編輯導讀：SWOT分析法是互聯(lián)網人最常用的分析模型之一，將企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢，面臨的機會和威脅的一種方法。本文作者將以華為手機業(yè)務為例，對其進行SWOT分析，希望對你有幫助。

「正所謂時勢造英雄，越是動亂的時代就越是能夠創(chuàng)造英雄，并不是英雄突然變多了，而是時代需要這樣的“英雄”來改變什么?！?/p>

一、SWOT概述

在商業(yè)戰(zhàn)略中，SWOT分析模型經常被運用在競爭分析環(huán)境下。

這一概念首次出現是在20世紀80年代初，由美國舊金山大學管理學教授海因茨·韋里克（Heinz·Weihrich）提出，后經麥肯錫咨詢公司優(yōu)化才得以實現商業(yè)化應用。

根據SWOT所制定的策略，需要基于內外部的現狀條件綜合分析，然后根據趨勢作相應的變更。

因此也被稱作“態(tài)勢分析法”，即通過分析，將與主體相關的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行統(tǒng)籌綜效，并運用系統(tǒng)性思維來制定一份具備決策性質的策略結論。既然是關乎商業(yè)決策的分析，那么交給老板、利益相關者就好，身為用戶體驗設計師又何必去了解這方面的內容呢？

SWOT從核心優(yōu)勢上來看，主要是用來協(xié)助相關者分析特定對象的優(yōu)勢和劣勢，以及特定對象在所處內外部環(huán)境中所收到造成的積極或者消極影響。

因此SWOT將目光聚焦在企業(yè)和產品（以下統(tǒng)稱企業(yè)）的內外因素上，幫助企業(yè)制定符合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。

對于設計師而言，可以配合競爭性用戶研究、市場營銷分析等競品分析行為。

二、SWOT模型構成

SWOT的命名是四個象限的首字母縮寫，即：

• 優(yōu)勢（Strengths）；
• 劣勢（Weakness）；
• 機會（Opportunity）；
• 威脅（Threats）。

這種分析方法的好處是可以站在維度視角審視全局：

優(yōu)勢和機會對于企業(yè)來說是最理想化的維度，而劣勢和威脅則需要根據環(huán)境進行綜合分析，爭取轉變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的動因。

上圖是模型的矩陣結構，可以看出S、W、O、T是四個單一維度，彼此獨立，但卻可以通過交叉重疊產生不同的結論。

我們先來拆解一下這四個維度的構成屬性：

隨著全球經濟一體化的日趨完善，并基于信息網絡的便利性和消費需求的多元化，為諸多企業(yè)創(chuàng)造出了更為開放同時更具波動的市場環(huán)境。因此，企業(yè)外部環(huán)境的分析變得尤為重要。

根據SWOT分析模型可見，外部環(huán)境可分為兩大類，一為積極要素——機會，二為消極要素——威脅：

• O-機會：例如開發(fā)區(qū)規(guī)劃、市場趨勢效應、產品互補環(huán)境、拉新渠道多元化、良性地競爭循環(huán)等，這些外部環(huán)境的機會往往具有不穩(wěn)定特性。企業(yè)如果想在其中尋找機會，在趨勢中謀求發(fā)展，那就需要相關負責人具備極度敏銳的嗅覺才能抓準時機，帶領企業(yè)不斷壯大；
• T-威脅：天災人禍我們無法預見，但是有一些威脅是可以提前避免的，比如市場壓力逐漸增大、份額開始稀釋、惡劣的競爭環(huán)境、行業(yè)內卷、新的競爭者加入、同業(yè)替代品增多、成本逐漸升高、顧客需求多元化無法被滿足等，這些因素都需要企業(yè)結合實際情況作出合理地應對策略。

下面以“華為手機的SWOT”分析為例，簡單展示SWOT模型的基本用法：

由上圖可以發(fā)現，企業(yè)戰(zhàn)略、產品方向的制定離不開外部環(huán)境的影響。就好比最基礎的用戶需求多元化就是外部環(huán)境的構成要素之一，只有用戶受益了才能進階實現企業(yè)效益。

更何況，公司戰(zhàn)略的制定也離不開宏觀環(huán)境的影響，在這里可以借助一下PEST分析法，通過對政治（Politics）、經濟（Economic）、社會（Society）和技術（Technology）四個方面的分析。

從四個層面把控好宏觀環(huán)境對企業(yè)乃至產品現狀的影響，及時抓住變化，趨利避害，幫助企業(yè)利用外部機遇擴大優(yōu)勢，或者有效規(guī)避風險，尋求下次機會：

PEST分析法

我們也可以借助波特五力分析方法，從供應商、消費者購買力、潛在競爭者的威脅、替代品的威脅、同業(yè)競爭者等多角度做出更全面、更綜合的分析。

波特五力分析

為了提升企業(yè)的綜合影響力和固有價值，外部環(huán)境固然重要，但這些都是外在的，只有自身強硬了，才有機會提前做好應對準備。

所以有效辨識環(huán)境中的有利因素是相關人員亟需掌握的一項技能，而能否有能力在機會中成功又是另一項技能。

只有先正視自身內部的優(yōu)劣勢問題，才能為迎接外部環(huán)境作好充足準備。

• S-優(yōu)勢：一般來說，內部的優(yōu)勢可以是產權技術、成本優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、特殊能力、創(chuàng)新創(chuàng)造、成熟的產品線、頗具規(guī)模的經濟體、財務資源的充足保障、管理層的能力保障、市場上的業(yè)績口碑、策略的遠瞻和適應性等；
• W-劣勢：劣勢相對優(yōu)勢而言，會“藏”的比較深，很多時候需要花費更多的精力去挖掘。比如市場競爭上的劣勢、設備或產品老舊問題、策略陳舊、產品業(yè)務線狹窄局限單一、人員儲備不足、推廣營銷的能力不足、內部管理不佳、資金鏈斷裂、成本過高等。

這些問題都是針對企業(yè)內部而言的劣勢，需要進行適當地補足或完善；

優(yōu)劣勢是內部因素，企業(yè)或產品團隊圍繞內部在進行分析的時，需要結合自身情況進行綜合分析。

而衡量一家企業(yè)或者一款產品是否具備競爭力，是需要通過市場消費者來檢驗才能知道的。

因此在分析優(yōu)劣勢的時候應該站在現有和潛在消費者的角度來思考問題，不應該單一地站在企業(yè)、產品自身的角度，這樣容易本末倒置夜郎自大，陷入“為了挖掘而挖掘”的誤區(qū)。

這部分的分析，我們可以借助人力資源管理中的QCDMS分析法，從品質(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、士氣(Morale)和安全(Safety)五個方向作出綜合分析。

QCDMS分析

三、SWOT模型分析

完成了第一步基礎的維度拆解，也結合相應的案例簡單分析了一下華為手機業(yè)務的四維度要素。

而SWOT的核心價值是配合企業(yè)制定相應的應對策略，那么如何制定呢？

這就需要借助矩陣內部四個相交的維度，即

• 機會優(yōu)勢策略（SO）；
• 機會劣勢策略（WO）；
• 優(yōu)勢威脅策略（ST）；
• 劣勢威脅策略（WT）。

下面來詳細講解四個交叉維度的策略分析：

SO策略是企業(yè)最理想的策略維度。即抓住外部的機遇，迎接趨勢，并且充分發(fā)揮自身內部的優(yōu)勢以進入發(fā)展快車道。

比如淘寶的崛起就是乘上了移動互聯(lián)的高速公路才得以在短期內迅速崛起。

“機會總是留給有準備的人”這句話放在SO策略中再合適不過！優(yōu)勢是需要抓住，而抓住的前提是自身有這個能力握得住，這需要有相應的優(yōu)勢資源作為儲備。

因此SO策略也被稱作是“增長型策略”，是利用自身已經準備好的優(yōu)勢，借助外部環(huán)境發(fā)力，形成杠桿效應。

不過杠桿效應稍縱即逝，企業(yè)必須具備敏銳的嗅覺把握時機，這樣才能求得更大的生存機遇。

WO策略需要企業(yè)借助固有優(yōu)勢，嘗試追加資源轉換優(yōu)勢方向，以求在內部對劣勢資源進行良性調整，進而迎合外部的環(huán)境機遇。

比如阿里收購淘票票，就是采用了資本優(yōu)勢的運作手段，以收購或并購的形式來彌補自身劣勢——缺少成熟的影音娛樂平臺，那就通過收購來借道投資影視傳媒行業(yè)。

因此，WO策略又可被稱之為“扭轉型策略”。

ST策略主要表現在外部存在危險，但是自身的優(yōu)勢卻迫于環(huán)境壓力無法發(fā)揮。

遇上這樣的環(huán)境，可以嘗試采用和WO策略一樣的做法，嘗試追加資源轉換優(yōu)勢方向，考慮通過轉型或是衍生發(fā)展的多元化形式來規(guī)避風險，進而尋求新的時機。

就像疫情期間，許多企業(yè)迫于自身優(yōu)勢無法得到發(fā)展，通過轉換資源借道進入醫(yī)療領域，也就是將威脅轉變?yōu)闄C會。

所以，ST策略又被稱作是“多種經營策略”。

WT策略是企業(yè)遇到了最壞的情況，而企業(yè)唯一能做的就是避害，不求發(fā)展，只求保全自身。

在減少內部劣勢的的同時還需要回避外部環(huán)境威脅，不去正面應對威脅是一種“防御型策略”。

就像疫情對旅游業(yè)的沖擊非常之大，目前市面的大部分的旅游企業(yè)都開始規(guī)避國外游，發(fā)展國內游，在夾縫中求生存，盡量規(guī)避較大風險，以求穩(wěn)為主。

總體來說，環(huán)境沒有好壞之分。每一個時代都是挑戰(zhàn)與機遇并存的時代，能力好的企業(yè)就懂得利用自身優(yōu)勢來規(guī)避風險，或是迎難而上減輕外部威脅。

甚至最后還可以化險為夷，將威脅環(huán)境轉化成機會環(huán)境。

最典型的例子是淘寶在非典流行之初，就已初具規(guī)模，缺少的就是環(huán)境契機——對于其他企業(yè)而言，疫情是天災，但卻給淘寶創(chuàng)造出了時代機遇，迎來了里程碑式的大發(fā)展。

這樣的例子屢見不鮮，還有2020年的新冠，不就帶火了直播教育、社區(qū)團購業(yè)務嘛。

正所謂時勢造英雄，越是動亂的時代就越是能夠創(chuàng)造英雄，并不是英雄突然變多了，而是時代需要這樣的“英雄”來改變什么。

綜合以上四個維度分析，再結合四大策略的籌合綜效，我們可以大致羅列出SWOT分析模型的框架流程：

SWOT分析模型的框架流程

框架只是針對模型的一種邏輯參照，不應被理解為是束縛思維的工具。

建議企業(yè)或產品可以結合自身所處環(huán)境對SWOT模型分析的理解，自行設計新的框架流程。

四、時代局限性

從適用性來看，SWOT分析模型畢竟是20世紀80年代的思維模型，隨著市場的不斷發(fā)展和完善，SWOT開始在某些場景下逐漸暴露出缺陷和局限性。

因為當時的企業(yè)會更加注重成本控制，對質量的把關等，所以SWOT特別適合那個年代的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

然而現代企業(yè)卻更加注重對組織流程的現狀分析，借助SWOT反而會讓企業(yè)忽視改變現狀的主觀能動性。

所以，在現代企業(yè)經營模式中，是可以通過尋找新的資源，來改變甚至是創(chuàng)造新的優(yōu)勢和契機。

經過分析，我們很容易就可以發(fā)現在SWOT中占據主導因素的是“優(yōu)勢”維度。

很多時候，企業(yè)或是產品發(fā)展不好并不是各個模塊缺乏優(yōu)勢，而是優(yōu)勢太強、個性太明顯才導致最后無法兼容整體。

就像設計一套系統(tǒng)，A模塊和B模塊都設計得很出彩，但用戶在使用的時候卻感覺不到這是一套完整的系統(tǒng)，為什么？

因為AB模塊相互獨立，但無法兼容彼此。這就需要設計規(guī)范的協(xié)調，才能使AB模塊協(xié)同配合。

多個模塊之間的協(xié)調性

因此在SWOT分析模型中，我們應該弘揚優(yōu)勢，把優(yōu)勢放在第一位。

當然這并不是以偏概全，忽略劣勢。

劣勢固然也需要，但是討論劣勢多了就容易“上癮”，甚至陷入不必要的盲目挖掘中，導致無法兼顧設計的全面性。

所以，劣勢并不需要全部糾正，畢竟問題是永遠解決不完的。正確的做法是把有限的精力放在刀刃上，才能發(fā)揮精力最大價值。

最后，我們應當從從全局出發(fā)，畢竟企業(yè)或團隊的精力和資源總歸是有限的，無法去追求全面優(yōu)勢，相反更應該建立起一套牢固和穩(wěn)定的相對優(yōu)勢來面對突如其來的挑戰(zhàn)。

所以SWOT并不是指導我們去追求全面的發(fā)展，而是穩(wěn)固和夯實與市場相貼合的最大優(yōu)勢。

分散部分精力去建設和完善一些相對劣勢，這樣才能實現資源內部的良性調整。

以上僅一家之言。如有不對之處，歡迎指正交流。

作者：大圣；公眾號：叨叨的設計足跡

本文由 @大圣 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產品經理，未經許可，禁止轉載

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