定位是營銷界最快能實現(xiàn)AI的，機器批量生產(chǎn)戰(zhàn)略，3D打印PPT賣給客戶。

當你在說定位這個詞時，你確定知道自己在說的是什么嗎？

產(chǎn)品定位、人群定位、市場定位、價格定位、競爭定位、心智定位、品類定位、品牌定位、企業(yè)定位、戰(zhàn)略定位、價值鏈定位、業(yè)務模式定位……都是很多人掛在嘴邊的名詞。

似乎營銷中一切術(shù)語都可以跟“定位”這兩個字組合在一起，形成一個新的概念。當定位出現(xiàn)的頻次越來越高，被混用的現(xiàn)象越來越嚴重，到底什么是定位也就變得越來越模糊。

就算你和我都在說“定位”這個詞，但可能我們所指的、我們對定位的理解大相徑庭。

尤其是在定位成為一門顯學之后，無數(shù)人從中看到發(fā)財致富的機會，要傍定位這個大款。

于是就出現(xiàn)了很多定位專家、定位大師帶著自己包裝出來的“XX定位”理論閃亮登場，乃至插位、升位、越位、錯位什么的……

你看他們講的觀點、邏輯都不一樣，卻共同使用“定位”這個詞匯，使用特勞特這塊金字招牌來給自己做背書罷了。至于真正的定位是什么，早就被淹沒在口水的喧囂中，定位成了一個任人打扮的小姑娘。

正因為定位的泛化和濫用，導致對定位的解讀失真，所以定位真的要搞一個原教旨運動，打倒一切假冒定位的牛鬼蛇神。

我們也有必要去清理一下“真正的”的定位是什么，至于各路專家自己添加的部分那就算了。

我前面寫了三篇批評定位的文章，還有一篇解讀定位的文章，結(jié)果蹦出來很多專家批我，“你沒讀完定位的22本書，你不懂定位”“你有什么資格批評定位”云云。

聽完這些批評，我還真的自我反思了一下，我把家里的定位系列書都搬了出來數(shù)了一遍，最后發(fā)現(xiàn)一共仔細讀過13本，還有幾本沒怎么看隨便翻了一下就扔了。

好像真的沒有資格批評定位哦。不知道國內(nèi)那些個客戶有沒有讀完這22本書，連22本書都沒有讀完，他們怎么有臉在自己的企業(yè)實施定位呀？

好了，那我們來說說為什么定位有這么多本書。那是因為定位論其實是在特勞特和里斯兩人手上不斷發(fā)展并完善的一套理論，直白一點說就是定位論其實一直在打補丁，就跟windows一樣。

最后就打出來22本書。

試觀整個定位發(fā)展史，我個人認為定位有三個組成部分，定位的核心觀點就在這三個部分之中。

第一篇章，1968年特勞特加入艾·里斯的公司，將里斯的理論命名為“positioning”，定位從此面世。

1972年，美國《廣告時代》雜志連續(xù)刊登兩人合著的系列文章，定位開始進入公眾視野。經(jīng)營銷之父菲利普·科特勒的大力提攜，定位慢慢流行開來。

到1980年，兩人合著了《定位：頭腦爭奪戰(zhàn)》一書，意味著定位理論的成型。這是定位的第一篇章。

在這一時期，定位其實主要是一個傳播理論，研究怎么讓品牌在用戶心智之中占據(jù)一個有利位置，具體做法是使品牌成為某個品類或品類中某個特性的代表。

概括來講就是“不做第一，就做唯一”，這是定位的核心觀點。

后來兩人又合著了《營銷戰(zhàn)》《營銷革命》《人生定位》《22條商規(guī)》等書，將營銷比喻為戰(zhàn)爭，提出了防御戰(zhàn)、進攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)等四種戰(zhàn)略形式。

再后來，特勞特和里斯分道揚鑣，各自開了自己的公司，并各自發(fā)展了定位理論，各自寫了一系列書。

我們先說說特勞特的部分，第二篇章。

2004年特勞特著《什么是戰(zhàn)略》一書，什么是戰(zhàn)略呢？特勞特認為戰(zhàn)略就是與眾不同。其核心是聚焦和差異化，其目的是打敗對手、占領心智。

由此定位從一個傳播理論上升到戰(zhàn)略理論的高度，也就是今天專家們津津樂道的戰(zhàn)略定位。

其具體作業(yè)步驟是：

1. 分析競爭環(huán)境，確立競爭對手是誰（定位是一個強調(diào)競爭導向的理論）；
2. 對品牌進行定位，確立品牌在用戶心目中的優(yōu)勢位置；
3. 為這一優(yōu)勢尋找證明，打造信任狀；
4. 通過定位指導整個企業(yè)的經(jīng)營和資源配置，尤其是在傳播上要用足夠多的資源，將定位錘入用戶心智。

其思想具體體現(xiàn)在特勞特2000年寫的《與眾不同》、2003寫的《營銷十要》、2004年寫的《什么是戰(zhàn)略》中。

再說說里斯的部分，第三篇章。

里斯對定位論的重大發(fā)展和貢獻是品類戰(zhàn)略。

1994年，艾·里斯和他的女兒勞拉·里斯在紐約成立里斯&里斯咨詢公司。10年后父女倆合著《品牌的起源》。

里斯強調(diào)品牌起源于品類的分化，消費者的購買邏輯是“以品類思考，以品牌表達”，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就是開創(chuàng)并主導一個新品類，這就是品類戰(zhàn)略。

里斯的主要思想體現(xiàn)在1996年寫的《聚焦》、1998年寫的《品牌22律》、2004年寫的《品牌的起源》中。

這就是定位的三個關鍵部分：通過代表品類和強調(diào)特征占領心智、聚焦戰(zhàn)略、品類分化。

如果列位看官對我梳理的這個定位史沒有疑問的話，那我們就接著講講——為什么這三點如今都是錯誤的、過時的？

1. 聚焦特性不屬于定位，而是瑞夫斯的USP

定位反復強調(diào)的一個觀點就是品牌需要成為一個品類的代表。怎么成為一個品類的代表呢？就是強調(diào)品類地位和特性。

前者如香飄飄的“杯裝奶茶開創(chuàng)者，一年繞地球X圈”，加多寶的“全國銷量領先的紅罐涼茶”，瓜子的“二手車直賣網(wǎng)，成交量遙遙領先”，通過開創(chuàng)者、領導者、經(jīng)典、專家、銷量領先、廣受青睞等強化品類地位。

后者如王老吉的“怕上火，喝王老吉”，洗發(fā)水品類中海飛絲占據(jù)“去屑”、飄柔占據(jù)“柔順”、潘婷占據(jù)“營養(yǎng)發(fā)質(zhì)”，豪華汽車品類中寶馬占據(jù)“駕駛樂趣”、奧迪占據(jù)“科技”、沃爾沃占據(jù)“安全”、奔馳占據(jù)“豪華經(jīng)典”，通過聚焦特性細分品類，成為細分品類領導者和代名詞。

這里面我們要說一句，定位論引以為豪的明星案例——王老吉/加多寶，其實并不是定位理論。

等到王老吉和加多寶分家，加多寶為了攻擊王老吉，強調(diào)自己是“全國銷量領先的紅罐涼茶”，這才是定位。

而怕上火喝王老吉，則是USP。

USP是20世紀50年代，由廣告大師、達彼思全球集團總裁羅瑟·瑞夫斯提出的理論。它強調(diào)：

1. 每一則廣告必須向消費者提供一個主張，讓其明白購買廣告中的產(chǎn)品可以獲得什么利益；
2. 這一主張必須是獨特的，是競爭對手做不到的或無法提供的；
3. 這一主張必須是有銷售力的，強而有力地聚焦在一個點上，集中打動、感動消費者。

這就是USP理論——Unique Selling Proposition獨特的銷售主張。

所以你看，怕上火喝王老吉就是王老吉的銷售主張啊，同理，去屑就是海飛絲的銷售主張啊，駕駛樂趣就是寶馬的銷售主張啊。

USP就是強調(diào)品牌要找到自己獨特的產(chǎn)品特性，聚焦在一個點上宣傳品牌，打動消費者。單一、聚焦、打動消費者。

它并不是定位提出來的觀點，定位非得說聚焦特性是自己的理論，這不就是學術(shù)剽竊？

其實今天所有廣告公司在用的所有廣告理論，其目的都是為了占領用戶心智，只不過手段各異。

在20世紀60年代，廣告教父、奧美廣告創(chuàng)始人大衛(wèi)·奧格威提出

Brand Image品牌形象論——

消費者購買的不只是產(chǎn)品，更是心理的滿足，因此廣告應該為品牌賦予情感、塑造形象，從而打動消費者。

這不就是在說——BI要通過宣傳感性利益占據(jù)用戶心智？USP不就是在強調(diào)宣傳功能利益占據(jù)用戶心智？

做廣告就是為了占領心智，只不過有用理性利益占領的（USP），有用感性利益占領的（BI），還有用品類地位去占領的（這才是定位）。

其實，定位就是一個與USP、BI并列的傳播理論。聚焦特性、占領心智并不是定位所獨有，同時占領心智也談不上是企業(yè)戰(zhàn)略。

2. 強調(diào)品類地位，無助于提升品牌資產(chǎn)

定位論真正的原創(chuàng)觀點是什么呢？

就是強調(diào)品類地位，品類才是理解定位的關鍵所在。

定位的一眾代表案例，都是在強調(diào)品類地位。

如加多寶的“全國銷量領先的紅罐涼茶”、瓜子二手車“成交量遙遙領先”、小郎酒的“全國暢銷的小瓶白酒”、青花郎的“中國兩大醬香白酒之一”、老鄉(xiāng)雞的“安徽快餐領導品牌”、諾貝爾瓷磚的“中國瓷磚領導品牌”、勁霸男裝“專注茄克XX年”、香飄飄的“杯裝奶茶開創(chuàng)者，一年銷量加起來繞地球X圈”……

聽完這么案例，你會覺得……定位實在是太好做了，因為套路有點……太單一、太千篇一律……簡直就是流水線上批量生產(chǎn)出來的。

我認為，定位是營銷界最快能實現(xiàn)AI的，機器批量生產(chǎn)戰(zhàn)略，3D打印PPT賣給客戶。

這種年復一年日復一日通過強勢媒體、通過幾億十幾億廣告預算宣傳品類地位的定位，的確可以給消費者洗腦，讓消費者記住。但是，定位無法增進品牌資產(chǎn)。

如加多寶，每年巨額廣告預算只為了宣傳一句“銷量遙遙領先”，難道不是營銷資源的極大浪費？加多寶這個品牌，在消費者心目中除了銷量和品類，還具備什么價值、還有什么認知、還有什么品牌聯(lián)想？沒有，什么都沒有。

如果可口可樂天天只會宣傳自己是“最正宗的可樂、銷量遙遙領先”，那么你真的還會喝嗎？

如果耐克每年花十個億投電視廣告，就為喊一句“運動鞋領導品牌”，你真的還會買嗎？它能提升什么品牌價值？增進什么品牌資產(chǎn)？建立什么品牌信仰？

我家里鞋柜現(xiàn)在有3雙耐克、4雙耐克旗下的AJ，我買耐克就是因為just do it激勵了我，對，這就是我想要的運動精神。

你是領導品牌，你是第一我就買你？阿迪達斯不是領導品牌就質(zhì)量不好銷量不高？一味強調(diào)品類地位能提升NIKE在用戶心目中的形象和價值，讓用戶產(chǎn)生共鳴嗎？我看只會讓用戶反感吧。

前不久，香飄飄發(fā)布了自己的2018年半年報，上半年凈利潤同比下滑79%，虧損擴大至5458.6萬元。

香飄飄這三個字，大家應該都不陌生?！氨b奶茶開創(chuàng)者，連續(xù)6年銷量領先。一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈。”

然后從一圈到兩圈再到三圈，消費者記住了繞圈，記住了香飄飄，香飄飄的確占領了杯裝奶茶品類，2016年香飄飄占據(jù)杯裝奶茶市場份額59.5%，可以說是杯裝奶茶的代表吧？可以說香飄飄成為杯裝奶茶代名詞吧？牛逼吧？

結(jié)果，4年花了11個億打廣告，卻只賺了9個億凈利潤（2014-2017年香飄飄累計廣告費11.76億，凈利潤9.23億）。

這就是代表品類+強勢媒體轟炸，占領用戶心智帶來的惡果。它給香飄飄帶來的只有高知名度和品類關聯(lián)這種低級的品牌資產(chǎn)，卻沒有提升品牌的象征價值和感性價值，沒有賦予品牌個性和形象，無法拯救品牌檔次和品味。

由此使香飄飄成為一個低端品牌，一個只在北方三四五線小城得到消費者認同的品牌，在今日消費升級大趨勢下，香飄飄已經(jīng)掉隊

另外，喝過香飄飄的都知道，杯裝奶茶的消費場景受限，它需要開水沖泡，因此只適用于冬季不適用夏季，只適用于室內(nèi)消費不適用戶外。因此，香飄飄必須進行品牌延伸，比如推出液體奶茶、推出咖啡，推出蛋糕、茶點等食品從而占領下午茶消費場景，以及開線下奶茶店。

但是“香飄飄只能等于杯裝奶茶”的定位式聚焦，直接關上了香飄飄持續(xù)增長和品牌進化的大門，扼殺了香飄飄的價值創(chuàng)新和企業(yè)升級，使得香飄飄成為一個徒有空洞的定位卻沒有靈魂的品牌。

順便說一句，加多寶近三年來也是每況愈下，2017年營業(yè)收入和凈利潤出現(xiàn)大幅下滑，虧損5.82億元。真不知道年年巨額廣告費，究竟增進了什么品牌資產(chǎn)？!

3. 為強調(diào)品類地位生造品類，增加溝通成本

2016年，諾貝爾瓷磚為了強調(diào)自己是新一代瓷磚、中國瓷磚品牌領導者，拋出了瓷拋磚概念。

這里我解釋一下，定位的作業(yè)模式是定完位之后，需要為差異化定位打造信任狀，來證明定位是對的。新一代和領導者就是定位的九大差異化之二。

為了證明自己是新一代，于是諾貝爾自造了一個沒人聽得懂的概念——瓷拋磚。那么，我請問一下買過房裝過修的各位老鐵，你們聽得懂瓷拋磚是啥嗎？

聽不懂怎么辦？投廣告洗腦唄，一年10個億廣告費就下去了。

前不久，衡水老白干也搞了一個定位：“老白干，不上頭”。

前半句是強調(diào)占領老白干這個品類，后半句是聚焦特性USP。

老白干的確是一個品類，但它是一個白酒業(yè)內(nèi)人士才知道，河北人才知道的品類。

在河北省內(nèi)，衡水就代表老白干，衡水老白干就等于老白干品類，大家都知道，根本不需要講。出了河北省，根本就沒有幾個人知道老白干是個白酒品類，很多人喝酒連自己喝的是清香還是濃香都分不清……講老白干無意義。

所謂占據(jù)老白干品類根本就是畫蛇添足。

況且，對于一位職場白領、商務精英來說，老白干（不要帶兒話音）這三個字的聯(lián)想真的好嗎……

公司年終會聚餐，上了老白干，然后老板端杯致辭：哎呀，我們今年又白干了，還老是白干……

衡水老白干這個完整品牌名，5個字里面最有價值的是衡水兩字，他們要做的恰恰是應該逐漸把品牌縮短成衡水，弱化老白干。結(jié)果這倆字被干掉了，突出老白干三字，這就是品類思維作祟，為占據(jù)品類而占據(jù)品類，罔顧品牌資產(chǎn)和聯(lián)想。去掉衡水，這得是品牌資產(chǎn)重大減值吧？

至于不上頭。了解衡水的都知道，衡水當前面臨的問題是如何守住大本營，應對中高端品牌洋河、瀘州老窖對河北的猛攻；再就是如何走出河北。

老白干不上頭六字一出，好嘛，我看這輩子是跟中高端白酒絕緣了，形象檔次一擼到底，你憑什么跟洋河瀘州競爭？

4. 占領心智不是戰(zhàn)略第一位

不久前，某定位大佬接受媒體采訪稱：“產(chǎn)品和服務層面的藍海難以追尋，真正的戰(zhàn)略是在用戶認知和心智之中。因為你今天創(chuàng)造一個產(chǎn)品，我明天就可以復制?！?/p>

言下之意是說占領用戶心智才是戰(zhàn)略的根本，打造產(chǎn)品根本不是戰(zhàn)略只是戰(zhàn)術(shù)。

這我就有點看不懂了。

沒有真正具備差異化價值的產(chǎn)品，你拿什么去占領用戶心智？靠投廣告嗎？一年十個億投廣告就是企業(yè)戰(zhàn)略？

如果蘋果沒有打造出iPod、iPhone、iPad等一系列偉大的產(chǎn)品，蘋果憑什么成為偉大的品牌？憑什么占領用戶心智？憑多做幾個廣告天天去喊蘋果是智能手機領導品牌?。?/p>

沒有差異化價值的產(chǎn)品，就不足以占領用戶心智，所以價值先于心智。沒有準確識別并洞察消費者需求，就不足以創(chuàng)造有價值的產(chǎn)品，所以需求先于價值。

因此在我看來，一個企業(yè)的營銷戰(zhàn)略按優(yōu)先級應分為四個層級：

• 第一層，需求——精準識別目標消費者并理解其需求。
• 第二層，價值——基于對消費者的洞察，創(chuàng)造具備差異化價值的產(chǎn)品。
• 第三層，認知——向消費者傳遞品牌價值，占領用戶心智和認知。
• 第四層，關系——與目標消費者建立可持續(xù)的交易關系。

理解需求、創(chuàng)造價值、管理認知、建立關系，這才是完整的營銷戰(zhàn)略邏輯閉環(huán)。

單純強調(diào)其中某一層級的重要性而貶低其他層級，強調(diào)占領心智才是戰(zhàn)略，其他都無足輕重，這叫妄自尊大、腦子進水。

當然作為一名廣告人，我充分理解為什么專家們要喊著占領心智最重要。

因為對于一個企業(yè)來說，理解需求、創(chuàng)造價值是基本，是企業(yè)內(nèi)部團隊要做的事，外部專家無從置喙，無從下手，沒有話語權(quán)。所以這些專家們這要拼命告訴企業(yè)，占領心智最重要，是第一位的，不然怎么顯得自己重要呢？

其實外部專家、廣告公司只能幫助企業(yè)解決營銷傳播的問題，企業(yè)的基石還是連接用戶，打造牛逼的產(chǎn)品，這只能靠企業(yè)自己來做。

要搞懂營銷戰(zhàn)略第一層：需求，要學習菲利普·科特勒的營銷管理?？铺乩照f了，營銷的本質(zhì)是需求。

要理解營銷戰(zhàn)略第二層：價值，則要去研究邁克·波特的《競爭戰(zhàn)略》和錢·金的《藍海戰(zhàn)略》,這兩個理論強調(diào)的都是價值設計。

要執(zhí)行營銷戰(zhàn)略第三層：認知，則要搞懂建立用戶認知的三大手段——USP、品牌形象論、定位，視乎具體情況來看運用哪種手段。

要解決營銷戰(zhàn)略第四層：關系，則要學習CRM、DMP，理解客戶關系管理。

接下來我也會就這四個層次分別寫四篇文章來解讀這個營銷戰(zhàn)略的閉環(huán)邏輯。

5. 聚焦是錯的

如前所述，定位論是一門基于競爭的理論。特勞特說過：“市場營銷的本質(zhì)不是為客戶服務，而是算計、包圍并戰(zhàn)勝競爭對手?！?/p>

定位很喜歡使用戰(zhàn)爭這個比喻，特勞特和里斯兩個人還專門寫過一本《營銷戰(zhàn)》（后來譯作《商戰(zhàn)》）。

商場如戰(zhàn)場，但要注意的是——戰(zhàn)場是有明確對手的，你可以根據(jù)對手進行針對布局和攻防，但商場有時是沒有明確對手的。

王老吉涼茶剛剛問世的時候，你說他的對手是誰？它沒有對手，或者說所有飲料都是它的對手。等到?jīng)霾杵奉愖龃螅趵霞佣鄬毞至?，二虎相爭，這時加多寶才有了明確的對手。

當你沒有明確對手，或者不知道對手來自哪里時，你做定位、搞聚焦，龜縮在自己地盤，守住自己的一畝三分地，這就犯了嚴重的戰(zhàn)略錯誤。

今天成功的互聯(lián)網(wǎng)品牌基本沒有聚焦的，阿里、騰訊、百度、網(wǎng)易、小米、華為、美團、頭條、360統(tǒng)統(tǒng)不聚焦。

因為在互聯(lián)網(wǎng)時代，你根本就不知道你的對手會從哪里冒出來，說不定哪天就有一個新品牌強勢崛起對你降維打擊了，所以守住自己的地盤不成立。

事實上，在互聯(lián)網(wǎng)時代根本就不存在守成這一回事。今日市場如逆水行舟，不進則退。你想守住自己的地盤，最終只能越做越小。

聚焦并占據(jù)一個品類的營銷打法，其實更適用于一個固定不變的年代，當你有明確對手時才能聚焦。而在一個變革的年代，當你不知道對手來自哪里時，聚焦是錯的。

何況在傳統(tǒng)時代，聚焦就無法解釋品牌延伸。在互聯(lián)網(wǎng)時代，聚焦就更無法解釋平臺型和生態(tài)型公司。

6. 分化是錯的

傳統(tǒng)時代，新品牌的誕生主要基于分化，所以品牌占據(jù)一個新細分品類是可以的。

這一品類分化主要是基于功能、價格、渠道和人群來展開的。

比如洗發(fā)水分化出去屑/柔順/修復/黑發(fā)/防脫等功能小品類，分化出男用、女用洗發(fā)水，分化出高端洗發(fā)水、大眾洗發(fā)水。

傳統(tǒng)時代非常經(jīng)典的品牌打造案例，中國移動旗下的三大品牌：針對大眾人群的神州行、針對高端人群的全球通、針對年輕人群的動感地帶，每個品牌都塑造得非常成功，非常經(jīng)典。

但在今天，中移動怎么不繼續(xù)聚焦、怎么不繼續(xù)用這三大細分品牌去占領用戶心智了呢？

很簡單，在移動互聯(lián)時代，整個通信業(yè)都被智能手機廠商降維打擊掉了。

通信商變成了手機廠商和互聯(lián)網(wǎng)廠商的一個管道，它被管道化了。

在今天這個互聯(lián)網(wǎng)時代，新品牌的誕生邏輯不是基于分化，而是基于兩個全新的路徑：一為升級，一為跨界。

升級是將已有的產(chǎn)品品類做到極致，提升產(chǎn)品價值和用戶體驗。

比如小罐茶，不是分化出了茶葉新品種，而是對飲茶、茶禮的價值升級。比如太二，它并沒有開創(chuàng)酸菜魚品類，哪家川菜館子不做酸菜魚？但它把酸菜魚的體驗做到了極致。

你可以說它是體驗營銷、爆款戰(zhàn)略、極致思維、藍海戰(zhàn)略，但在總體上來說，在今天消費升級的大背景下，做價值創(chuàng)新和用戶體驗才能創(chuàng)造新品牌，而不是通過砸廣告占據(jù)品類創(chuàng)造新品牌。

再一點是跨界，它主要是指運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對傳統(tǒng)品類進行融合改造。比如共享單車摩拜。你可不能說摩拜是自行車大品類分化成傳統(tǒng)自行車和互聯(lián)網(wǎng)自行車兩個小品類。

比如胡桃里，它是融合了餐廳和酒吧的功能價值，通過產(chǎn)品創(chuàng)新開創(chuàng)了藍海市場，而不是從餐飲大品類中又細分了一個音樂餐廳出來。

同樣的，今天出現(xiàn)了越來越多的四不像品牌。日本最大的連鎖書店蔦屋書店為什么現(xiàn)在開始賣家電了呢？誠品書店、方所為什么書店內(nèi)還賣咖啡和文創(chuàng)品牌呢？

這些品牌都是基于它自己的消費場景，圍繞這個場景進行價值創(chuàng)新，給消費者提供差異化的體驗，圈住一群人，從而創(chuàng)造一個商業(yè)新物種出來。

其實今天最能解釋眾多新品牌崛起的理論就是藍海戰(zhàn)略，只不過藍海戰(zhàn)略一兩句話解釋不清楚，不像定位那么簡單，所以流行不起來而已。

現(xiàn)代營銷之父菲利普·科特勒先生在授課時，開頭和結(jié)尾總是引用兩張同樣的幻燈片，第一張是“市場變得比市場營銷更快”，最后一張是“如果五年內(nèi)你還用同樣的方式做生意，你將要關門大吉”。

抱著一個半個世紀前問世的理論，把它視作營銷的唯一出路、戰(zhàn)略的唯一真理、打造品牌的唯一方式，對不起，你將要關門大吉。

作者：空手，廣東省廣告集團｜策略群總監(jiān)，微信公眾號：空手（ID：firesteal13）

本文由 @空手 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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