叮咚買菜、每日優(yōu)鮮還需翻過兩座大山
編輯導(dǎo)讀:如今,社區(qū)團購、線上買菜正在不斷深入人們的生活,即使在一些小城市也能看見他們的身影??瓷先ズ孟褚慌尚佬老驑s,但是本文作者覺得,叮咚買菜、每日優(yōu)鮮還需翻過兩座大山。具體是哪兩座大山呢?一起來文中看看吧。
6月9日,每日優(yōu)鮮和叮咚買菜雙雙向SEC提交了IPO招股書,分別計劃于紐約證券交易所和納斯達克掛牌上市。
對于此則消息,市面媒體大都給出了悲觀判斷,也都有相當成熟的理由作為支撐。
但我個人更偏向以“一分為二”的方式來認知。
以下是我的基本判斷:
- 電商買菜是一個巨大的賽道,再造一個阿里或許夠嗆,但足以再造一個美團;
- 該賽道中,B2C模式已基本宣告失敗。當下的主流模式分別包括:前置倉模式(叮咚買菜、每日優(yōu)鮮),店倉一體模式(盒馬鮮生),社區(qū)團購模式(美團優(yōu)選、多多買菜)。
以終局視角來看,前置倉模式最符合消費者利益,也最符合先進生產(chǎn)力所代表的方向。
此為賽道的利好。
所謂一分為二,是說我們首先應(yīng)當站在“對的賽道”這一大前提上,再去看賽道中的具體困境。
目前來看,每日優(yōu)鮮、叮咚買菜想取得最后的勝利,仍需翻過兩座大山:
- 同行者帶來的擠壓,其中最大的擠壓來自社區(qū)團購;
- 前置倉模式本身的盈利困境;
如今,人們的悲觀判斷,都是建立在“翻不過”這一基本判斷之上的。
本文并無意與主流唱反調(diào),并高度同意,二者突圍的“概率極低”。
但投資是投什么?
投概率。
0和0.00001有著截然不同的本質(zhì)區(qū)別。
“高風險”與“高回報”永遠是一體兩面。
以下為詳細報告。
01?賽道兇猛
電商買菜是一個死而復(fù)生的行業(yè)。
早在2005年創(chuàng)業(yè)者們就已經(jīng)開始打這一品類“電商化”的主意。
以易果生鮮、多利農(nóng)場、中糧我買網(wǎng)等為代表,最初選擇的路線是比較簡單的B2C模式,即定位本地市場的生鮮電商。
但很快,人們就發(fā)現(xiàn)了生鮮商品標準化低,易變質(zhì)腐爛,需要冷藏、冷鏈運輸,履約成本極高等“難馴化”特質(zhì),遲遲無法跑通。
2015年前后,隨著O2O概念的快速發(fā)展,生鮮電商也曾一度迎來風口。
數(shù)據(jù)顯示,僅2015年一年新成立的生鮮電商就有260余家,除了京東到家、順豐優(yōu)選等巨頭入場之外,大量創(chuàng)業(yè)公司也在此期間誕生,如每日優(yōu)鮮、多點Dmall、愛鮮蜂、社區(qū)001,許鮮等。
但2016年資本退潮后,卻發(fā)現(xiàn)大都是在裸泳。
中國電子商務(wù)研究中心的一組數(shù)據(jù)顯示:生鮮電商4000多家入局者中,4%持平,88%虧損,且剩下的7%是巨額虧損,最終只有1%實現(xiàn)了盈利。
換言之,整個賽道都可以說壓根沒有跑通。
每日優(yōu)鮮(左)和叮咚買菜(右)的近期融資
直到疫情出現(xiàn):余燼未滅,春風吹又生。
2020年除夕至初四,每日優(yōu)鮮同比增長3倍多;
叮咚買菜每日能增加四五萬新用戶,訂單量同比上月增長3倍多;
京東生鮮的銷售額同比增長4倍多,多點DMALL的銷售額也同比翻倍。
根據(jù)凱度咨詢數(shù)據(jù),疫情期間農(nóng)產(chǎn)品的滲透率快速提升,半年內(nèi)用戶群體中約有1/4是疫情期間新增用戶,其中79%表示在疫情后仍將繼續(xù)使用。
前文提到,履約成本是生鮮電商難以“馴化”的最大困境,但“馴化”之后的美妙遠景,卻也是服裝、數(shù)碼等品類所遠不能及的。
業(yè)內(nèi)普遍認為,生鮮這一品類真正崛起后,將直接影響整個電商行業(yè)的競爭格局。
我們可以一個月不用淘寶,但我們每天都得買菜。
買菜所具備的“剛需、高頻、大規(guī)?!钡氖袌鰧傩?,對巨頭而言有著極為重要的戰(zhàn)略意義。
拿下這一戰(zhàn)略高地之后,借由“高頻打低頻”的互聯(lián)網(wǎng)打法,勝出者可以向著服裝等高利潤市場發(fā)起沖鋒,也未嘗不是沒有繼續(xù)上演“贏家通吃”的可能。
最現(xiàn)實的例子,一個是“拼多多憑借水果起家,后吃下白牌,再繼續(xù)靠百億補貼往iPhone、SKII、switch游戲機等高端品類上攻”;
一個是“美團拿下外賣業(yè)務(wù)的大半壁江山,憑借著用戶黏性向酒店,旅行,KTV,醫(yī)美,單車,網(wǎng)約車等多項本地生活服務(wù)侵襲”。
所謂的電商買菜,其本質(zhì)更像是基于地理位置服務(wù)(LBS)的電商模式,實際上是一場對社區(qū)便利店的全面替代。
這一模式跑通之后,家庭將作為新的核心消費場景,爆發(fā)出極強的生命力。
除了生鮮類產(chǎn)品,香煙、飲料、電池、鮮花、藥品乃至上門按摩、家政等一系列即時消費性強的品類,均可以在該平臺上達成交易。
生鮮不是其本來面目,“到家”本地生活服務(wù)才是。
電商買菜是一個巨大的賽道,再造一個阿里或許夠嗆,但足以再造一個美團。
02?八仙過海
2016年4月,生鮮電商美味七七倒閉,第一個重量級犧牲者出現(xiàn)。
隨后,社區(qū)001、后廚網(wǎng)、青年菜君、許鮮等生鮮O2O紛紛倒閉,愛鮮蜂被中商惠民收購,多點則轉(zhuǎn)型做商超的數(shù)字化解決方案提供商,眾多創(chuàng)業(yè)者紛紛都黯然退場。
中糧我買網(wǎng)為了自救,通過提升“件單價”的方式來間接降低履約費用,在2016年努力把件單價拉到了200塊,單均配送成本在20元以上,依然盈利困難。
2015年,每日優(yōu)鮮在北京首創(chuàng)前置倉模式,以“分布式庫存(前置倉)+短半徑運輸”取代“集中式庫存(中心倉)+長半徑運輸”。
以天女散花的方式,把大網(wǎng)點拆成小網(wǎng)點,開到各個小區(qū)的家門口,用戶下單就送。
通過分散倉儲縮短運輸距離,使得前置倉模式的最后一公里不需要冷鏈。
據(jù)媒體報道,中心倉冷鏈成本30元,前置倉冷鏈成本可以做到15元以下,降幅比例達50%。
考慮到分攤成本的訴求,又有企業(yè)提出了“前店后倉”的運營模式。
用戶既可以到店里消費體驗,也可以線上下單,以店為倉,進行即時配送。代表企業(yè)即阿里的盒馬鮮生。
有人說這種模式兼顧了前置倉的優(yōu)點,并通過線下業(yè)務(wù)降低了獲客難度。
但這種縫合式的業(yè)態(tài),同時也疊加了管理成本。
所謂的“前店后倉”,其實就是除了生鮮買賣,又疊加了一個傳統(tǒng)商超的活兒。相當于沃爾瑪和每日優(yōu)鮮拼了個地界兒分攤房租,但具體業(yè)務(wù)跑起來,還是兩套團隊,各跑各的。
至于社區(qū)團購,也同樣發(fā)軔于2015年的第一次大風口。
隨著微信紅包的普及,社區(qū)團購擁有了得以依存的基礎(chǔ)設(shè)施。
2016年初現(xiàn)于長沙;
2017年逐步完善;
2018年資本入局,巨頭下場,高速爆發(fā);
2019年洗牌重組,興盛優(yōu)選拿到騰訊戰(zhàn)投,你我您并入十薈團;
2020年,疫情催化,美團、滴滴、拼多多等巨頭高調(diào)入場,后面的事大家都知道了。
03?社會價值?
單從UE模型來看,社區(qū)團購是最高效的,前店后倉次之,前置倉則最差。
定量分析大家可以看上述表格,此處不多敘。
我們只做定性理解即可。
關(guān)鍵詞:共享經(jīng)濟。
社區(qū)團購,是街邊門店與倉儲網(wǎng)點的“合租共享”,平臺只需支付少額的“團長”成本即可免費使用大量的線下網(wǎng)點;
前店后倉,是傳統(tǒng)商超與倉儲網(wǎng)點“合租共享”,平臺打兩份工,賺兩份錢,花兩套成本,但好在獲客流量可以共享;
前置倉則是妥妥的個體自營,網(wǎng)點、物流、包裝、配送都得自己來支付成本,相比以上二者,可以說盈利遙遙無期。
招股書數(shù)據(jù)顯示,叮咚買菜的凈虧損在逐年擴大,2019年凈虧損為18.734億元,2020年便增至31.764億元,2021Q1進一步擴張至13.85億元,同比增長465.31%。
每日優(yōu)鮮也同樣虧損,原本在逐步走低。從2018年的22.316億元減少到2019年的29.094億元,到了2020年,進一步下降至16.492億元。
但進入2021Q1之后,面臨社區(qū)團購的的行業(yè)壓力,每日優(yōu)鮮的凈虧損驟然擴大至6.1億元,同比增長高達212.82%。
模式上的劣勢還不算完,賽道也同樣高度不友好。
生鮮品類不同于其他消費品,用戶能吃多少就是多少,有多少人口就是多少,消費市場極端剛性,彈性極差。
在這一背景下,用戶選了社區(qū)團購,就不會再選盒馬鮮生,選了盒馬鮮生,就不會再選前置倉買菜。
在這種零和博弈下,社區(qū)團購巨頭們高度激進的打法,對每日優(yōu)鮮和叮咚買菜產(chǎn)生了巨大的擠壓。
具體來看,下沉市場的擴張之路可以說是被徹底封死了。
該市場本身就存在著“花時間省錢”的傾向,而前置倉面對社區(qū)團購的唯一差異化優(yōu)勢,又恰恰是“花錢省時間”(30分鐘內(nèi)即時送達)。
但我為什么說前置倉才是最符合先進生產(chǎn)力所代表的方向?
首先,在用戶角度來看,同等價位下,即時送達的模式顯然是優(yōu)于“手機下單,次日自行前往取貨”的(社區(qū)團購)。
倘若沒有價格優(yōu)勢,社區(qū)團購的消費體驗甚至還不如傳統(tǒng)的商超購物——二者都需要跑一趟,但后者可以現(xiàn)場挑選,且即買即用。
事實上,隨著疫情的好轉(zhuǎn),已經(jīng)有大量的用戶在逐漸拋棄社區(qū)團購了。
因此,一切的核心重點就來到了非常接地氣的問題:能不能便宜點?
04?省錢才是生產(chǎn)力
電商買菜想要做到便宜,且便宜得程度壓過傳統(tǒng)零售,首要條件只有一個:規(guī)模效應(yīng)。
這并不是指“壟斷之后”提價,而是說搭建系統(tǒng)所需要的固定成本已經(jīng)在前期支付過了,隨著產(chǎn)量的增加,對應(yīng)的成本不會再大規(guī)模上升,而平均成本則會不斷下降。
這一基本道理同時適用于“社區(qū)團購”、“前店后倉”以及“前置倉”。
因此我們重點要闡述的是另一個降價路徑:“大數(shù)據(jù)AI驅(qū)動”。
傳統(tǒng)商業(yè)中,大型零售商通過精細化管理,在倉儲數(shù)量、周轉(zhuǎn)天數(shù)、損壞率、市價行情、銷量情況上持續(xù)優(yōu)化。
降低一分錢,在巨額的交易量下,都會被放大為百萬億萬的利潤差異。
人工做不到最優(yōu)解。
大數(shù)據(jù)提供了更高效的方式,將以下現(xiàn)象變?yōu)榭赡堋?/p>
零庫存,零周轉(zhuǎn)天數(shù);
以銷定產(chǎn)。
通過數(shù)據(jù)情況,調(diào)控農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)節(jié)奏,提前避免“多收了三五斗”的悲?。?/p>
通過全國的物流網(wǎng)絡(luò),及時調(diào)配資源,將原本會爛在地里的水果以極低的價格銷往全國各地;
供應(yīng)鏈持續(xù)優(yōu)化。
產(chǎn)地倉,集中包裝,集中分銷,AI智能計算最佳配送路線,食品安全的集中處理,安全事故的數(shù)據(jù)記錄和全面可追溯,機械分揀無人工廠的持續(xù)滲透,配送環(huán)節(jié)的極度細分,損耗情況的記載和對應(yīng)環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化……
拋開這些畫餅,大數(shù)據(jù)可以幫前置倉解決最粗放的兩個問題:
第一,社區(qū)圈該怎么畫?怎樣的倉儲布局才是最優(yōu)的?
第二,我要提前備多少貨?備多了,菜會爛,備少了,顧客下單總是缺貨,我該賺的沒賺到,顧客體驗也會極差。
這其中的技術(shù)難題,是每日優(yōu)鮮和叮咚買菜需要翻過的第二座大山。
關(guān)于創(chuàng)業(yè),海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏有這樣一段名言:
“從懸崖跳下,落地前裝好一架飛機?!?/p>
對每日優(yōu)鮮和叮咚買菜而言,第一座大山,來自社區(qū)團購、行業(yè)巨頭的巨大壓力,是掉崖的墜落速度,是客觀現(xiàn)實給予的時間空間。
第二座大山,來自技術(shù)困境,運營精度,成長速度,是組裝飛機的復(fù)雜難度,是選擇賽道之初,就宿命般必須接受的難題。
當下,或許真的是錯誤的時間,錯誤的人,站在了正確的賽道上。
機毀人亡的判斷也真的很有可能在未來照進現(xiàn)實。
但是,我不愿稱他們?yōu)闀r代的炮灰。
尊重做事的人。
本文由 @財經(jīng)琦觀 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)許可,禁止轉(zhuǎn)載。
題圖來自Unsplash,基于 CC0 協(xié)議
每日優(yōu)鮮和叮咚買菜“虧損在擴大”算劣勢?這個得看單店虧損或者說得看成熟門店的虧損情況,如果他們的老門店盈利了或者虧損減少,但新店在孵化期間虧損,整個企業(yè)的虧損擴大,這不代表是走下坡路,反而說明盈利模式跑的通,在加快布局搶占市場。
很有啟發(fā),謝謝分享~
‘以終局視角來看,前置倉模式最符合消費者利益,也最符合先進生產(chǎn)力所代表的方向?!?br /> 這個結(jié)論是不是下的有些主觀和倉促。
多快好省四個字可能很難通過一種商業(yè)模式實現(xiàn),生鮮賽道很大,容得下多種業(yè)態(tài),一種模式難以滿足所有用戶的需求,我今天吃了龍蝦不耽誤我明天吃包子