編輯導(dǎo)語(yǔ)：任何平臺(tái)的供給，都來(lái)自于最初的生產(chǎn)者生態(tài)，如果“劣幣生產(chǎn)者”通過(guò)抄襲來(lái)?yè)屨碱^部?jī)?nèi)容，就會(huì)導(dǎo)致平臺(tái)流量和資源優(yōu)先向這些人傾斜。本文作者從平臺(tái)的分發(fā)固然重要，但命脈在于供給的角度，分析平臺(tái)如何做供給，我們一起來(lái)看看吧。

之前寫(xiě)過(guò)B站怎么分發(fā)內(nèi)容，在文尾也留了個(gè)引子—平臺(tái)的分發(fā)固然重要，但命脈在于供給。

這次想補(bǔ)全這部分內(nèi)容，聊聊平臺(tái)如何做供給。為什么叫置身事內(nèi)？答案在結(jié)尾。

文章超5000字，但看完后，你可以獲得不限于如下的知識(shí)和觀點(diǎn)：

1. 打造TOP級(jí)別的平臺(tái)要多少成本？
2. 供給是不是平臺(tái)的壁壘？
3. 為什么抄襲和搬運(yùn)屢禁不止？
4. 作為消費(fèi)者，如何支持我喜歡的作者？
5. 作為生產(chǎn)者，如何獲得平臺(tái)更多的獎(jiǎng)勵(lì)？

希望能對(duì)你有所幫助。

一、平臺(tái)命脈：好的供給稀缺且昂貴

供給為何是平臺(tái)的命脈？先講個(gè)大家熟悉的產(chǎn)品例子。

近五年，新崛起的大平臺(tái)并不多，比較有代表性的就是拼多多。

我作為消費(fèi)者，最喜歡拼多多的體驗(yàn)是“極簡(jiǎn)的購(gòu)買流程”：商品頁(yè)購(gòu)買按鈕+確認(rèn)信息并付款按鈕，只需兩步。這里面相對(duì)淘寶省略了：

第一，購(gòu)物車環(huán)節(jié)，能做到這一點(diǎn)，其實(shí)是取消了打包購(gòu)買的心智，取而代之的是“無(wú)需湊單優(yōu)惠，每一款都便宜”這樣的心智；

第二，確認(rèn)訂單和加購(gòu)的環(huán)節(jié)取消，將信息做到極簡(jiǎn)、單次購(gòu)買體驗(yàn)做到極致、單次轉(zhuǎn)化率做到最高。

但實(shí)際上，極簡(jiǎn)的購(gòu)買流程背后，是低價(jià)長(zhǎng)尾的貨品。功能的背后是供給—拼多多的崛起和淘寶商家擠出有很大關(guān)系，如果沒(méi)有在淘系無(wú)法獲量的長(zhǎng)尾商家，拼多多也無(wú)法聚集形成初期的“便宜極簡(jiǎn)”心智。而拼多多在增長(zhǎng)階段給了供給側(cè)多少讓利呢？

2018年，拼多多的年度GMV為1987億元，阿里是拼多多的24倍，京東是拼多多的6.5倍；年活躍用戶數(shù)為2.95億，最新年報(bào)營(yíng)收17億元，最新年報(bào)凈利潤(rùn)為-5億元，貨幣化率達(dá)到1.23%，對(duì)比阿里3.66%、京東5.61%，拼多多的貨幣化率是最低的。（數(shù)據(jù)來(lái)源：國(guó)金證券研究所）

也就是說(shuō)，想做出電商平臺(tái)的供給擴(kuò)展效果，供給側(cè)補(bǔ)貼和讓利成本，大概每年度在幾十億。這樣說(shuō)來(lái)，之所以平臺(tái)一旦躋身頭部就很難顛覆，主要就是供給側(cè)的顛覆成本實(shí)在是太大了。集中性的優(yōu)質(zhì)供給，不但需要挖掘和搶奪，還需要昂貴的補(bǔ)貼讓利。

二、暗度陳倉(cāng)：誘人的霜之哀傷

有沒(méi)有辦法能低成本迅速獲得昂貴的供給？有的。

YouTube成立于2005年2月，由三名前PayPal雇員創(chuàng)辦，在一個(gè)車庫(kù)內(nèi)開(kāi)工，靠天使輪資金啟動(dòng)。同一時(shí)期，大名鼎鼎的谷歌公司（Google Inc.）成立于1998年9月4日，旗下YouTube的競(jìng)品Google Video成立于2005年1月25日，但后者在18個(gè)月后，隨著Google對(duì)YouTube的收購(gòu)，與YouTube合二為一。

YouTube初期遇到了內(nèi)容平臺(tái)的經(jīng)典問(wèn)題–巧婦難為無(wú)米之炊。視頻內(nèi)容的供給不足，讓用戶規(guī)模和留存陷入瓶頸，初期的供給量滿打滿算僅夠支持人均消費(fèi)幾十分鐘，再加上視頻平臺(tái)高企的帶寬成本，很快面臨存亡的危機(jī)。

在這種危機(jī)之下，YouTube選擇拿起自己的“霜之哀傷”（魔獸世界故事中強(qiáng)大但會(huì)影響心智的寶劍），制定了竊取頭部?jī)?nèi)容的策略—這既是武器也是毒藥。彼時(shí)的頭部?jī)?nèi)容還在電視上，跟現(xiàn)在尚存的“內(nèi)容搬運(yùn)工”類似，YouTube派人將電視上的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容錄制下來(lái)，進(jìn)行格式化后，上傳到平臺(tái)上。

這種搬運(yùn)，為YouTube帶來(lái)了兩個(gè)內(nèi)容平臺(tái)供給側(cè)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)：豐富和獨(dú)家。而相比之下，Google Video等競(jìng)品對(duì)這種做法表示鄙夷。但最終，僅僅用了一年的時(shí)間，YouTube就斬獲了50%以上的市場(chǎng)份額，壟斷式的競(jìng)爭(zhēng)身位，促成了后續(xù)的被收購(gòu)。

但與此同時(shí)，一些潛在的變化，已經(jīng)悄悄在拿起“霜之哀傷”的YouTube身上發(fā)生了…

三、生死時(shí)速：和毒藥供給賽跑

大量的搬運(yùn)內(nèi)容除了帶來(lái)供給&競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，還帶來(lái)了大量的版權(quán)訴訟。

內(nèi)容搬運(yùn)成為解藥的同時(shí)，也在變本加厲發(fā)揮著毒藥的作用。此時(shí)的YouTube正處于騎虎難下的態(tài)勢(shì)—大量撐起平臺(tái)核心指標(biāo)的搬運(yùn)內(nèi)容讓版權(quán)索賠費(fèi)用驟增，處理不當(dāng)，一旦內(nèi)容下架，平臺(tái)成果瞬間化為烏有，就像抓著氣球飛到了300英尺高空，如果平臺(tái)起飛的驅(qū)動(dòng)力不趕緊從“不可靠的氣球”轉(zhuǎn)向“平穩(wěn)的飛船”，就會(huì)未來(lái)某一瞬間，頃刻墜落。

這對(duì)于內(nèi)容平臺(tái)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)高速公路上換輪子的活，一般來(lái)說(shuō)，有兩大難題：第一，要有貫徹到底的決心：內(nèi)容的治理需要投入大量的成本，不能貫徹到底就會(huì)一敗涂地，內(nèi)容主和用戶兩面不討好；第二，要有足夠的資金準(zhǔn)備：要有要找合規(guī)的有版權(quán)內(nèi)容，把無(wú)版權(quán)內(nèi)容打壓下架，重要的是維持供給的平穩(wěn)。

何況，而這兩大難題，還僅僅是戰(zhàn)略層面的。在戰(zhàn)術(shù)層面還需要大量的技術(shù)儲(chǔ)備：

1. 要打壓搬運(yùn)內(nèi)容，那么如何識(shí)別搬運(yùn)內(nèi)容？；
2. 用什么樣的打壓策略才能不漏不放？

YouTube給出的答案是，唯一的contentid。但這件事說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，做起來(lái)難，剛好有過(guò)這方面的技術(shù)研究，不妨展開(kāi)講講：

首先，要把每個(gè)內(nèi)容賦予唯一的contentid不難，難的是，你會(huì)發(fā)現(xiàn)不同id的兩個(gè)內(nèi)容，本質(zhì)上有可能是一個(gè)內(nèi)容，這時(shí)該怎么做內(nèi)容的消重呢？

實(shí)際上，YouTube的cid其實(shí)包括了兩部分，影片視頻（videoid）和音頻（audioid），影片的對(duì)比是用熱圖（Heat map）的方式，具體技術(shù)算法不展開(kāi)，具體可以參考youtube的視頻版權(quán)識(shí)別是如何實(shí)現(xiàn)的，如何進(jìn)行視頻與版權(quán)庫(kù)的對(duì)比? – 知乎，音頻也類似。這套技術(shù)做下來(lái)，據(jù)Google透露，大概超過(guò)1億美元，對(duì)比來(lái)看，很多SAAS軟件服務(wù)公司的年?duì)I收都到不了這個(gè)數(shù)。

而且，這套系統(tǒng)不是一蹴而就的，還需要不斷增加能力和黑產(chǎn)進(jìn)行攻防。時(shí)至今日，網(wǎng)上還有大把如何繞過(guò)YouTube的contentid的教程，比如，仍有部分版權(quán)套利者通過(guò)翻轉(zhuǎn)畫(huà)面、放大畫(huà)面、部分畫(huà)面靜音、添加水印、添加特效等方式來(lái)改變內(nèi)容的音視頻特征以避免被判定為同質(zhì)內(nèi)容。

總之，我的看法是：判重產(chǎn)品本質(zhì)要為了業(yè)務(wù)服務(wù)，趕盡殺絕固然好，但攻防的成本可能無(wú)限膨脹，能夠達(dá)到增加作弊成本的目的，已經(jīng)足夠可以把部分灰產(chǎn)擋在門外了。YouTube最終也是殺掉了98%的版權(quán)問(wèn)題，剩下的2%灰色地帶留白慢慢處理。

四、壯士斷腕：供給打壓的前提與方法

實(shí)現(xiàn)了判重能力之后，就涉及到處置的問(wèn)題了。

我一直覺(jué)得YouTube對(duì)于重復(fù)內(nèi)容的處置，是特別經(jīng)典的，提供了3種方式：1.Block：最基本的打壓下架；2.Track：共享數(shù)據(jù)；3.Monetize：共享收益。好就好在：第一，給了內(nèi)容主足夠的選擇權(quán)，既可以強(qiáng)硬處置，也可以緩和處置。第二，緩和處置的方案非常靈活，支持侵權(quán)轉(zhuǎn)授權(quán)，一旦授權(quán)，抄襲搬運(yùn)行為就變成了推廣傳播，壞事變好事。

YouTube的這套系統(tǒng)之所以能夠大成，還有一個(gè)更關(guān)鍵的點(diǎn)：美國(guó)的版權(quán)環(huán)境非常嚴(yán)苛，可以較容易地確認(rèn)一個(gè)內(nèi)容的著作權(quán)。這是以上判定+處置的基礎(chǔ)之基礎(chǔ)。

美國(guó)的版權(quán)保護(hù)法有多離譜呢？大量的內(nèi)容公司的主要盈利部門甚至不是內(nèi)容團(tuán)隊(duì)，而是負(fù)責(zé)發(fā)起版權(quán)訴訟索賠的法務(wù)團(tuán)隊(duì)。

頭部大型內(nèi)容公司對(duì)版權(quán)的霸占，足以摧毀其它小公司。拿我們熟悉的歌曲《祝你生日快樂(lè)》來(lái)說(shuō)，據(jù)華納唱片的統(tǒng)計(jì)，在2008年前后，每年收到的該歌曲相關(guān)的版權(quán)費(fèi)高達(dá)200萬(wàn)美元。要知道，此時(shí)已經(jīng)是原曲作者去世后的幾十年了。

即使版權(quán)過(guò)期，也有騰挪的空間：米老鼠形象在1928年首次在《威利汽船》電影中亮相，到2003年本該進(jìn)入公共領(lǐng)域，但為了保住頭部?jī)?nèi)容的版權(quán)，迪士尼甚至通過(guò)不斷游說(shuō)政客，讓國(guó)會(huì)通過(guò)了“米老鼠再活20年”的法案，最終讓版權(quán)保護(hù)期限延長(zhǎng)到了2023年。

所以版權(quán)法到底保護(hù)了誰(shuí)？好的內(nèi)容被分發(fā)時(shí)，在高額的版權(quán)費(fèi)用下，平臺(tái)需要付出巨額成本，而往往，這個(gè)成本又將轉(zhuǎn)嫁給用戶。誠(chéng)然，內(nèi)容的主權(quán)被更好的保護(hù)了，但不再鉆研生產(chǎn)內(nèi)容的大公司開(kāi)始本末倒置追逐版權(quán)，這對(duì)優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的產(chǎn)出又是一種反噬。

最理想的狀態(tài)，是內(nèi)容的價(jià)格足夠公允，生產(chǎn)者能宣誓主權(quán)但又不收取超額費(fèi)用，而用戶可以有選擇地消費(fèi)各種質(zhì)量的內(nèi)容，并付出相應(yīng)的成本。只是，要達(dá)到這個(gè)平衡，需要諸多努力：生產(chǎn)者要為好的內(nèi)容傳播、投票，法律法規(guī)要保護(hù)“好內(nèi)容的生產(chǎn)力”，而非保護(hù)“搶奪好內(nèi)容主權(quán)的人”，還有很長(zhǎng)的路要走。

總之，通過(guò)這兩個(gè)例子我想說(shuō)的是，美國(guó)的版權(quán)環(huán)境也并非完美，內(nèi)容版權(quán)過(guò)嚴(yán)過(guò)松，都會(huì)傷害到整個(gè)生態(tài)，作為平臺(tái)參與其中的我們不妨回歸本質(zhì)，多關(guān)注優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)者的利益，和消費(fèi)者的體驗(yàn)。

五、供給生態(tài)：平臺(tái)壁壘的終局

供給問(wèn)題的最優(yōu)解，就是直接和頭部?jī)?nèi)容方達(dá)成合作，這需要大量的商務(wù)BD資源和海量的資金分成。這種合作基于互惠的原則，在早期電視媒體缺乏自有網(wǎng)絡(luò)渠道的情況下，YouTube通過(guò)自己強(qiáng)大的流量和分發(fā)能力，博得了坐上談判桌的可能性。一旦和傳統(tǒng)媒體達(dá)成合作，那么瞬間大量的無(wú)版權(quán)內(nèi)容就可以轉(zhuǎn)化成有版權(quán)內(nèi)容，此消彼長(zhǎng)，平臺(tái)收益爆表。

但內(nèi)容采買終究是不夠自主的生意，更佳的長(zhǎng)期策略，是搭建自己的生產(chǎn)者團(tuán)隊(duì)。即，促成并吸引忠于平臺(tái)的生產(chǎn)者，以獲取大量的UGC內(nèi)容，再進(jìn)一步，加以資本助推，將頭部UGC內(nèi)容收編升級(jí)成PGC內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)供給生態(tài)的良性循環(huán)。

向傳統(tǒng)媒體采買的內(nèi)容可以撐起頭部，但UGC的內(nèi)容才能提供長(zhǎng)尾和多元化屬性。UGC帶來(lái)的供給開(kāi)放度也能大大降低平臺(tái)對(duì)某些內(nèi)容的依賴，不斷讓更多的生產(chǎn)者、MCN、用戶參與到生態(tài)當(dāng)中，讓整個(gè)生態(tài)更加牢固、深厚。

養(yǎng)成這種生態(tài)的核心就是利益分成。從分成開(kāi)始，YouTube就奠定了五五開(kāi)的基調(diào)，后續(xù)的幾次調(diào)整，也都是繼續(xù)讓利，目前內(nèi)容側(cè)能夠拿到55%左右的分成。

據(jù)2019年公布數(shù)據(jù)，YouTube的年?duì)I收業(yè)績(jī)是150億美元，大概是谷歌的10%，F(xiàn)acebook的20%，給到內(nèi)容主的分成，一年大概在100億美元左右。這個(gè)分成的絕對(duì)值之大，可以養(yǎng)活大量的生產(chǎn)者。2019年收入最高的YouTuber是八歲的Ryan，一年吸金2600萬(wàn)元美元。對(duì)比一下：

據(jù)愛(ài)奇藝財(cái)報(bào)現(xiàn)實(shí)，2018年，愛(ài)奇藝的內(nèi)容成本211億元，會(huì)員收入106.23億元；2019年，愛(ài)奇藝的內(nèi)容成本222億元，會(huì)員收入144.36億元；2020年，愛(ài)奇藝的內(nèi)容成本209億元，會(huì)員收入164.91億元；

據(jù)B站招股書(shū)顯示，2018年-2020年，B站的內(nèi)容成本（版權(quán)攤銷和自制）從5.43億元增長(zhǎng)為18.76億元。收入分成成本（包含大量的UP主創(chuàng)作激勵(lì)、主播收入分成等）從16.31億攀升到43.66億元。

拿熟悉的頭部?jī)?nèi)容主來(lái)說(shuō)：

李某柒平均每月在YouTube上通過(guò)流量分成獲得的收入為6萬(wàn)6千美元，約合46萬(wàn)元人民幣；辦公室某野平均每月在YouTube上通過(guò)流量分成獲得的收入為7萬(wàn)美元，約合49萬(wàn)元人民幣。參考B站的收入情況，參考頭部UP主，差距大概在2-5倍左右。

總之，要養(yǎng)成自循環(huán)的良好供給生態(tài)，需要大量的成本，而標(biāo)志性事件就是—供給提供者在平臺(tái)能否養(yǎng)活自己、能否越過(guò)越富。

六、寫(xiě)在最后：一些切實(shí)的建議

YouTube的成王之路上，在供給側(cè)，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在進(jìn)行關(guān)乎命運(yùn)的生死接力切換：第一次，從一無(wú)所有到毒藥供給；第二次，用巧妙的手段為毒藥供給解毒；第三次，投入大價(jià)錢形成了生產(chǎn)者生態(tài)。至今，YouTube的內(nèi)容供給有多大的壁壘呢？之前看潘亂講過(guò)，B站每天視頻供給量7萬(wàn)條，西瓜約在30萬(wàn)條左右，YouTube供給量在360萬(wàn)左右。

而這樣的壁壘背后，是Google幫助YouTube解決了成本和資金上的難題。要知道，YouTube在2015年才達(dá)到自己的商業(yè)化拐點(diǎn)，能夠在廣告主的選擇中有足夠的話語(yǔ)權(quán)，繼而證明了自己的盈利能力。這樣看來(lái)，從收購(gòu)YouTube到達(dá)成行業(yè)霸主，總計(jì)投入了10年的時(shí)間和上百億美金的成本。

從2015年起，YouTube轉(zhuǎn)起了“用戶消費(fèi)內(nèi)容—廣告變現(xiàn)—內(nèi)容創(chuàng)作者分成”的飛輪，想超越，就必須三環(huán)內(nèi)至少兩環(huán)全部超越，只有任意一環(huán)超越，都不足以撼動(dòng)整個(gè)平臺(tái)。

說(shuō)這么多，并不是想厚此薄彼地講YouTube有多么偉大，只是想客觀呈現(xiàn)一下，要成為TOP級(jí)別的平臺(tái)，需要怎樣的成本，以及，供給側(cè)發(fā)生了哪些事情。誠(chéng)然，并不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)操盤大型平臺(tái)，但從中，我們?nèi)匀豢梢垣@取到一些切身相關(guān)的洞察，比如：

1. 如果你的團(tuán)隊(duì)想顛覆某個(gè)大平臺(tái)，必須確保有足夠的資金支持，并且，有把握逐步能獲得供給、商業(yè)化、生態(tài)上的全方位碾壓，才有勝算。
2. 如果你想讓你喜歡的原創(chuàng)生產(chǎn)者生產(chǎn)越來(lái)越多的好內(nèi)容，不一定需要打賞，最有效的兩個(gè)方式是讓他獲得平臺(tái)收益，即：第一，在TA的活躍平臺(tái)為TA投票點(diǎn)贊，第二，拒絕并舉報(bào)平臺(tái)上所有關(guān)于TA的低成本模仿者。
3. 如果你想成為專業(yè)的內(nèi)容生產(chǎn)者，并且吃到平臺(tái)發(fā)展紅利，那么你需要找到一個(gè)在生態(tài)上持續(xù)投入的平臺(tái)，并且源源不斷地產(chǎn)出平臺(tái)供給最需要的那部分內(nèi)容，即可最大化獲得平臺(tái)紅利。

總之，回應(yīng)標(biāo)題的“置身事內(nèi)”：不管你現(xiàn)在是內(nèi)容平臺(tái)的產(chǎn)品經(jīng)理，還是生產(chǎn)者，抑或是消費(fèi)者，你手中都有左右整個(gè)生態(tài)的一票。

任何平臺(tái)的供給，都來(lái)自于最初的生產(chǎn)者生態(tài)，如果“劣幣生產(chǎn)者”通過(guò)抄襲來(lái)?yè)屨碱^部?jī)?nèi)容，就會(huì)導(dǎo)致平臺(tái)流量和資源優(yōu)先向這些人傾斜，“良幣生產(chǎn)者”在兢兢業(yè)業(yè)做原創(chuàng)和打磨付出了大量成本，但最終卻等不到開(kāi)花結(jié)果，被抄襲者打劫，久而久之，因?yàn)闆](méi)有合理的回報(bào)，好的生產(chǎn)者會(huì)放棄退出，劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象會(huì)愈發(fā)嚴(yán)重，我們也沒(méi)可能低成本消費(fèi)更好的內(nèi)容了。

最后，希望大家能通過(guò)這些文字了解到平臺(tái)與供給生態(tài)的關(guān)系，更進(jìn)一步，如果能主動(dòng)為驅(qū)逐劣幣投出自己的一票，我們將收獲更加繁榮的生態(tài)和更好的消費(fèi)體驗(yàn)。

以上，感謝。

#專欄作家#

花生醬先生，微信公眾號(hào)：產(chǎn)品之術(shù)，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。金融業(yè)資深產(chǎn)品經(jīng)理，對(duì)職涯規(guī)劃與個(gè)人發(fā)展有豐富經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品涉獵廣泛，ERP、金融領(lǐng)域較多。

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