編輯導(dǎo)語：在當(dāng)下存量時代，若想獲得新的增長機(jī)會，商家則需要尋找新的商業(yè)模式與推廣方式，這其中便包括渠道銷售網(wǎng)絡(luò)的建立，高效的渠道體系可以更好地幫助產(chǎn)品進(jìn)行推廣。本篇文章里，作者總結(jié)了搭建渠道分銷體系的策略，一起來看一下。

我們今天以在線教育為例，拆解如何搭建渠道分銷體系，解決大家對于渠道銷售看不懂、學(xué)不會、做不到的問題。

一、渠道分銷的本質(zhì)

1）渠道是企業(yè)將產(chǎn)品和服務(wù)快速傳遞給終端客戶的一種通路選擇。

由一些獨(dú)立而又相互依賴的組織組成的增值鏈，產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)過渠道的增值變得更具吸引力，使得最終用戶得以滿意地接收。

2）直營和渠道分銷哪種好？

我知道我們很多企業(yè)主、創(chuàng)業(yè)者在思考要不要建立渠道體系時，都會有個問題特別糾結(jié)：要不要做渠道，渠道和直銷區(qū)別在哪？

我想強(qiáng)調(diào)的是不要為做渠道而渠道，而是要在不同營銷策略中，選擇一個能夠吸引更多用戶、讓成本和效率得到最大提升、資源得到均衡的方式。此外，做渠道，要想清楚是作為你的主線還是輔線，所占的地位如何。

3）那我們一起來學(xué)習(xí)一下周黑鴨和絕味鴨脖。鴨脖從地方小吃變成了休閑零食，沒準(zhǔn)在聽課的你和我一樣是鴨脖的忠實(shí)愛好者，就算你不愛吃鴨脖，我相信絕味和周黑鴨這兩個品牌你肯定不陌生。

我知道很多項(xiàng)目方對于渠道建設(shè)一直都心存疑慮，會覺得類似于加盟連鎖的運(yùn)作方式是落后的生產(chǎn)力，商業(yè)模式的操作很難一概而論，企業(yè)需要做的就是在商業(yè)中尋找最優(yōu)的解決方案，兼顧增長與效率。

絕味和周黑鴨因?yàn)閯?chuàng)始人的性格、性格、能力和偏好差異，導(dǎo)致兩家企業(yè)選擇了完全不同的商業(yè)模式。周黑鴨很早之前也做過加盟模式，但因?yàn)槎际羌依锏挠H戚，出現(xiàn)了一些問題，后面就放棄了這種模式，很難做好加盟，就選擇了直營，門店的數(shù)量一直有限，主要聚集在一二線城市。

絕味則早早明確了連鎖加盟的思路，中央工廠生產(chǎn)、冷鏈統(tǒng)一配送，營銷上高舉高打，店面鋪遍三四線城市，靠著價格便宜量又足吸引消費(fèi)者，走的是“農(nóng)村包圍城市”的道路。

2019年底絕味的門店數(shù)量突破11000家，90%都是加盟，而周黑鴨的門店數(shù)只有絕味1/12左右，根據(jù)周黑鴨2019年年報(bào)顯示，公司營收31.86億元，歸母凈利潤4.07億元，同比分別下降0.79%和24.56%。周黑鴨的業(yè)績連降兩年，但絕味卻在穩(wěn)中前進(jìn)。

數(shù)據(jù)顯示，絕味一半以上的訂單都來自于線上，本身鴨脖是休閑零食，用戶在家里刷劇看電影的時候掏出手機(jī)在餓了么和美團(tuán)上下單非常有消費(fèi)場景，正常情況下外賣的配送距離是3公里左右，絕味的線下門店數(shù)量優(yōu)勢凸顯了出來。

規(guī)模本身，還會進(jìn)一步造就優(yōu)勢。平安證券分析顯示，絕味收購了全國30%以上的鴨脖，市占率中國第一。這讓它在采購上擁有充分議價權(quán)，原材料成本僅為周黑鴨的82%。

而早在2013年，絕味已經(jīng)向產(chǎn)業(yè)鏈上游伸手，將新三板上市公司、大型肉鴨全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)賽飛亞28%的股權(quán)收入囊中。絕味通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的把控，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)方式，支撐著整個渠道銷售網(wǎng)絡(luò)。

2020年初，身處武漢的周黑鴨，因?yàn)樾鹿谝咔樵僭猱?dāng)頭一棒，暫時關(guān)閉了1000家門店，與此同時絕味的門店要擴(kuò)張到22000家才能實(shí)現(xiàn)飽和。也就是說，絕味還可能再增長100%。反觀周黑鴨2019年凈增的門店數(shù)，僅有13家，已近極限。

4）渠道分銷：外延式阿米巴

前一段時間，劉潤老師和曹氏父子關(guān)于阿米巴模式的爭論很激烈，從另外一個緯度來看，建立渠道商的模式是不是和阿米巴經(jīng)營有異曲同工之妙，我把它稱之為外延式阿米巴模式，渠道商是獨(dú)立核算的超級個體，在應(yīng)對市場時可以更加反應(yīng)迅速地作出反應(yīng)，更具活力與創(chuàng)新能力。

我們經(jīng)常說建立渠道是借力、批發(fā)的模式，渠道商在當(dāng)?shù)赜兄覀儾痪邆涞馁Y源和優(yōu)勢，例如我們在北京是不太可能知道一個四五線城市的實(shí)際情況的。當(dāng)時也有很多公司的做法是派員工長期駐扎，員工的整體能力和積極性和自負(fù)盈虧的渠道商相比差得很遠(yuǎn)。組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化可以幫助企業(yè)帶來效率的提升。

流量經(jīng)濟(jì)的時代已經(jīng)過去，我們需要在市場中尋找新的商業(yè)模式與機(jī)會，通過合作的方式“借網(wǎng)絡(luò)、借資金、借關(guān)系、借時間”。

時間創(chuàng)造價值，但現(xiàn)實(shí)的情況是我們企業(yè)的發(fā)展時間成本和機(jī)會成本是很高的，牽一發(fā)動而全身。建立起自己的渠道銷售網(wǎng)絡(luò)可以“借網(wǎng)絡(luò)、借資金、借關(guān)系、借時間”。

我經(jīng)常說，建立好渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，或許我們不需要一個人在戰(zhàn)斗，我們想要的資源關(guān)系和時間合作伙伴那都有，我們需要的是一套公平合理的渠道機(jī)制。這部分我們將在渠道分銷體系的搭建中詳細(xì)說明。

二、渠道體系的搭建

我們知道教育和餐飲公司很難有巨頭？因?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度不好，在線教育在一定程度上解決了產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化問題。

我們來看一下在線教育公司的圖譜。從2020年開始，紛紛轉(zhuǎn)向線下，主要的業(yè)務(wù)模式是渠道分銷/代理/加盟店/體驗(yàn)店，這次的雙減政策對各家業(yè)務(wù)沖擊很大，他們紛紛將精力集中在線下，上面的一些可能已經(jīng)解散了，市場有時候就是這么殘酷，總有黑天鵝發(fā)生。

我一般將渠道體系的搭建分為三個模塊：選、建、護(hù)，選擇可以理解為，業(yè)務(wù)模型的選擇、渠道政策的選擇、伙伴的選擇，建立是具體落地執(zhí)行，最后是護(hù)，也就是渠道運(yùn)營培訓(xùn)，這部分是最容易被忽視的地方。

我們開始考慮做渠道體系的設(shè)計(jì)，一定會被以下幾個問題困擾，不知如何考慮，主要的問題集中在：

不用擔(dān)心和困惑，你的這些問題，別人家的企業(yè)也都遇到了。我在接觸大量創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目做渠道咨詢服務(wù)時，聊到渠道體系的設(shè)計(jì)，以上問題都會被提及到，但我都不會直接回答，每家企業(yè)、每款產(chǎn)品都有很大的差異化，沒有一個渠道體系是萬能公式，直接套用就可以了。需要我們從企業(yè)自身和產(chǎn)品特征出發(fā)，結(jié)合當(dāng)下的發(fā)展階段，審時度勢地做好合理化渠道體系的設(shè)計(jì)。

我知道，說到這估計(jì)很多學(xué)員是一頭霧水，會說你這和中餐的菜譜一樣，適量、少許，還是不知道應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)渠道體系，關(guān)于渠道體系的設(shè)計(jì)，接下來我會用六何分析法幫助大家拆解，也就是我們俗稱的5W1H。

1. 為什么要做渠道，出發(fā)點(diǎn)是什么？

一般我都會花很長時間和創(chuàng)始人溝通，渠道銷售體系我們一定要做嗎？不是為了收一波錢吧。

我們在新時代下渠道解決什么問題的板塊中也提到，渠道主要解決效率和增長問題，這也是我們企業(yè)做渠道體系的設(shè)計(jì)最核心的出發(fā)點(diǎn)，尤其對于創(chuàng)業(yè)公司來說，每天都在拼命地奔跑，渠道體系、網(wǎng)絡(luò)的建立可以幫忙我們快速實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?，搶占市場。

渠道可以幫助我們實(shí)現(xiàn)“借網(wǎng)絡(luò)、借資金、借關(guān)系、借時間”，我們借助于合作伙伴在某一方面突出的能力，使用杠桿資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)最大化增長和利潤，就拿企業(yè)團(tuán)購銷售來說，陌生拜訪或者電話銷售的效果很一般，但是如果換做是渠道商，因?yàn)楫?dāng)?shù)氐纳鐣Y源、人脈關(guān)系等不同，很可能在企業(yè)內(nèi)部就有熟人關(guān)系，可以越過層層障礙，和企業(yè)主直接溝通，達(dá)成銷售目的，這是一般的銷售模式很難突破的。

在這里我還想重點(diǎn)說明一點(diǎn)，明確渠道設(shè)計(jì)的目標(biāo)會影響整個渠道政策，這也是我們企業(yè)在渠道建設(shè)早期需要想清楚的問題，渠道建立以后短期的是為了增長還是利潤。

這兩點(diǎn)上有時候是魚和熊掌不可兼得，如果是為了增長，我們的渠道政策就可以是給到渠道商更多的利潤，刺激他們快速占領(lǐng)市場，如果是為了利潤，我們就需要在產(chǎn)品上做一些調(diào)整，保證合理的利潤空間。

2. 可以找誰做渠道分銷？

找誰來和我們一起共建市場很重要，想要回答這個問題的前提是：我們需要弄明白我們的客戶是誰？我們的客戶在哪？

以終端客戶用著眼點(diǎn)，順著這條線，我們就不難找到。

最近我接觸到一家少兒英語類在線教育公司，旗下有一款繪本類產(chǎn)品，在溝通到渠道分銷的時候，我們從終端客戶出發(fā)就不難回答這個問題，有哪些途徑和人群可以接觸到3-10歲的孩子。

我們不難發(fā)現(xiàn)：早教機(jī)構(gòu)、母嬰店、家政服務(wù)中心、婦幼保健醫(yī)院、女性公眾號類都是我們潛在的合作對象。

我重點(diǎn)提到，線下的繪本館，這幾年線下繪本館活得很容易，這時候正是合作的好時候，中小教培機(jī)構(gòu)也是如此，早幾年被消防查，后面被在線教育打得很慘，同樣的價格甚至更低的價格可以獲得更優(yōu)質(zhì)的老師，去年被疫情打，今天被政策監(jiān)管，但這時候正是抱團(tuán)取暖的好時候。

當(dāng)然也不是只要有潛在合作機(jī)會，就覺得可以合作，站在企業(yè)的角度需要考慮對方的合作意愿是否強(qiáng)烈、對方的實(shí)力與否、匹配程度、利益訴求等方面的因素，再通過渠道政策的設(shè)計(jì)將這部分人群精準(zhǔn)地篩選出來。

唯有源頭活水來，那我們第一批客戶從哪來？

這是我們渠道招商首要面對的問題，也是企業(yè)方經(jīng)常會問我的問題。我們可以從兩方面來考慮這個問題：

1）向內(nèi)求

① 內(nèi)部員工孵化：裂變式創(chuàng)業(yè)、阿米巴經(jīng)營

員工對我們公司的產(chǎn)品和項(xiàng)目有足夠的了解，可以通過裂變式創(chuàng)業(yè)的方式，給團(tuán)隊(duì)一筆啟動資金，在公司內(nèi)部成立獨(dú)立核算的小組，把團(tuán)隊(duì)獲得利潤的部分給到團(tuán)隊(duì)，很大程度會激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性，后面也可以通過成立子公司的方式完全獨(dú)立。

國產(chǎn)手機(jī)OPPO的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)之所以那么厲害，就是因?yàn)楹芏嘟?jīng)銷商就是由OPPO前員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)來的，他們和OPPO之間形成了基于共同價值觀的長期利益共同體。

② 忠實(shí)粉絲、超級客戶

除了內(nèi)部員工我們的忠實(shí)粉絲、超級客戶也是不錯的人選，他們熱愛我們的產(chǎn)品，對公司有著比較深刻的了解，當(dāng)我們設(shè)計(jì)出完整的渠道模式后，可以在現(xiàn)在的用戶中開始一輪招募，前期也可以幫助我們更加完善整個機(jī)制，畢竟我們最后的產(chǎn)品最終還是面向用戶。

③ 客戶轉(zhuǎn)介紹、社交圈子

轉(zhuǎn)介紹各位應(yīng)該都不陌生，也叫口碑式傳播，轉(zhuǎn)介紹大致可以分為三種。

1. 終端客戶轉(zhuǎn)介紹終端消費(fèi)者購買了產(chǎn)品，本身對產(chǎn)品會有一定的認(rèn)同，可以讓他介紹他的朋友加入，可以設(shè)計(jì)一個獎勵措施。
2. 社交圈轉(zhuǎn)介紹社交圈主要指的是：同學(xué)圈、朋友圈、合作伙伴等。
3. 現(xiàn)有渠道商轉(zhuǎn)介紹。

我經(jīng)常會說代理商的朋友基本上都是代理商，這里不是在說圈層，但是我們?nèi)粘９ぷ鲿@樣，基本上認(rèn)識的都是和工作有關(guān)聯(lián)的伙伴，渠道商轉(zhuǎn)介紹是一種畢竟高效的方式，有較好的信任基礎(chǔ)。

剛剛前面提到了獎勵方式，獎勵方式無外乎兩種：物質(zhì)和精神。針對轉(zhuǎn)介紹可以以物質(zhì)獎勵為主，例如可以設(shè)計(jì)一種按照成交額做提點(diǎn)獎勵，例如成交了10萬，可以獲得3%的獎勵，也就是3000塊。

所有的轉(zhuǎn)介紹的基礎(chǔ)是信任，只有產(chǎn)品和項(xiàng)目本身有了足夠高的信心度才會有比較高的轉(zhuǎn)介紹。

2）向外求

說完向內(nèi)求，我們再來看看向外求。

① 行業(yè)內(nèi)的客戶挖掘

行業(yè)內(nèi)的客戶都項(xiàng)目會有更加清楚的認(rèn)識，會減少很多解釋成本，但需要重點(diǎn)突出項(xiàng)目本身的優(yōu)勢和差異化，因?yàn)槎际切袠I(yè)內(nèi)的客戶，專業(yè)度會比普通的客戶高很多，會重點(diǎn)關(guān)注長遠(yuǎn)的規(guī)劃、項(xiàng)目自身的優(yōu)勢特點(diǎn)等。行業(yè)內(nèi)客戶本身有一定的行業(yè)知識積累，在正式合作后可以快速上手創(chuàng)造價值。

② 網(wǎng)絡(luò)廣告、行業(yè)展會

網(wǎng)絡(luò)廣告、行業(yè)展會這算是非常常規(guī)的一種的方式了，通過增加宣傳的方式，讓更多感興趣的人知道我們這個項(xiàng)目，最近幾年信息流廣告的效果都不算太好，企業(yè)在前期做招商的時候要做好預(yù)期和準(zhǔn)備。

③ 定向邀約、人員拜訪

有時候我們在做招商的時候，也可以把目光放在行內(nèi)有以及做過類似項(xiàng)目的客戶身上，對他們做好定向邀約，必要的話可以登門拜訪，這一類客戶對行業(yè)和客戶都非常的熟悉，可以說是輕車熟路，不僅有豐富的經(jīng)驗(yàn)，還有穩(wěn)定的客戶群體。

最近很多在線教育公司就將目光放在了線下教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)身上，雙方都有較強(qiáng)的需求，是個不錯的合作模式。

知道了客戶從哪來，我們接下來再看一看渠道商選擇的四個步驟：

3. 什么階段適合做渠道？

啟動做渠道的時機(jī)，其實(shí)是貫穿在產(chǎn)品推出的每一個階段，差異是不同時機(jī)啟動的目的不一樣，效率和犯錯概率大不一樣。

1）產(chǎn)品推出階段

此時啟動做渠道，主要目的是探索客戶反饋和銷售模型，快速占領(lǐng)市場。究其原因是借助渠道商伙伴的客戶關(guān)系，來更多接觸客戶，獲得更廣反饋，同時嘗試建立銷售模型。

此時的渠道宜少而精，互相認(rèn)同，互相包容，給雙方耐心。

2）銷售模型完善

銷售模型的完善主要有以下幾個指標(biāo)，探索合適的客單價、完成月人均單產(chǎn)目標(biāo)、建立可復(fù)制的銷售方法論、業(yè)務(wù)人員可復(fù)制、團(tuán)隊(duì)復(fù)制可預(yù)期。

此時銷售團(tuán)隊(duì)可規(guī)模化擴(kuò)增，這時候啟動渠道，渠道商信心是有的，但卻不一定能賺到錢。因?yàn)殇N售模型中的人均單產(chǎn)成立，卻不一定能滿足渠道商的利潤訴求，因?yàn)榻o渠道商的是銷售額的一定比例返款，其次是渠道商所負(fù)責(zé)區(qū)域的客戶數(shù)量、員工的整體情況，再考慮后期的續(xù)費(fèi)，不確定因素還有很多。

此時的渠道可適當(dāng)在重點(diǎn)區(qū)域拓展，但不宜規(guī)?；侀_，因?yàn)榍郎滩荒苜嶅X的話，擴(kuò)大帶來的傷害更大，另外渠道經(jīng)理團(tuán)隊(duì)也是固定成本。

3）渠道商盈利模型成立

渠道商盈利模型完成，其前提是銷售模型完成：在渠道商收入和成本結(jié)構(gòu)下可實(shí)現(xiàn)利潤，且能有效服務(wù)好客戶。對比渠道商的投入，此時適合在預(yù)期目標(biāo)內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模。

這其中要設(shè)計(jì)好渠道商目標(biāo)制定、渠道商返款比例與激勵、價格體系的管控、渠道商能力的建設(shè)、渠道賦能體系和日常運(yùn)營的整體設(shè)計(jì)與建設(shè)。

這個過程的完成，也是伴隨著標(biāo)桿渠道商的模型打造，有了標(biāo)桿渠道商，在招商和運(yùn)營環(huán)節(jié)，都會事半功倍。

但這個模型，可能會對于一些優(yōu)質(zhì)又值得重點(diǎn)合作的目標(biāo)渠道商沒有吸引力，那就需要找出其他價值點(diǎn)結(jié)合目標(biāo)渠道商的痛點(diǎn)，來推動合作。

4. 渠道建設(shè)要做哪些事？

1. 找到渠道操盤手，制定渠道規(guī)劃和設(shè)計(jì)；
2. 組建渠道團(tuán)隊(duì)（內(nèi)部的發(fā)展通道、績效和激勵體系、能力培養(yǎng)、日常管理制度）；
3. 招募渠道商；
4. 培訓(xùn)和指導(dǎo)渠道商業(yè)務(wù)能力（扶上馬送一程）；
5. 日常運(yùn)營與激勵f、持續(xù)增長的探索和設(shè)計(jì)。

5. 渠道分層：如何設(shè)置區(qū)域？

我知道很多學(xué)員在看到這部分的時候心中一般都會有兩個疑問：

1. 說那到底應(yīng)該涉及幾級渠道？
2. 需不需要設(shè)置獨(dú)家呢？

在渠道層級設(shè)計(jì)的時候，要考慮兩個主要因素。

1）客戶畫像

是我們的目標(biāo)市場是服務(wù)大客戶還是中小客戶，客戶是分散還是集中。

客戶越大越分散，渠道越需要分層。因?yàn)楦笃髽I(yè)建立聯(lián)系和信任的決策周期長、難度也偏大。

這時候建立的渠道體系，要么渠道商小而散，采用拿貨模式，不利于控制價格，為了建立客戶信任犧牲利潤，從而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降；要么通過渠道分層，建立“能力伙伴”和“線索伙伴”的組合模式：能力伙伴少而精悍，具備關(guān)單銷售能力，他們對線索伙伴分享合適的利潤，來建立既有廣泛覆蓋又有定點(diǎn)銷售的能力。

如果客戶大又集中，則適合附近建立區(qū)域能力中心，采用直營或發(fā)展核心能力伙伴，同時再發(fā)展一些線索伙伴做中長距離的機(jī)會覆蓋。

客戶小則通常會比較分散，好處是決策大多相對快速，銷售方式也更可控，這時候就需要集中的渠道來覆蓋。

2）管理半徑

我們國家的行政區(qū)域很有趣，從秦朝開始的郡縣制，大陸地區(qū)31個省級/直轄市行政區(qū)域，300多個地級市，3000多個區(qū)縣，每一個大概都是10倍的關(guān)系，非常符合管理半徑，正常管理半徑一個人就在6-10左右。當(dāng)然也有例外，據(jù)說娃哈哈旗下的180家子公司直接向老板宗慶后。

省級渠道商有一種承包批發(fā)的概念，可以幫助我們迅速完成全國渠道體系的設(shè)立，當(dāng)然現(xiàn)在很多企業(yè)講究扁平化的業(yè)務(wù)模式，也可以不設(shè)置省級渠道商，從市級開始，減少渠道層級，一定程度上可以幫助我們提升信息的流通速度，但與此同時考驗(yàn)的是我們的團(tuán)隊(duì)是否可以管理和服務(wù)到那么多的渠道商。

一般不太建議渠道商層級過多，一般2-3級最佳，即可以最大化渠道網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，又可以減少后期的管理問題。

關(guān)于獨(dú)家這個問題一直是在渠道體系剛開始設(shè)計(jì)的時候就需要考量的大問題，獨(dú)家很容易理解就是一個城市設(shè)置一家渠道商，對于渠道商來說肯定是非常好的事，有區(qū)域保護(hù)，可以享受到當(dāng)?shù)厥袌龅募t利，但項(xiàng)目方往往擔(dān)心的是渠道商能不能做起來？如果不能的話，白白地浪費(fèi)了這段時間。

這個問題可以有第三選擇：有條件的獨(dú)家，達(dá)到某種條件可以獲得獨(dú)家的資格，或者說未達(dá)到某種條件，失去獨(dú)家的資格，只要雙方達(dá)成共識約定清楚，這個問題還是可以得到很好解決的。

產(chǎn)品和行業(yè)屬性會有很大的區(qū)別，傳統(tǒng)的便利店、教育培訓(xùn)一般都是3公里的區(qū)域保護(hù)，3公里范圍內(nèi)不設(shè)置第二家，但現(xiàn)在很多產(chǎn)品區(qū)域的概念越來越模糊，我們在渠道設(shè)計(jì)時，充分考慮雙方的利益，最好是可以有正向的引導(dǎo)，而不是出現(xiàn)零和博弈，造成雙方的目標(biāo)不一致的情況。

總的來說，渠道網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，要根據(jù)階段性目標(biāo)，設(shè)置覆蓋和觸達(dá)的順序和節(jié)奏；根據(jù)集中程度，同時考慮渠道效率，來設(shè)置不同深淺的渠道，最終達(dá)到渠道網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建的目標(biāo)。

目前市面上常見的渠道分銷體系有：產(chǎn)品代理、區(qū)域代理、區(qū)域+產(chǎn)品代理，樊登讀書是區(qū)域+產(chǎn)品的典型，還有一些融合方案包括區(qū)域+二級分銷，這一塊很容易理解，時間關(guān)系我就不在這里過多展開了。

但是我想和大家重點(diǎn)補(bǔ)充一點(diǎn)，事物的發(fā)展都有過程，也是動態(tài)變化的，一般都會經(jīng)歷從無序到有序。

6. 怎么保持渠道的可持續(xù)快速發(fā)展？

渠道可持續(xù)發(fā)展，來自于站在企業(yè)角度和渠道商角度，對客戶需求的深刻了解和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)未來的的增長和利潤，而所做的充分的規(guī)劃。

所以要問自己幾個問題，未來3年的業(yè)績增長規(guī)劃和邏輯是什么？是通過跑馬圈地?cái)U(kuò)大規(guī)模還是做深度分銷、精耕細(xì)作？亦或深挖客戶潛力，增加服務(wù)項(xiàng)和客單價？

多長時間內(nèi)，不用考慮市場空間的問題？爆發(fā)式增長的機(jī)會是什么？

新市場環(huán)境下更高效或顛覆的可能點(diǎn)在哪里？怎么切入？會不會被對手搶占，打我們個措手不及？怎么避免這種情況發(fā)生？

渠道建設(shè)是圍繞著產(chǎn)品和市場的競爭策略，所做的一種銷售實(shí)現(xiàn)手段；由此而構(gòu)建了一個內(nèi)外部銷售服務(wù)體系，來高效地為客戶服務(wù)。

水無常形，兵無常勢，渠道設(shè)計(jì)和建設(shè)也同樣，哪怕同樣的客戶，類似的業(yè)務(wù)，但因具備不同的能力，渠道設(shè)計(jì)就會不一樣；甚至同一家企業(yè)，不同階段，因不同的目標(biāo)，渠道的設(shè)計(jì)也會調(diào)整變化。因此對渠道業(yè)務(wù)的特點(diǎn)進(jìn)行充分思考和認(rèn)知后，再根據(jù)階段性目標(biāo)來制定的渠道規(guī)劃，就是最適合的渠道體系。

我們也可以借助六合分析法來看一看在線教育項(xiàng)目的渠道搭建：

在渠道建立的過程中我們經(jīng)常說優(yōu)秀的合作方案是成功的一半，我把它簡稱為六扇門：

招商會像是練兵場，將我們所做的工作做一次完美地呈現(xiàn)展示，招商會現(xiàn)場的氛圍會讓成交變得更加容易，比單一談判的效果要好很多。

招商會是會議營銷的一種，也稱為OPP營銷，OPP營銷一般包含8個部分。

這都是術(shù)的層面，今天不展開，有時間再和大家詳細(xì)拆解，換個思考方向，以上都是企業(yè)方所想，那渠道伙伴想要的是什么？

我們來看一看，渠道伙伴的馬斯洛需求理論：

代理商是趨利的，怎樣設(shè)計(jì)“人無我有，人有我新的”激勵措施也是一門學(xué)問，在線教育類的項(xiàng)目還有金錢和情感雙驅(qū)動的特點(diǎn)，但是掙錢他們的第一訴求，同時關(guān)注項(xiàng)目的具體情況。

例如我們在政策設(shè)計(jì)和渠道伙伴招募時，盡可能換位思考，在溝通合作時會容易得多，例如在線教育經(jīng)常會把渠道伙伴當(dāng)成一次性銷售的伙伴，但是又幻想著可以帶來很多量，沒有長期穩(wěn)定可依賴的關(guān)系，對方也不會長期投入，這件事很顯而易見，但是當(dāng)局者迷。這和很多職場人總幻想想著活少錢多離家近，領(lǐng)導(dǎo)對我賞識有加沒什么兩樣。

我們在觀念上要有一個改變，渠道不是一招募完成有會有巨大的爆發(fā)力，這需要一個過程。

另外企業(yè)和渠道商之間的關(guān)系上也不再是原有的管理方與被管理方的關(guān)系了，而是相互賦能的合作關(guān)系。傳統(tǒng)的加盟代理是品牌有了一定的品牌溢價之后收取高額的品牌使用費(fèi)，但現(xiàn)在往往更多的是貨款的模式，同時品牌方和渠道商共同維護(hù)建設(shè)這個品牌，在運(yùn)作的過程中不斷地迭代優(yōu)化，形成共生的組織關(guān)系。

渠道商在對品牌認(rèn)可后，出錢、出人、出力，培訓(xùn)賦能的工作需要及時跟上，傳授他們方法與技巧，傳播理念與資訊，渠道商在對項(xiàng)目完整的了解，這樣才能有效的形成渠道力。

優(yōu)秀的渠道商也需要培訓(xùn)再培訓(xùn)。渠道商的背景、經(jīng)歷、理念不盡相同，為此企業(yè)需要輸出統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的價值觀、文化等內(nèi)容，培訓(xùn)是最高效的方式之一，是促進(jìn)企業(yè)與渠道商進(jìn)行交流和融合的最好方式，讓彼此的合作更加協(xié)同穩(wěn)定。

培訓(xùn)分三個板塊：

1）基礎(chǔ)培訓(xùn)

行業(yè)背景、公司介紹、業(yè)務(wù)邏輯、銷售話術(shù)等，主要包含了渠道商運(yùn)營過程的大大小小問題。

2）分級培訓(xùn)

不同級別的代理商具有不同的屬性，例如省級渠道商主要起招商、市級培訓(xùn)以及省內(nèi)大型機(jī)構(gòu)合作的功能，市級渠道商主要做一些的服務(wù)和銷售，根據(jù)其不同的級別，針對性地提供相應(yīng)的培訓(xùn)工作，省屬市級的培訓(xùn)溝通由省級代理提供，充分授權(quán)，方便各級代理的管理和溝通。

3）分享培訓(xùn)

一般情況下企業(yè)有培訓(xùn)師的崗位，公司基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)知識、技能類的可以由企業(yè)培訓(xùn)師來做，但貼近一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)內(nèi)容，可以通過內(nèi)部的分享來實(shí)現(xiàn)。

企業(yè)內(nèi)部建立交流分享機(jī)制，讓一線的代理商，將自己的心得體會分享出來，讓全國的代理商學(xué)習(xí)，可以起到事半功倍的效果。

良好有效的溝通是內(nèi)部分享機(jī)制的前提，企業(yè)方可以組織渠道商團(tuán)建活動，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通交流，讓更多人愿意無私地將成功的經(jīng)驗(yàn)和心得分享給到大家，當(dāng)然對于內(nèi)部授課的嘉賓也會有物質(zhì)和精神上的獎勵，另外可以設(shè)立內(nèi)部講師聘用制。

很多企業(yè)對渠道培訓(xùn)不夠重視，導(dǎo)致很多項(xiàng)目很難達(dá)到預(yù)期。另外一些企業(yè)對于培訓(xùn)重視根本就是假的重視，根本不愿意做任何投入，導(dǎo)致培訓(xùn)力度不夠，給渠道商、企業(yè)帶來難以估計(jì)的損失。

基礎(chǔ)薄弱的渠道工作人員在沒有任何實(shí)質(zhì)性的培訓(xùn)下赤膊上陣，往往很難出完成任務(wù)，整體來說，渠道業(yè)績不可能提高，不僅會影響渠道商的信心和積極性，還容易因?yàn)榛緲I(yè)知識的缺乏做成傷害客戶的事。

所以說，企業(yè)管理者必須充分認(rèn)識培訓(xùn)的意義，并且展開實(shí)際行動，圍繞著“如何高效完成目標(biāo)任務(wù)”去落實(shí)培訓(xùn)工作。

除此之外，企業(yè)對渠道人員的培訓(xùn)不應(yīng)該只是單純地走過場，企業(yè)對渠道的培訓(xùn)目標(biāo)必須加以集中，明確培訓(xùn)的目標(biāo)即提供技能和解決問題。

相比枯燥的理論知識，我個人更加推崇案例教學(xué)，在企業(yè)內(nèi)部建立渠道商銷售案例庫，針對每個案例做深入的剖析，總結(jié)其中的方法規(guī)律，將優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到全國各地的渠道商，由點(diǎn)及面，形成更大的銷售勢能。

想想看，如果你現(xiàn)在有20家奶茶店，你想在兩年內(nèi)把規(guī)模擴(kuò)張到150家，那你該怎樣在這么短的時間內(nèi)，復(fù)制出100多個合格的店長呢？

在這里我想給各位分享一個華為培訓(xùn)的案例：橫向崗位的人才復(fù)制技術(shù)。這個問題其實(shí)是華為的真實(shí)問題。

在21世紀(jì)初，華為的全球業(yè)務(wù)只覆蓋到了20個國家，而公司戰(zhàn)略決定在5年內(nèi)把業(yè)務(wù)拓展到180個國家。要在這么短的時間內(nèi)，大批量復(fù)制開拓國際市場的關(guān)鍵人才，也就是華為內(nèi)部稱為的“國家代表”，該怎么辦呢？

華為的做法是，把個人的成功經(jīng)驗(yàn)提煉成標(biāo)準(zhǔn)化教材，并規(guī)?；茝V。具體分三步走。

第一步，在全球五大洲分別找出業(yè)績最好的國家代表，把他們召回總部，讓他們分別列出開拓海外市場的關(guān)鍵問題清單。

把他們列出的問題一對比，就發(fā)現(xiàn)其中有將近2/3是重疊的。把重疊的部分整理為8~9個關(guān)鍵問題，比如關(guān)稅問題、建廠問題、勞工問題、政府關(guān)系問題，等等。把這些問題搞明白了，開拓海外市場的問題就基本解決了70%~80%。

第二步，把這8個關(guān)鍵問題變成8個培訓(xùn)主題，分配給5位國家代表，每個人負(fù)責(zé)1~2個主題的培訓(xùn)開發(fā)，包括編寫教案、制造課件和實(shí)際登臺教學(xué)。其間會有培訓(xùn)專家對這5個國家代表進(jìn)行專業(yè)輔導(dǎo)。

第三步，就是招募學(xué)員進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束、答辯通過的員工，才可以被正式派駐海外。當(dāng)這些人走上“戰(zhàn)場”，實(shí)際開展工作時，發(fā)現(xiàn)遇到的大部分問題已經(jīng)提前做過沙盤預(yù)演，就能做到心中不慌，有條不紊地去解決問題。

華為就是通過這種方式，培養(yǎng)了數(shù)以百計(jì)的國家代表，保障了華為海外業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張。

這是我們在渠道建設(shè)過程中可以借鑒的，將渠道面臨的常見問題做好整理，與優(yōu)秀渠道商一起探討共性問題的解決辦法，打造樣板市場，將其中的解決思路和方案快速復(fù)制到全國，可以以更快的時間、更低的成本發(fā)揮渠道優(yōu)勢，從實(shí)戰(zhàn)中獲得大量經(jīng)驗(yàn)與方法，最后通過分享培訓(xùn)的形式，將方法傳授給所有人，最終形成銷售能力。

我知道大家聽完，還會像我列舉的一樣，會有很多問題，有機(jī)會再和大家一一探討。

渠道賦能體系的打造需要企業(yè)方與渠道方通力合作，只有協(xié)同參與，去探索出一套新的符合當(dāng)下市場的銷售打法，才能迸發(fā)出更多能量，合作共贏。

賦能是未來組織創(chuàng)新最重要的任務(wù)，打造面向未來的生態(tài)賦能體系，要以全新的渠道生態(tài)構(gòu)建策略作為基點(diǎn)。我們需要擁抱渠道關(guān)系的進(jìn)化，建立共生組織關(guān)系，組建有韌性靈活性的小團(tuán)隊(duì)，然后再將小團(tuán)隊(duì)打造成大團(tuán)隊(duì)，將渠道網(wǎng)絡(luò)規(guī)?；瘍?yōu)勢發(fā)揮到最大，最后實(shí)現(xiàn)合作賦能。

三、渠道關(guān)系的進(jìn)化

傳統(tǒng)渠道銷售是壓貨提貨，生意做得好與壞很大程度上取決于渠道商自己。

新聯(lián)盟時代的到來，企業(yè)與渠道商的DNA已經(jīng)發(fā)生了突變，原有的管理與被管理的狀態(tài)已經(jīng)不復(fù)存在，一個新的關(guān)系開始進(jìn)化，在整個生態(tài)系統(tǒng)中，彼此承擔(dān)不同的角色與分工，為整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性貢獻(xiàn)著自己的價值與力量。

在利益關(guān)系中，開始從零和游戲往正和博弈發(fā)展，項(xiàng)目方與渠道商一起為了共同的目標(biāo)而努力，兩者之間的關(guān)系更加緊密，相互融合，在股權(quán)上也開始有了更多的嘗試，更清晰穩(wěn)定的利益分配機(jī)制為整個生態(tài)系統(tǒng)提供支撐，彼此相互賦能，形成有機(jī)的共同體，在關(guān)系進(jìn)化上有如下四個方向：

1. 共建模式

新時代下的渠道模式和以往傳統(tǒng)的加盟連鎖不同，傳統(tǒng)的加盟連鎖基本上的操作模式是品牌方有成熟的經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｊ剑用苏呋旧嫌幸还P資金可以做投入，加盟后開始一系列的培訓(xùn)，這種模式一般適用于餐飲品牌，加盟后人力資本作為加盟者主要的投入。

新時代下的渠道與此不同，企業(yè)方找尋的是有資源和實(shí)力的合作伙伴，需要共同面對不確定性的市場，在銷售模式和營銷思路上存在雙方探討的空間，需要雙方的協(xié)同共建才可以完成。同時在組織內(nèi)部雙方彼此分工，承擔(dān)自己最擅長的部分，例如渠道方負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厥袌龅谋镜鼗?，結(jié)合當(dāng)?shù)靥厥獾馁Y源、人脈開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。

2. 共生組織

原有渠道模式，渠道商和項(xiàng)目方直接的關(guān)系是割裂的，是管理與被管理的關(guān)系。

新時代下，競爭日益激烈，面對市場變化，項(xiàng)目方與渠道商進(jìn)化出新的共生關(guān)系，共生的組織關(guān)系保留了各自的獨(dú)立性和自主性。渠道商可以自行決定自己的銷售打法和營銷思路，組織的效率獲得了極大的提升，彼此互為主體、靈活高效、共生協(xié)同。

3. 合作賦能

接著上面說的共建模式和共生組織。

市場是新的，用戶的需求是變化的，原有的營銷方式失效了，企業(yè)方可以給到渠道商的支持十分有效，兩者的關(guān)系從原有的項(xiàng)目方給渠道商賦能進(jìn)化到相互賦能、合作賦能，彼此做好自己擅長的事。

例如項(xiàng)目方擅長的是產(chǎn)品和內(nèi)容生產(chǎn)，渠道商擅長當(dāng)?shù)厥袌龅耐茝V，消費(fèi)人群的服務(wù)，那么彼此做好分工配合，在合作關(guān)系中相互賦能，在整個組織中起到增強(qiáng)回路的作用。

4. 共享未來

傳統(tǒng)渠道商獲得收益的方式：所賣即所得，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，這樣的業(yè)務(wù)模式顯然不能滿足實(shí)際的業(yè)務(wù)場景，新渠道時代通過會員制度、邀請關(guān)系等方式鎖定會用，渠道商也可以做免費(fèi)體驗(yàn)的營銷服務(wù)，維護(hù)好老用戶還可以獲得后期的續(xù)費(fèi)收益。

除了銷售層面越來越多的企業(yè)開始通過期權(quán)、股權(quán)認(rèn)購的方式深度綁定，建立起聯(lián)盟的合作模式，而不是簡單的代理關(guān)系，深度綁定渠道，可以從源頭上打消代理商存在的不安全心理因素。

從品牌的發(fā)展來說確實(shí)有很多品牌都經(jīng)歷過加盟式快速擴(kuò)張，等達(dá)到一定規(guī)模后開始逐步收緊，最后直接或者間接實(shí)現(xiàn)直營，例如阿里巴巴、順豐等，一定程度損害了渠道商的利益，讓渠道商與項(xiàng)目方之間的信任基礎(chǔ)變得脆弱，同時也增加了現(xiàn)在企業(yè)通過渠道的方式拓展業(yè)務(wù)的溝通成本。

新時代下的項(xiàng)目方通過與渠道商深度綁定的方式，與渠道商共享未來的果實(shí)，提升了渠道商更加愿意投入資源發(fā)展業(yè)務(wù)的意愿度。

渠道創(chuàng)新是做更低成本的規(guī)?；|達(dá)，前提是產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品是1，渠道是0，一定把產(chǎn)品打磨到很能打的狀態(tài)。

最后給想建立渠道分銷體系的企業(yè)幾點(diǎn)建議。

1）想清楚為什么要做渠道分銷（戰(zhàn)略高度）

主線還是輔線，調(diào)整好預(yù)期，如果是輔線，就不要拿主線的期待去對比。

2）彼此在生態(tài)位中扮演怎樣的角色（分工明確）

我們要時刻注意與渠道商之間的分工與配合，如果用組織結(jié)構(gòu)來看待的話，我們是一個混合型的組織結(jié)構(gòu)，總部主要承擔(dān)產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)容打造、基礎(chǔ)職能工作，渠道商類似于各個分公司結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)該充分利用次結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、內(nèi)容、工作和配套設(shè)施，讓各地的渠道商承擔(dān)起線上線下的功能角色，同時維護(hù)好用戶社群，打通線上、線下、社群的三維空間。

3）合作伙伴在合作中創(chuàng)造什么價值（價值創(chuàng)造）

價值鏈?zhǔn)欠窈涂沙掷m(xù)，企業(yè)-賺什么錢，合作伙伴賺什么錢，給用戶創(chuàng)造了什么價值。

有關(guān)渠道分銷體系搭建的相關(guān)問題，歡迎和我溝通交流～

本文由 @易明義 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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