編輯導(dǎo)讀：數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為一種趨勢，企業(yè)可以根據(jù)不同階段設(shè)定相應(yīng)的利于收益增長和戰(zhàn)略能力提升的指標(biāo)，從而推動數(shù)字化業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)程。本文作者對此進(jìn)行了分析，與你分享。

制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），涉及如下 3 個方面的考量：

1. 如何確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型的衡量標(biāo)準(zhǔn)及原則。
2. 如何考量數(shù)字化進(jìn)程中企業(yè)的收益。
3. 如何構(gòu)建面向未來的戰(zhàn)略能力。

一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 制定的標(biāo)準(zhǔn)和原則

作為企業(yè)運營管理的掌舵者，CEO 在企業(yè)開始數(shù)字化轉(zhuǎn)型前，需要確定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的衡量標(biāo)準(zhǔn)及原則。譬如銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的制定要遵循兩類原則，一類是收益類 KPI 的制定，一類是戰(zhàn)略能力 KPI 的制定。收益類 KPI 旨在以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方式提升銀行當(dāng)前及未來的收益，戰(zhàn)略能力 KPI旨在提升銀行面向未來的戰(zhàn)略能力，比如商機(jī)捕捉能力、效率提升、數(shù)據(jù)應(yīng)用能力等。

無論是收益類 KPI 還是戰(zhàn)略能力 KPI，都應(yīng)該涵蓋企業(yè)數(shù)字化業(yè)務(wù)發(fā)展的各個階段。企業(yè)可以根據(jù)不同階段設(shè)定相應(yīng)的利于收益增長和戰(zhàn)略能力提升的指標(biāo)，從而推動數(shù)字化業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)程。

另外，應(yīng)該在數(shù)字化業(yè)務(wù)發(fā)展前期規(guī)劃不同階段的目標(biāo)，而不是項目實施過程中再規(guī)劃，并且在前期規(guī)劃時應(yīng)該做到足夠周全、詳細(xì)，保證規(guī)劃合理。

最后，數(shù)字化業(yè)務(wù)指標(biāo)不宜過少或過多。指標(biāo)過少，在整個項目的推進(jìn)過程中，工作邊界會難以掌控，責(zé)權(quán)不到位；指標(biāo)過多，則行動受限制，負(fù)責(zé)內(nèi)容過多，影響數(shù)據(jù)團(tuán)隊的角色定位。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 旨在評估企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展進(jìn)程，繼而帶動業(yè)績提升，業(yè)績變化可以體現(xiàn)在企業(yè)的KPI 中。只有明確了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的衡量標(biāo)準(zhǔn)，才能對數(shù)字化業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行指導(dǎo)，從而幫助企業(yè)根據(jù)行業(yè)和業(yè)務(wù)的不同，隨時調(diào)整評估指標(biāo)。但須注意的是，這些關(guān)鍵績效指標(biāo)不是一成不變的，它與企業(yè)的其他業(yè)績評估指標(biāo)相輔相成。

二、量化各領(lǐng)域數(shù)字化收益

在企業(yè)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，CEO 不僅要明確 KPI 制 定的原則，還需要與不同部門的高管合作，量化數(shù)字化將為各部門帶來的收益指標(biāo)。在與這些高管合作的過程中，CEO 需要制 定一套 KPI 來評估目前業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化進(jìn)程。KPI 可以幫助 CEO 衡量數(shù)智業(yè)務(wù)的效率，及時調(diào)整數(shù)字化模式。比如銷售領(lǐng)域的數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 可以幫助側(cè)重于銷售業(yè)務(wù)的企業(yè)根據(jù)數(shù)字化 渠道衡量銷售比例，從而評估數(shù)字化對公司的銷售業(yè)績的幫助。

CEO 可以對運營、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、客服等企業(yè)運營管理的 不同方面設(shè)定數(shù)字化目標(biāo)和 KPI。例如倉儲方面，在數(shù)字化 KPI 的推動下，某企業(yè)在一定時間內(nèi)，庫存可由 20 億降為 5 億。

三、構(gòu)建面向未來的戰(zhàn)略能力

CEO 在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 時，除了要制定收益類的 KPI 外，還要制定面向未來的戰(zhàn)略能力 KPI。這些戰(zhàn)略能力可以幫助企業(yè)在未來贏得或保持市場份額，是企業(yè)可以持續(xù)發(fā)展的數(shù)字化能力。戰(zhàn)略能力包含很多方面，比如捕獲商機(jī)的能力、提升效率 的能力、數(shù)據(jù)應(yīng)用的能力等。

CEO 在制定商機(jī)捕獲方面的戰(zhàn)略能力 KPI 時，可以從對突發(fā)事件和熱點事件的數(shù)據(jù)分析質(zhì)量及速度、對事件的把控以及對流量紅利的運用效果等方面綜合考慮。

CEO 在制定效率提升方面的戰(zhàn)略能力 KPI 時，可以從獲客 能力方面考慮。譬如某企業(yè)運用了數(shù)字化的獲客方式后，其獲客能力比競品公司高，每個獲客環(huán)節(jié)的效率都提升了，那么該企業(yè) 可以根據(jù)獲客能力制定戰(zhàn)略能力 KPI。

CEO 在制定數(shù)據(jù)應(yīng)用方面的戰(zhàn)略能力 KPI 時，可以從數(shù)據(jù) 應(yīng)用的質(zhì)量和數(shù)量、反饋時長等方面綜合考慮。譬如 CEO 可以考慮有多少人運用數(shù)據(jù)解決問題，用數(shù)據(jù)解決業(yè)務(wù)問題的效率有 多高、反應(yīng)弧有多短，這些都是數(shù)據(jù)應(yīng)用方面戰(zhàn)略能力 KPI 的參考因素。

戰(zhàn)略能力在很多時候是無形的，是無法直接看到的，但戰(zhàn)略能力會逐漸植入到企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展中，以數(shù)字化的方式潛移默化地影響整個公司的經(jīng)營發(fā)展。企業(yè)在發(fā)展過程中，短期以績效和收益為重點，長期以戰(zhàn)略能力為核心。

四、制定 KPI 的 5 個注意事項

企業(yè)在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，需要考量團(tuán)隊成員的工作效果，制定 KPI 是非常有必要的。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 不同于企業(yè)日常運營 KPI，企業(yè)在制定時需要注意 5 個事項。

1）數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 不是企業(yè)KPI

數(shù)字化業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)日常運營 KPI 是不同的，二者無法相互取代。二者對企業(yè)拓展業(yè)務(wù)、追求收益的目標(biāo)是一致的，基本都圍繞著收入增長、降低費用、增加利潤幾個目標(biāo)而努力。不同點在于實現(xiàn)目標(biāo)的方式，數(shù)字化業(yè)務(wù)強(qiáng)調(diào)運用新型數(shù)字化技術(shù)與業(yè)務(wù)相結(jié)合達(dá)到降本增效、收益遞增。但企業(yè)在執(zhí)行數(shù)字化業(yè)務(wù) 目標(biāo)的同時還應(yīng)該保持企業(yè)日常運營 KPI，借此評估數(shù)字化業(yè)務(wù)的進(jìn)程和機(jī)會，即通過營收、利潤指標(biāo)明確體現(xiàn)數(shù)字化營收與非 數(shù)字化營收之間的差異。2）數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 是臨時的

KPI 是有時限的，因此，企業(yè)在設(shè)定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 時應(yīng)該建立時間范圍，設(shè)定起點時間與終點時間。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終點時間可以結(jié)合轉(zhuǎn)型進(jìn)度進(jìn)行調(diào)整，終點時間的設(shè)定將推動團(tuán)隊成員按部就班地執(zhí)行數(shù)字化任務(wù)。企業(yè)完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型后，原先的 KPI 可能會發(fā)生變化。比如，某些可續(xù)用的數(shù)字化指標(biāo)可添加到企業(yè) KPI 中，成為企業(yè)永久性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)數(shù)字化工作不斷深入發(fā)展。3）數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)設(shè)立平衡點指標(biāo)

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不意味著所有業(yè)務(wù)模式都需要實現(xiàn)數(shù)字化。實際上，設(shè)置太多數(shù)字化互動模式可能會產(chǎn)生負(fù)面影響。企業(yè)設(shè)置數(shù)字化轉(zhuǎn)型的 KPI 應(yīng)該在員工與客戶之間達(dá)到平衡，每個 KPI 都應(yīng)該有一個平衡點，以避免過度數(shù)字化。而隨著數(shù)字化進(jìn)程的推進(jìn)，平衡點也可能隨之改變，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的設(shè)定 應(yīng)與企業(yè)業(yè)務(wù)特性等相匹配。

4）多部門僅分享關(guān)鍵指標(biāo)

雖然企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中涉及很多具體指標(biāo)，但只有一部分關(guān)鍵指標(biāo)可與多部門共享。生產(chǎn)過程中會涉及不同維度的指標(biāo)，比如生產(chǎn)指標(biāo)、數(shù)據(jù)分析指標(biāo)、產(chǎn)量優(yōu)化指標(biāo)、消耗品減少指標(biāo)、庫存最大化指標(biāo)，可將生產(chǎn)指標(biāo)作為關(guān)鍵指標(biāo)描述生產(chǎn)過程的數(shù)字化水平，并與多部門共享。而其他單一指標(biāo)并不足以代表該項 目的數(shù)字化進(jìn)程，也就無須共享了。除了要共享關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)外， 在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的各個關(guān)鍵節(jié)點上，也應(yīng)該設(shè)置明確的可衡量目標(biāo)。

5）制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 應(yīng)計算當(dāng)前市場份額，預(yù)測未來市 場規(guī)模

企業(yè)在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 時可能會參考企業(yè) KPI 模式，僅考慮到跟蹤增量進(jìn)度和收益，但數(shù)字化業(yè)務(wù)往往可以顛覆商業(yè)模式和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造出全新的機(jī)會，因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型 KPI 的設(shè)定除了要考慮到執(zhí)行進(jìn)度中的目標(biāo)，還應(yīng)該評估企業(yè)追求創(chuàng)新增長機(jī)會的指標(biāo)。KPI幫助 CEO 了解企業(yè)目前的營收及當(dāng)前市場份額，并對未來市場發(fā)展提供參考，以便企業(yè)能夠正確量化新業(yè)務(wù)模式，為將要出現(xiàn)的商機(jī)做充分準(zhǔn)備。

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