“很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅持、更用心。”

本文轉(zhuǎn)載自高榕資本（ID：banyancapital），由干嘉偉在高榕資本「榕匯」的內(nèi)部分享實錄整理而來。

To B銷售在今天面臨著更大的挑戰(zhàn)：更激烈的競爭、更強勢的客戶、更難取得的共識、更難管理的團隊……

如何鍛造一支能打的To B銷售鐵軍？如何找到增長路徑并規(guī)?；瘡?fù)制？如何搭建銷售組織？是自營還是渠道？是外部引進人才還是內(nèi)部培養(yǎng)？

干嘉偉被認為是中國最懂To B銷售的人之一。作為阿里巴巴第67號員工，干嘉偉是“中供鐵軍”代表性人物，后加入美團擔(dān)任COO，親手打造了美團的線下地推鐵軍。

11月1日，在榕匯·企業(yè)服務(wù)CEO閉門會上，高瓴資本運營合伙人、前美團COO干嘉偉，從To B業(yè)務(wù)的基本思考框架出發(fā)，圍繞To B銷售的組織建設(shè)、團隊管理等問題做了深度分享。其中既有回歸商業(yè)和人性本質(zhì)的思考，也有非常務(wù)實具體的實操指南。

在干嘉偉看來，“很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅持、更用心?！?/p>

例如，干嘉偉在分享中反復(fù)提及的“早啟動晚分享”，就是其在美團帶領(lǐng)萬人銷售團隊時非常重視抓的基本方法。也成為高榕投資企業(yè)CEO們會后反饋要立刻踐行到日常管理中的關(guān)鍵一點。

以下是他的分享：

坦白說，這次在榕匯分享，是我目前為止準備時間最長的一次。一是大家會前提問很踴躍；二是雖然都圍繞To B業(yè)務(wù)，但實際上大B、小B切入點很不一樣，所以花了大量時間思考如何在有限的時間里盡可能把觀點分享出來，也希望能更有針對性。

一、To B業(yè)務(wù)的基本思考框架

當(dāng)我們在談?wù)揟o B業(yè)務(wù)時，首先要有一套基本的思考框架。其中最核心、最基本的三個要素是——潛在客戶數(shù)、客戶分布和定價。

相反，在談?wù)揟o B業(yè)務(wù)時，單純地談“大客戶”和“中小客戶”意義不大，因為每個人對大小的定義不同。你眼中的大客戶，對別人來說可能是小客戶。

1. 潛在客戶數(shù)

做To B業(yè)務(wù)，首先要思考你切的市場有多少潛在客戶數(shù)。如果你的潛在客戶數(shù)是三位數(shù)或者勉強跑到四位數(shù)，市場規(guī)?？上攵?。

假設(shè)有1000家潛在客戶，單個客戶年營收100萬很多了，那么最大是10億的市場。而且一家客戶年營收100萬意味著什么？意味著有很大的不確定性。

對比來看，美團的客戶數(shù)保守說有1000萬，每家客戶年營收1萬，那也有1000億的市場規(guī)模，客戶的可控性也高得多。

潛在客戶數(shù)是決定你的生意是否有地位、是否安全、是否可控的重要因素。

2. 客戶分布

即你的客戶以什么樣的密度在分布著。

以阿里和美團的客戶分布情況來對比。原來我在阿里，大量客戶是開發(fā)區(qū)里的制造型企業(yè)，客戶之間的平均距離是2-3公里，阿里一位成熟的銷售人員可以覆蓋和服務(wù)的客戶數(shù)是50-70家。而美團2016年每位銷售可以覆蓋的客戶數(shù)達到了250家。

阿里與美團的IT系統(tǒng)、管理水平是差不多的，那效率的差異是什么導(dǎo)致的？

是客戶分布導(dǎo)致的。

因為美團的業(yè)務(wù)是本地生活，客戶集中分布在市內(nèi)，一個mall進去可能就有20家客戶。

所以，你的客戶分布情況如何，例如是否有明顯的聚集效應(yīng)、是全國平均分布還是有較強的地域性，都決定了作業(yè)模式和銷售組織的設(shè)計。

而中國之所以出現(xiàn)地推這個行業(yè)，是因為中國潛在客戶數(shù)絕對值大、分布密度又高，地推模式使銷售的有效作業(yè)時間可以最大化。直銷這個行業(yè)的核心價值就在于與客戶有效接觸的時間。

3. 定價

定價非常重要，定價要從很多角度來看。

一方面，定價不是越高越好，因為高定價會對招聘、培訓(xùn)、標(biāo)準化、規(guī)模化擴張、客戶回款周期等帶來不利影響；定價肯定也不是越低越好，因為有些產(chǎn)品對客戶而言，收1萬不見得比收4萬要快，而且定價高可以提供更好的服務(wù)、讓客戶更滿意。

To B業(yè)務(wù)的定價其實不能用傳統(tǒng)的經(jīng)濟學(xué)視角來分析。To B業(yè)務(wù)既不是按照成本來定價，也不是根據(jù)競爭定價。To B業(yè)務(wù)的定價要與你的潛在客戶數(shù)、客戶分布相匹配，定價既要能夠保證合理的銷售速度，又要有足夠的利潤流向銷售渠道。

每位銷售人員每年帶來100萬的營收，是一個比較好的參考標(biāo)準。平均拿出25萬給到銷售，剩下的75萬可以投入做產(chǎn)品研發(fā)、做客戶服務(wù)，公司還有利潤，To B就是這么一門生意。

總結(jié)一下，思考To B業(yè)務(wù)的基本邏輯框架是：

• 你切入了一個怎樣的市場，這個市場規(guī)模有多大；
• 客戶分布決定了銷售效率，決定了一位銷售能覆蓋多少客戶；
• 定價既要保證合理的銷售速度，也要為銷售渠道提供足夠的利潤。

二、如何找到業(yè)務(wù)規(guī)?；瘮U張路徑

做To B業(yè)務(wù)，經(jīng)常有人問這樣的問題：增長遇到瓶頸怎么辦？總部所在城市增長快，其他城市增長慢怎么辦？

我認為，這些問題的本質(zhì)是沒有找到業(yè)務(wù)規(guī)?；瘮U張的路徑。

2011年11月，我剛?cè)サ矫缊F，正是“千團大戰(zhàn)”最激烈的時候，作為COO我負責(zé)的是供應(yīng)鏈、銷售和增長。但最初幾個月，我并沒有做具體的管理工作，而是到處去問一線人員和中高層管理人員：在美團如何成為一名銷冠？

我當(dāng)時的邏輯是，如果可以找到可復(fù)制的成為銷冠的路徑，就通過管理把其他人復(fù)制成銷冠。當(dāng)時美團有一千多人，一定有牛人；只要找到那個人，其他人都來學(xué)習(xí)他就可以了，這就是管理。

那么如何成為一名銷冠？

當(dāng)時我收集到各種各樣的答案，有人說是勤奮，有人說是臉皮厚，比較多的一個說法是“消費感好”。

所謂消費感好，意思是團購套餐要賣爆，需要銷售懂得搭配一個好的套餐。但消費感很難量化和定義，不可規(guī)模復(fù)制。我怎么培訓(xùn)員工呢？不可能讓他們上班就去下館子，不現(xiàn)實。

最后我們發(fā)現(xiàn)，與業(yè)績相關(guān)系數(shù)最高的是什么？就是供給數(shù)，說白了就是團購單量。

2012年美團開年會的時候，我和同事說，2012年我們就做一件事——“狂拜訪、狂上單”。

對于大規(guī)模團隊的銷售而言，需要足夠簡單，不要繞彎子?！翱癜菰L、狂上單”這6個字很明確，關(guān)鍵動作（拜訪）和結(jié)果指標(biāo)（上單）都有了，態(tài)度也有了，就是“狂”。“狂”這個字很有畫面感，玩命、拼命、猛，都不如“狂”。

經(jīng)過一年時間，美團就把競爭對手遠遠甩在后面。

我在美團期間，也沒有按行業(yè)劃分銷售人員，而是要求“見門就進”，因為直銷真正的專業(yè)度就是拜訪量，行業(yè)的差異性不是壁壘。

小結(jié)一下，當(dāng)時美團先找到了與最終業(yè)績相關(guān)系數(shù)最高的指標(biāo)——供給，再通過“狂拜訪、狂上單”提高供給數(shù)，從而找到了業(yè)務(wù)規(guī)模化擴張的路徑。

三、To B銷售組織兩個關(guān)鍵問題

1. 自營VS渠道？

1）早期自營打樣

很多創(chuàng)業(yè)公司關(guān)注一個問題，銷售是自營還是找渠道合作。我對初創(chuàng)公司的建議是，早期老老實實自營打樣，真正知道銷售效率如何，過程中也能了解客戶的真正需求。

對于渠道商，創(chuàng)業(yè)公司不要心存不切實際的幻想，花了很多力氣在條款和YY上，最后發(fā)現(xiàn)渠道商沒有認真幫你銷售。原因很簡單，因為渠道本質(zhì)上就是要掙錢，不可能因為你是創(chuàng)業(yè)公司、很有前途，就和你“共度時艱”。

2）打磨期、非標(biāo)、低毛利產(chǎn)品慎用渠道

產(chǎn)品打磨期，尚未完全了解市場的真正需求，產(chǎn)品也要經(jīng)常調(diào)整，這時候交給渠道商，對雙方而言風(fēng)險都很大。

非標(biāo)就是指以前市場上沒有出現(xiàn)過同類產(chǎn)品和服務(wù)，不能指望代理商幫你趟出一條路。

低毛利產(chǎn)品，需要很高的管理水平和效率才有可能是賺錢的生意，渠道商虧錢、你虧得更多。

實際上，這些事情在“千團大戰(zhàn)”的時候都發(fā)生過。當(dāng)時團購還不掙錢，有團購公司想：自己擴張需要快速招銷售，招完還要培訓(xùn)，培訓(xùn)完也不一定掙錢，既然這樣不如找代理。

但實際上代理并不會去真正幫你趟路子，權(quán)利和義務(wù)都是對等的。所以2011、2012兩年，我在美團最大的價值就是跟王興說，我們啥也別干，就做自營。

2. 如何設(shè)計提成制度

有關(guān)To B銷售提成制度的設(shè)計，有3點基本框架。

1）目標(biāo)薪酬

什么是目標(biāo)薪酬？

和你公司本身的情況沒有關(guān)系，要看所在國家、地區(qū)、城市、該行業(yè)同類崗位的社會均值收入，這與地方房價、物價、工作性質(zhì)等密切相關(guān)。

制定目標(biāo)薪酬時首先需要考慮的問題是，在某地、做某一工作，多少錢的薪資是有競爭力的，這是目標(biāo)薪酬。

2）固浮比

固浮比，指的是底薪與提成的比例。對于創(chuàng)業(yè)公司而言，固浮比越低、成本越低；但固浮比太低招不到人，要設(shè)計在一個合理的水平。較低的固浮比可以讓好壞差距拉大，刺激管理杠桿。

回過頭看，管理和組織的杠桿是什么？

如果能把平均50分的組織，通過管理、系統(tǒng)提升和產(chǎn)品封裝迅速提升到80分，中間30分就是企業(yè)創(chuàng)造的價值，就是能夠賺錢的地方。

3）費比

費比是指銷售和渠道成本占全部營收的比重。沒有所謂合理的費比，只能逐步改善、永無止境地去追求。從虧錢，到賺錢，再到巨賺，把多出的錢投入到流量、技術(shù)、品牌等等。

美團最開始不賺錢，2012年“狂拜訪、狂上單”，一年降了4次銷售提成。當(dāng)時團隊怨聲載道，但費比降低后，多出來的錢可以用于買流量，買了更多流量后銷量就更高，之后有了更大的市場影響力、能拿到更好的供給、要求更高的毛利。銷量增加之后，盡管提成下降，但兩項相乘，銷售人員的總體收入上升，這就是良性循環(huán)。

對于創(chuàng)業(yè)公司而言，“354”更有意義，即3個人干5個人的活拿4個人的錢。需要付出比同行更多，但是如果能達到要求，就可以拿到有足夠尊嚴的收入。而且經(jīng)過這樣的訓(xùn)練，以后在市場上的身價不一樣。

四、突破To B銷售管理天花板

1. 如何突破銷售管理人員的瓶頸

很多人問有關(guān)銷售管理人員的問題，包括銷售管理人員是外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)，具備哪些特點算是優(yōu)秀的銷售管理干部，如何培訓(xùn)銷售管理人員，等等。

1）難度和規(guī)模決定平均管理水平

首先要明確一點，是銷售管理的難度和規(guī)模決定了平均管理水平。

什么是銷售管理的難度？

以電銷和直銷（地推）為例對比，電銷的管理難度就比直銷低。電銷的呼叫中心是相對標(biāo)準化的，相對更易管理，銷售水平偏差不會太多，分布呈紡錘狀；直銷銷售上班就出去跑客戶了，管理起來更難，而且銷售好壞差別非常大，分布呈金字塔狀。

銷售管理的規(guī)模也決定了管理水平。就像好的技術(shù)人員都是在大數(shù)據(jù)、高并發(fā)的情況下訓(xùn)練出來的，銷售也是一樣。市場上大部分的銷售，所面對的潛在客戶數(shù)都是兩位數(shù)、三位數(shù)，上四位數(shù)的很少；活動半徑也多在本市、本省，很少遍及全國。而當(dāng)客戶數(shù)達到了五位數(shù)、六位數(shù)，玩法完全不同。規(guī)模差距，決定了作業(yè)模式和管理水平根本上的差異。

2）核心組織能力自建

再來談銷售管理人員是外部引進還是內(nèi)部培養(yǎng)，我的答案是都要有，但有優(yōu)先級。

如果你的潛在客戶數(shù)是五位數(shù)、六位數(shù)，那么市場上99%的銷售滿足不了你的訴求，內(nèi)部也很難培養(yǎng)，必須要外部引進。從哪引進？目前中國To B行業(yè)銷售相對得到驗證和認可的三家公司——中大企業(yè)華為毫無疑問是No.1，中小企業(yè)是阿里和美團。

此外，人才要自上而下引進，不要從中間引進，方法論才適用整個公司，不會出現(xiàn)打架的情況。而且這個人一般都有曾經(jīng)熟悉的同事，可以變成今天的戰(zhàn)友。

除了外部引進，核心組織能力自建也非常重要。有哪些辦法？

以下這幾點很簡單，但是非常管用。美團到店餐飲最多時候有15000名地推人員，就做了這幾件事。如果做到位，美團的80分肯定到了。

A. 師徒制

如何培養(yǎng)潛在的管理人員？師徒制是一種很好的方式。新人進來除了主管，還有一位師父。第一有利于新人“活下來”，第二可以通過帶徒弟的方式，觀察師父是否有潛質(zhì)成為管理人員。

B. M0（潛在管理人員）

如果這位師父“帶活”了兩個徒弟，說明有潛質(zhì)，可以成為潛在管理人員，就是我們說的M0。平時可以參與一些管理工作，等到真正做管理的時候，不至于手忙腳亂。這個道理很簡單。

C. 早啟動晚分享

這一點非常重要。如果銷售管理整天琢磨培訓(xùn)、找一位厲害的培訓(xùn)總監(jiān)，那都是“神秘力量依賴癥”?？h官不如現(xiàn)管，“早啟動晚分享”才是真正靠譜的培訓(xùn)。

每天下班前，主管把大家聚在一起，每個人分別分享一個亮點和一個可以改善的地方，這種方法比任何培訓(xùn)都好。2015年我在美團，每晚要求看到城市經(jīng)理發(fā)來的亮點總結(jié)，這種壓力會層層傳導(dǎo)下去。這件事是反人性的，必須抓。

2. 銷售團隊基本管理問題

1）銷售團隊的培養(yǎng)和建設(shè)

今天談銷售團隊管理，有人會說90后、00后隊伍難帶了。但其實每個時代都有每個時代的問題；關(guān)鍵是時代在變，人性是不變的。對照馬斯洛人類需求的五個層次，可能今天90后、00后的生理和安全需求可以被滿足，但還會有自我實現(xiàn)的需求，這是不變的。

管理不要刻舟求劍，管理就是和人打交道，要去理解人性。然后用制度去遏制人性惡的一面，激發(fā)人性好的一面。

2）老銷售懈怠

有CEO問，公司工作時間長的老銷售出現(xiàn)懈怠怎么辦。這里也有一個基本的思考方向，即人均客戶數(shù)一定會達到一個動態(tài)平衡點。一位銷售一邊開發(fā)新客戶，一邊服務(wù)和維護老客戶，當(dāng)老客戶有一定流失，需要再花精力開發(fā)新客戶，最終達到一個數(shù)值。

而這個動態(tài)平衡點，取決于客戶數(shù)規(guī)模、客戶分布、IT和管理水平。如果一家公司的動態(tài)平衡點是100家客戶，而老銷售服務(wù)的客戶數(shù)已經(jīng)達到了110家，就不用再折騰了；如果只有50家，沒有達到平衡點、“未老先衰”，那就需要從管理和傭金設(shè)計兩頭使勁。比如壓低老客戶訂單的提成。

3）銷售培訓(xùn)

銷售培訓(xùn)，主要是靠直接的管理人員，不要依賴培訓(xùn)團隊。大家回想一下戰(zhàn)爭片，平時思想工作都是班長和老兵在做。

和依賴培訓(xùn)類似，銷售管理做得不到位、業(yè)務(wù)沒做好，一些公司還會依賴市場部、依賴GR、依賴企業(yè)文化，這些都是“神秘力量依賴癥”。

To B的銷售是什么？

一個好的銷售人員在客戶那里，他就代表了公司、代表了CEO，他既是銷售部，又是客服部、市場部，還是一個形象大使。

如何讓銷售人員做到這些？

還是我剛才講的，做好“早啟動晚分享”和師徒制。很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅持、更用心。

4）矩陣式管理

也有To B公司采用矩陣式管理，即在總部設(shè)立各事業(yè)部，在各區(qū)域設(shè)分公司。我的建議是，創(chuàng)業(yè)公司不要輕易玩矩陣式管理。內(nèi)部會面臨趨利避害的人性，導(dǎo)致不同條線按照自己利益最大化去操作；外部則會面臨競爭壓力，分散后可能會面對不同的競爭對手。

矩陣式管理需要很成熟的企業(yè)去運作，需要有很好的系統(tǒng)、很好的管理文化和協(xié)同機制。創(chuàng)業(yè)公司還是要先做端到端的閉環(huán)。當(dāng)下可能犧牲了一部分協(xié)同效應(yīng)，但是要“先占市場，再擰毛巾”。

作者：高榕資本；公眾號：高榕資本（ID：banyancapital）

來源：https://mp.weixin.qq.com/s/aOSIELnGQKVQ2Dp3oaeHFQ

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