象的境地。很多品牌眼看銷售不增長(zhǎng)、甚至下滑了，連原因也不查，就著急忙慌地進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，上新品，做私域，或者直接開(kāi)啟價(jià)格戰(zhàn)，一通折騰下來(lái)，既浪費(fèi)了資金，效果也不理想。但是，要在嚴(yán)苛多變的市場(chǎng)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)品牌的二次增長(zhǎng)，一定要回到品牌最原始的出發(fā)點(diǎn)，即為用戶創(chuàng)造價(jià)值。但是用戶的客觀環(huán)境和消費(fèi)心理都在發(fā)生變化，這也要求企業(yè)跟著變化。

調(diào)整的方向如果錯(cuò)了，問(wèn)題依然沒(méi)有得到有效解決，企業(yè)將因喪失主動(dòng)權(quán)而被市場(chǎng)淘汰。銷售乏力問(wèn)題的背后是品牌老化、產(chǎn)能過(guò)剩、產(chǎn)品同質(zhì)化、消費(fèi)心態(tài)發(fā)生變化的綜合表現(xiàn)，導(dǎo)致品牌失去競(jìng)爭(zhēng)力。2023年的市場(chǎng)相比于2022年整體恢復(fù)緩慢，只有局部有亮眼表現(xiàn)，宏觀環(huán)境依然很艱難，這對(duì)于絕大多數(shù)品牌來(lái)說(shuō)，不是很友好，大家在調(diào)整的方向上顯得比較遲鈍和迷茫。

結(jié)合電商數(shù)據(jù)和線下零售數(shù)據(jù)，通過(guò)分析部分高增長(zhǎng)趨勢(shì)的產(chǎn)品，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的偏好已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。消費(fèi)者關(guān)注重心由外向內(nèi)，消費(fèi)和投資策略轉(zhuǎn)向保守和實(shí)用主義，善于分析解構(gòu)事物且更加精明。這背后與越來(lái)越癟的錢袋子和越來(lái)越不明朗的預(yù)期有關(guān)系。這也導(dǎo)致消費(fèi)者越來(lái)越喜歡“占便宜”。

消費(fèi)者往往希望以一個(gè)合適的成本同時(shí)解決很多的問(wèn)題——比如，實(shí)惠、小體積、耐用、多功能、好看。在市場(chǎng)教育和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的雙重作用下，我們的用戶已更多地由另外三種類型向F型特征靠攏，這種高端性價(jià)比成為類“通縮”環(huán)境下用戶傾向的選擇。

四種消費(fèi)類型

例如今年彩票銷售旺盛，根據(jù)財(cái)政部數(shù)據(jù)，今年上半年全國(guó)已銷售彩票2738.99億元，銷量同比去年增速達(dá)50.4%，創(chuàng)歷史新高。這背后就迎合了“占便宜”的心理。重點(diǎn)不是刮彩票真能賺到1000萬(wàn)，而是中1000萬(wàn)可能比賺到1000萬(wàn)容易的那種感覺(jué)，讓大家對(duì)彩票趨之若鶩。宏觀環(huán)境的惡劣，放大了大家投機(jī)的情緒。我記得2019年以前，很多五環(huán)內(nèi)的人在鄙視用拼多多購(gòu)物的“鄉(xiāng)下人”，今年農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略已取得了全面勝利，一二線高端消費(fèi)者和三四五線地段消費(fèi)者都在拼多多找到了自己的消費(fèi)樂(lè)趣。

品牌是商家參與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的錨點(diǎn)，并圍繞它打造系統(tǒng)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)任何時(shí)候都不會(huì)變。越是宏觀環(huán)境低迷、市場(chǎng)不振的時(shí)候，越是機(jī)會(huì)孕育的時(shí)候，此時(shí)大家所遭受的外部環(huán)境都相同。同時(shí)，新技術(shù)一般也在周期不振的宏觀背景下孕育并蓬勃發(fā)展，消費(fèi)者的心理也隨著環(huán)境的變化發(fā)生了極大的變化，市場(chǎng)亟需契合他們新的消費(fèi)心理的產(chǎn)品。

因此，品牌需要深入了解消費(fèi)者內(nèi)心深處的訴求，合理設(shè)計(jì)產(chǎn)品矩陣，為目標(biāo)客戶提供最貼合訴求的產(chǎn)品；同時(shí)也要擁抱變化，為隨時(shí)到來(lái)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)沖擊做準(zhǔn)備。此外，技術(shù)的更迭，電商、社交平臺(tái)內(nèi)容的豐富也為新場(chǎng)景、新渠道帶來(lái)機(jī)會(huì)。社交消費(fèi)、團(tuán)購(gòu)、小眾文化等新消費(fèi)場(chǎng)景盛行；為降低運(yùn)營(yíng)成本，提升效率，全鏈路管理和精準(zhǔn)觸達(dá)客戶，私域運(yùn)營(yíng)也成為公域流量成本飆升的背景下部分企業(yè)的選擇。

總之，ROI的高低，比拼的是企業(yè)間的經(jīng)營(yíng)效率和品牌勢(shì)能。如何提升經(jīng)營(yíng)效率和品牌勢(shì)能？我們可以通過(guò)重塑企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)。清晰的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括與之匹配的產(chǎn)品戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和組織架構(gòu)調(diào)整。

二、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的改造是為了在新環(huán)境下找到品牌的差異化優(yōu)勢(shì)，也是為了提升產(chǎn)品體驗(yàn)以及搶占用戶心智，最終是為提升經(jīng)營(yíng)效率和重塑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)服務(wù)。

日本戰(zhàn)略咨詢之父大前研一曾提出，一家企業(yè)的能力體現(xiàn)在其對(duì)未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的隱性對(duì)沖和對(duì)可見(jiàn)未來(lái)的布局之中。企業(yè)的成功是綜合要素的成功，本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功。企業(yè)經(jīng)營(yíng)要想成功，就要遵循合理的經(jīng)營(yíng)邏輯，并且具備好的經(jīng)營(yíng)人才、資源、組織和能力等。

后疫情時(shí)代，企業(yè)告別野蠻生長(zhǎng)，開(kāi)始向商業(yè)模式創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)效率提升的專業(yè)化方向發(fā)展。新的環(huán)境，需要新的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)，來(lái)匹配市場(chǎng)環(huán)境的變化。

在線上和線下市場(chǎng)均飽和的背景下，更多地企業(yè)開(kāi)始雙管齊下，不再單純以增加用戶數(shù)量為關(guān)鍵的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力，同時(shí)也在追求企業(yè)的內(nèi)生增長(zhǎng)。一方面通過(guò)核心能力的延申，覆蓋更多的人群，另一方面開(kāi)始更加注重品牌能力升級(jí)、生態(tài)建設(shè)和精細(xì)化管理——如主動(dòng)尋求與消費(fèi)者建立聯(lián)系，升級(jí)改造終端門店，或者直接將經(jīng)銷商門店變?yōu)橹睜I(yíng)DTC門店，以此來(lái)更清晰地了解用戶需求，實(shí)現(xiàn)雙向反饋和用戶全生命周期的服務(wù)能力。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由原來(lái)的重產(chǎn)品向重服務(wù)轉(zhuǎn)變。

三、產(chǎn)品戰(zhàn)略

優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)是承載品牌定位的根本，是與用戶發(fā)生關(guān)系的連接點(diǎn)，用戶良好的使用體驗(yàn)是帶來(lái)復(fù)購(gòu)以及形成良好用戶口碑的基礎(chǔ)；持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新與新品研發(fā)是品牌保持活力，以及持續(xù)滿足用戶不斷提升的生活水平需求的重要保障。產(chǎn)品改革要以人為本。今年對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，是精打細(xì)算的一年。在宏觀預(yù)期沒(méi)有大改善的環(huán)境下，這種消費(fèi)觀念短期不會(huì)發(fā)生變化。

消費(fèi)者對(duì)“變得更好”的根本追求沒(méi)有改變，改變的是“通往更好”的途徑。個(gè)人和自我身心健康逐漸被放在更重要的位置。在家電、服飾、保健食品、乳制品、運(yùn)動(dòng)戶外、露營(yíng)旅行、新能源汽車、智能手機(jī)等賽道雖然創(chuàng)新層出不窮，在不同細(xì)分領(lǐng)域得到消費(fèi)者青睞，但這和今年整體的消費(fèi)大勢(shì)并不矛盾，甚至是包含在其中，符合了今年的消費(fèi)潮流，才得以脫穎而出。消費(fèi)者追求高端性價(jià)比的心理，要求企業(yè)深刻洞察消費(fèi)者的需求，對(duì)多種需求進(jìn)行整合，以更低的價(jià)格和更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，提供給消費(fèi)者。這對(duì)供應(yīng)鏈也提出了更高的要求，傳統(tǒng)OEM模式不能滿足產(chǎn)品更新迭代的速度和規(guī)?；当镜牟l(fā)訴求，ODM、OBM、C2M等模式逐漸興起。

流量式微的環(huán)境下，原來(lái)那一套爆品起盤思維已不適合當(dāng)下的環(huán)境，因?yàn)橛脩艮锻昴愕摹?分錢”羊毛就走了，都不帶回頭的。今年很多抱著短線思路割流量的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目基本都被教育了。越是波動(dòng)的環(huán)境，短線生態(tài)越惡劣，零和博弈的最后就是價(jià)值毀滅。

新環(huán)境需要企業(yè)轉(zhuǎn)短線收割思路為長(zhǎng)線增長(zhǎng)思路。消費(fèi)企業(yè)的成長(zhǎng)逐漸轉(zhuǎn)向加強(qiáng)和拓寬自身產(chǎn)品能力上，產(chǎn)品專業(yè)能力過(guò)硬，產(chǎn)品功能點(diǎn)全面，針對(duì)性滿足消費(fèi)者在使用過(guò)程中的需求是產(chǎn)品力提升的重點(diǎn)，比如成分+功效營(yíng)銷的功能性護(hù)膚品大熱、顏值和實(shí)力并存的新國(guó)貨崛起、關(guān)注身心健康的露營(yíng)越野項(xiàng)目、治療心腦血管疾病的海外保健品等等，都是這個(gè)邏輯。

同時(shí)，層出不窮的新科技正在不斷賦能新消費(fèi)。人工智能、VR、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、自動(dòng)駕駛技術(shù)等，都在徹底或部分改變一些產(chǎn)品的功能和形態(tài)。對(duì)新技術(shù)的理解，將有助于產(chǎn)品方面的商業(yè)化開(kāi)發(fā)，讓產(chǎn)品在卷配置的市場(chǎng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力。但在借助新技術(shù)做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候，也要考慮能力邊界的問(wèn)題，跨度太大不僅讓品牌的核心特征模糊，也讓新品開(kāi)發(fā)的難度加大。在原有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)下適當(dāng)向需求空間更大的市場(chǎng)做能力遷移，確保規(guī)?；虿町惢潜容^合適的迭代方法。

例如，華為是如何重塑汽車行業(yè)的？以前我認(rèn)為智能駕駛很雞肋，直到華為將智駕版問(wèn)界M7做出來(lái)以后，我才知道智能駕駛真的能適應(yīng)所有路況，徹底解放雙手。到智界S7推出以后，我又發(fā)現(xiàn)車不僅僅是車，還可以是辦公室、化妝間、會(huì)議室。這樣臥室、客廳、辦公室、影音娛樂(lè)室都出來(lái)了。

iPhone第一代出來(lái)的時(shí)候，定義的智能手機(jī)就是電話+MP3+照相機(jī)。然后隨著機(jī)型的迭代，功能越來(lái)越多，也越來(lái)越強(qiáng)大。當(dāng)然，并不是所有的品牌都適合重塑這個(gè)邏輯。當(dāng)你能力過(guò)剩時(shí)，比較適合使用這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。通過(guò)技術(shù)賦能，降維打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，甚至改寫整個(gè)行業(yè)。華為在ICT領(lǐng)域的技術(shù)儲(chǔ)備，能夠讓它將技術(shù)運(yùn)用到電動(dòng)汽車領(lǐng)域，從而開(kāi)發(fā)出更多的使用場(chǎng)景。

華為智界S7多功能儀表臺(tái)示例

我記得我在歐洲服務(wù)戴森的時(shí)候，有過(guò)一次徹底了解戴森的機(jī)會(huì)。戴森在氣旋領(lǐng)域有非常高的技術(shù)壁壘，申請(qǐng)了許多專利。通過(guò)氣旋領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，戴森逐步確立自己在吸塵器、吹風(fēng)機(jī)、洗地機(jī)、無(wú)葉片風(fēng)扇等領(lǐng)域的高端地位。但當(dāng)他的創(chuàng)始人詹姆斯·戴森想進(jìn)入電動(dòng)汽車領(lǐng)域時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)那么容易了。因?yàn)闅庑夹g(shù)并不能復(fù)制到電動(dòng)汽車上，最后詹姆斯·戴森知難而退，最終退出了汽車市場(chǎng)。

戴森卷發(fā)棒示例

當(dāng)然，價(jià)格也是產(chǎn)品的一個(gè)重要特征。價(jià)格和產(chǎn)品聯(lián)系最緊密，拋開(kāi)價(jià)格談產(chǎn)品，和拋開(kāi)產(chǎn)品談價(jià)格都是耍流氓。同樣的產(chǎn)品，定價(jià)不同，就會(huì)影響消費(fèi)者對(duì)它的價(jià)值感知和體驗(yàn)。更高的品質(zhì)和更低的價(jià)格，要求企業(yè)重塑供應(yīng)鏈、渠道和組織架構(gòu)，來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；愿叩匿N量，更嚴(yán)苛的供應(yīng)鏈管理，確保大規(guī)模量產(chǎn)的要求下，產(chǎn)品品質(zhì)恒定，采購(gòu)成本的下降和服務(wù)的提升。我相信有很多人能做出比星巴克更好喝的咖啡，但是如何確保幾千、甚至幾萬(wàn)家門店的品質(zhì)一致，而且成本控制和營(yíng)銷效率也能達(dá)到合理的水平，這才是關(guān)鍵。

例如，瑞幸以比星巴克便宜30%以上的策略，實(shí)現(xiàn)了更多門店的覆蓋，成為中國(guó)咖啡連鎖數(shù)量最多的品牌。低客單價(jià)保證了瑞幸有門店數(shù)超過(guò)星巴克的潛力。瑞幸在某種意義上來(lái)說(shuō)，就是星巴克的平替，便宜十幾塊錢，就買走了用戶的忠誠(chéng)度。利用社交工具和技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)無(wú)處不在的分發(fā)9.9優(yōu)惠券，就是在利用用戶占便宜的心理，培養(yǎng)用戶下單前搜一下有沒(méi)有券的心智。

一個(gè)人的券有限，就會(huì)去問(wèn)朋友，或者找官方要。同時(shí)，一年幾十場(chǎng)的跨界合作，就是為了維護(hù)品牌調(diào)性，讓消費(fèi)者始終覺(jué)得這個(gè)品牌不掉價(jià)。這背后，是強(qiáng)大的技術(shù)、供應(yīng)鏈管理和私域運(yùn)營(yíng)做支撐，幫助協(xié)調(diào)人力、物料和控制轉(zhuǎn)化流程。和星巴克的小資格調(diào)不同，親民實(shí)惠才是瑞幸的底色，利用技術(shù)驅(qū)動(dòng)營(yíng)銷，讓“券”無(wú)處不在。隨著宏觀環(huán)境的不斷變化，瑞幸咖啡的體量超過(guò)星巴克是水到渠成的結(jié)果。瑞幸不用去學(xué)星巴克的小資，星巴克也模仿不了瑞幸的私域，各自有各自的護(hù)城河。

同樣喜歡聯(lián)名的大眾衣柜品牌優(yōu)衣庫(kù)，做聯(lián)名活動(dòng)的最終目的也不是為了抬高價(jià)格，而是維持品牌勢(shì)能，想方設(shè)法地通過(guò)活動(dòng)和限時(shí)優(yōu)惠占據(jù)打工族的心智，讓自己成為打工族逛商場(chǎng)時(shí)必去的目的地，買起東西來(lái)也不用過(guò)多猶豫。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的市場(chǎng)，產(chǎn)品和價(jià)格都是動(dòng)態(tài)調(diào)整的，目的是為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，搶占市場(chǎng)份額?？蛦蝺r(jià)低，就要想辦法擴(kuò)大規(guī)模，重塑組織結(jié)構(gòu)，避免資源重復(fù)浪費(fèi)，降低供應(yīng)鏈成本，通過(guò)高頻帶低頻補(bǔ)充收益，例如雪花啤酒“頂部傳承、中部創(chuàng)新和底部品質(zhì)”的產(chǎn)品架構(gòu)；客單價(jià)高，就要想辦法提升消費(fèi)者剩余價(jià)值，重塑服務(wù)流程，在體驗(yàn)和響應(yīng)及時(shí)性上下功夫，并通過(guò)開(kāi)發(fā)體驗(yàn)性產(chǎn)品擴(kuò)大用戶源。

我們要認(rèn)識(shí)到，我們?cè)谧霎a(chǎn)品的時(shí)候，并非只是做產(chǎn)品，而因結(jié)合市場(chǎng)和企業(yè)自身?xiàng)l件綜合考慮。具體如何結(jié)合呢？這里就要用到PMF了。

一般有三種方式的PMF：

1. 用更好的產(chǎn)品滿足一個(gè)已有的市場(chǎng)；
2. 用差異化的產(chǎn)品滿足一個(gè)已有的市場(chǎng)；
3. 創(chuàng)造一個(gè)新產(chǎn)品滿足一個(gè)空白市場(chǎng)。

競(jìng)爭(zhēng)全球化和物質(zhì)極大化的今天，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，同一個(gè)賽道，即使技術(shù)含量足夠高，仍然有數(shù)百個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手盯著同一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，然后這里面還有數(shù)十個(gè)跨國(guó)巨頭或者“獨(dú)角獸”。

一部分原因在于，技術(shù)不再是壁壘，商業(yè)模式不再是秘密，管理團(tuán)隊(duì)更加職業(yè)化，這要求你銳意進(jìn)取，保持永爭(zhēng)第一的心態(tài)。

另一部分原因在于，在消息越來(lái)越對(duì)稱和選擇面越來(lái)越廣的前提下，消費(fèi)者在對(duì)一個(gè)產(chǎn)品不能確定價(jià)值的情況下，就會(huì)尋求比較，尤其是在當(dāng)前環(huán)境下。

四、營(yíng)銷戰(zhàn)略

營(yíng)銷戰(zhàn)略要以搶占用戶心智、提升營(yíng)銷效率為前提。

如今的傳播環(huán)境，最大的變化是媒介去中心化。信息的生產(chǎn)者由有限的個(gè)體到無(wú)限的個(gè)體。無(wú)限個(gè)體生產(chǎn)的內(nèi)容在算法的加持下，分門別類地與不同的需求連接，提升了信息匹配的效率，幾何級(jí)數(shù)地拓展了產(chǎn)業(yè)規(guī)模的空間。用戶的網(wǎng)絡(luò)化生存愈演愈烈，媒介碎片化、用戶注意力碎片化成為主要特征。

這對(duì)于品牌傳播來(lái)說(shuō)是“災(zāi)難”，因?yàn)槊浇檫x擇變得無(wú)比復(fù)雜?！罢癖垡缓?，應(yīng)者云集”的廣告營(yíng)銷場(chǎng)景一去不復(fù)返，無(wú)數(shù)個(gè)以意見(jiàn)領(lǐng)袖為中心的小圈層組成的網(wǎng)狀拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)成為了互聯(lián)網(wǎng)媒介的底層架構(gòu)。在大數(shù)據(jù)技術(shù)與智能算法的加持下，去中心化的媒介環(huán)境使得傳播的個(gè)性化成為可能。傳播效果在更大程度倚重?cái)?shù)字化技術(shù)指導(dǎo)下的內(nèi)容創(chuàng)意與人群包圈定。

組成市場(chǎng)的基本單位不是“孤立的個(gè)體消費(fèi)者”，而是一個(gè)個(gè)“內(nèi)部有聯(lián)絡(luò)的社區(qū)”。企業(yè)在傳播的時(shí)候要學(xué)會(huì)抓大放小。我在《營(yíng)銷要摒棄平均思想，寵幸你的核心用戶》一文中詳細(xì)地闡述了這個(gè)問(wèn)題——要花80%的時(shí)間去維護(hù)20%的核心用戶。意見(jiàn)領(lǐng)袖是內(nèi)行，樂(lè)于分享和助人，而且最重要的是他們有話語(yǔ)權(quán)。

從傳播價(jià)值的角度來(lái)看，意見(jiàn)領(lǐng)袖的傳播能力最強(qiáng)，一般在社交網(wǎng)絡(luò)中，占據(jù)頂點(diǎn)位置，具有很高的團(tuán)聚性，在傳播中適合發(fā)號(hào)施令，將信息發(fā)送出去。品牌與意見(jiàn)領(lǐng)袖的合作，如代言、種草活動(dòng)、IP資源賦能、權(quán)威背書、公益活動(dòng)等，要找與品牌價(jià)值觀相符、且能讓二者一起參與的營(yíng)銷形式。依托意見(jiàn)領(lǐng)袖的傳播機(jī)制，加上高勢(shì)能的活動(dòng)元素，短時(shí)間內(nèi)拔高品牌形象、建立用戶信任度。

強(qiáng)化品牌的內(nèi)生要素，更多是通過(guò)品牌內(nèi)觀的不斷進(jìn)階，來(lái)改善與用戶之間的關(guān)系；通過(guò)與IP和意見(jiàn)領(lǐng)袖合作，是借助一些有號(hào)召力的“領(lǐng)袖”不斷向粉絲喊話，來(lái)賦能品牌，協(xié)助品牌建立用戶的信任。

依據(jù)市場(chǎng)的需求、競(jìng)爭(zhēng)狀況（品類、價(jià)格帶等）以及品牌自身的研發(fā)能力先確定選品，以及相應(yīng)的目標(biāo)人群。然后基于此進(jìn)行意見(jiàn)領(lǐng)袖的選擇與內(nèi)容創(chuàng)意方向的錨定，接著以內(nèi)容加熱、原生廣告、信息流競(jìng)價(jià)等手段進(jìn)行有效的引流，最后將這部分人群在網(wǎng)店、直播間或者（線上線下）私域?qū)崿F(xiàn)銷售轉(zhuǎn)化。“人群的一致性”是整個(gè)營(yíng)銷流程保持順暢、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在。

五、渠道戰(zhàn)略

渠道革新是打開(kāi)新視野的路徑。新技術(shù)的運(yùn)用將讓我們能更方便、更全面、更直接地觸達(dá)我們的用戶，并為他們提供更理想的服務(wù)。渠道改革需要朝著提升效率和體驗(yàn)的方向去做，重點(diǎn)有兩個(gè)方面的改造：一是直面消費(fèi)者；二是數(shù)字化。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商門店改造成DTC門店，所有的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、貨品體系、服務(wù)體系全部保持一致性。過(guò)去大量的品牌在快速發(fā)展過(guò)程中，影響消費(fèi)者體驗(yàn)和效率的往往是千店千面、千店千標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致效率低下，因此連鎖發(fā)展的核心就是服務(wù)能力的延申和標(biāo)準(zhǔn)化改造。

越來(lái)越多的品牌采用線上+線下雙渠道融合的模式，通過(guò)線上直播帶貨、社交種草、私域流量運(yùn)營(yíng)、電商銷售等方式在短時(shí)間內(nèi)快速完成對(duì)品牌的塑造，DTC化進(jìn)一步降低了銷售和獲客成本，契合當(dāng)下消費(fèi)人群“產(chǎn)品+內(nèi)容+社交”的購(gòu)物需求，在線上引流的同時(shí)，線下通過(guò)產(chǎn)品鋪設(shè)、DTC店鋪的建立進(jìn)行產(chǎn)品直觀陳列展示，完成閉環(huán)銷售。

這個(gè)變革過(guò)程中會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？第一個(gè)問(wèn)題就是，什么方面要進(jìn)行DTC。能夠提升效率和用戶體驗(yàn)的方面就進(jìn)行DTC。假如你的市場(chǎng)在下沉城市，你就要去賦能下面的經(jīng)銷商、加盟商，通過(guò)白皮書、培訓(xùn)、直接支援、應(yīng)急交付通道等方式提高渠道的服務(wù)能力，以此來(lái)整體提升公司的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。同時(shí)注重細(xì)分領(lǐng)域的潛在機(jī)會(huì)。

未來(lái)的企業(yè)一定是數(shù)字化的，建立數(shù)字化體系有三個(gè)核心方面：

第一，用戶管理的精細(xì)化和全周期化。過(guò)去企業(yè)的電商都是在淘天、京東等各大平臺(tái)上，不清楚誰(shuí)是消費(fèi)者。過(guò)去經(jīng)銷門店，企業(yè)只需要面對(duì)經(jīng)銷商，但現(xiàn)在企業(yè)需要知道誰(shuí)是終端消費(fèi)者，然后才能更精細(xì)地進(jìn)行匹配。

第二，商品管理的精細(xì)化。在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，批發(fā)完商品計(jì)入收入就結(jié)束了。現(xiàn)在需要對(duì)終端每一家店、每一個(gè)品類、每一個(gè)貨架有深入了解，需要了解到整個(gè)經(jīng)銷存體系在每時(shí)每刻是怎樣的，所以商品的智能化也是數(shù)字化中核心的一點(diǎn)。有了數(shù)據(jù)和用戶，針對(duì)節(jié)點(diǎn)、尾貨、新品做相應(yīng)的活動(dòng)，就能得心應(yīng)手。

第三，目前的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境是動(dòng)態(tài)多元的，技術(shù)保障要高效化。怎樣去打造我們的私域——定位于賣產(chǎn)品還是定位于服務(wù)；怎樣去做電商戰(zhàn)略；包括商品智能化，品牌的用戶畫像和標(biāo)簽；商品是不是在所有的標(biāo)簽和用戶之間可以做匹配；公私域的銜接轉(zhuǎn)化和服務(wù)側(cè)重。這些問(wèn)題都需要解決。

六、組織架構(gòu)調(diào)整

彼得·桑格（Peter Senge）關(guān)于組織設(shè)計(jì)的一句話：“被忽略的領(lǐng)導(dǎo)角色是船的設(shè)計(jì)師。當(dāng)設(shè)計(jì)師建造了只向左轉(zhuǎn)或向左轉(zhuǎn)需要六個(gè)小時(shí)的方向舵時(shí)，機(jī)長(zhǎng)說(shuō)‘將右舷旋轉(zhuǎn)30度’有什么用？在設(shè)計(jì)欠佳的組織中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者毫無(wú)用處。難道很少有經(jīng)理在想到領(lǐng)導(dǎo)者的角色時(shí)會(huì)想到船的設(shè)計(jì)師嗎？”

企業(yè)的業(yè)務(wù)類型由重產(chǎn)品向重服務(wù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)變得更加貼近用戶，因此組織架構(gòu)也將發(fā)生變革。面對(duì)新的業(yè)務(wù)形態(tài)要先形成整個(gè)組織的共識(shí)，對(duì)齊認(rèn)知和決心，業(yè)務(wù)應(yīng)該朝著某個(gè)方向改變和發(fā)展，這樣調(diào)整起來(lái)才能順利。

設(shè)計(jì)好經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略后，要匹配相應(yīng)的組織形式，能夠有效協(xié)同，確保全方位的資源和機(jī)制保障，這樣業(yè)務(wù)才能落地。從賣產(chǎn)品的增量市場(chǎng)到賣服務(wù)的體驗(yàn)市場(chǎng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，企業(yè)數(shù)字化離不開(kāi)組織數(shù)字化建設(shè)。原來(lái)以銷售業(yè)務(wù)為中心的事業(yè)部組織架構(gòu)，將不利于企業(yè)在數(shù)字時(shí)代的發(fā)展。原因就在于各條線資源重復(fù)配置，極大地消耗了公司的管理成本，造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。同時(shí)，粗放式的銷售管理，不具備精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的能力。

在不確定的時(shí)代，計(jì)劃經(jīng)常趕不上變化，任何機(jī)會(huì)瞬息萬(wàn)變，需要團(tuán)隊(duì)有抓機(jī)會(huì)的能力。拆事業(yè)部為前中后臺(tái)，前端直接接觸用戶的人員組成敏捷型業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)，中臺(tái)提供可共享的資源和能力，具備實(shí)時(shí)在線賦能業(yè)務(wù)的能力，后臺(tái)則是公司大腦，做好業(yè)務(wù)流程的拆解、服務(wù)的SOP、專業(yè)分工和績(jī)效考核。

前端支持各業(yè)務(wù)線快速發(fā)展，對(duì)新的業(yè)務(wù)可以快速試錯(cuò)。每個(gè)業(yè)務(wù)需要有產(chǎn)品系統(tǒng)（或針對(duì)不同場(chǎng)景的個(gè)性化解決方案）以及深耕觸點(diǎn)，以此來(lái)更好地服務(wù)用戶，中臺(tái)運(yùn)營(yíng)能根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況提供相應(yīng)的運(yùn)營(yíng)支持，共同配合成交，避免單兵作戰(zhàn)。

最后，組織起來(lái)以后，構(gòu)建自己的服務(wù)能力，一步一步把能力做起來(lái)，提供適配的服務(wù)，然后形成標(biāo)準(zhǔn)化的長(zhǎng)效機(jī)制。

總之，如果只看表面，市場(chǎng)環(huán)境充滿了各種挑戰(zhàn)，但是稍微往深處看一下，則處處是機(jī)會(huì)。所謂認(rèn)知不同，結(jié)果不同。在每一個(gè)危機(jī)時(shí)代，都會(huì)涌現(xiàn)出一批成功的企業(yè)。這些企業(yè)一般都有與危機(jī)共處的能力。危機(jī)帶來(lái)很多不確定性和不可預(yù)測(cè)性，在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)面臨的最大考驗(yàn)不是能否預(yù)測(cè)正確，而是能否動(dòng)態(tài)應(yīng)變。

真正優(yōu)秀的企業(yè)，不會(huì)去賭，而是訓(xùn)練自己不斷進(jìn)化去應(yīng)對(duì)變化，在動(dòng)態(tài)中尋求與變化響應(yīng)最佳的模式，并憑借其不斷進(jìn)化的能力，讓危機(jī)轉(zhuǎn)化為新的發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)真實(shí)有效的能力，是對(duì)接顧客的能力。只要企業(yè)有效地解決了顧客的問(wèn)題，顧客就不會(huì)離開(kāi)企業(yè)。