狂熱過(guò)后才發(fā)現(xiàn)這條路最難走,工業(yè)4.0還有春天嗎?
相比幾年前的一擁而上、尋求顛覆,如今的工業(yè)4.0玩家們也開(kāi)始?xì)w于冷靜。因?yàn)榻?jīng)過(guò)若干次探索后的他們知道,這條路可能是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式里最難走的一條。
工業(yè)4.0(或稱(chēng)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能制造、互聯(lián)制造、分布式制造等)的好處無(wú)需贅述,去庫(kù)存化、個(gè)性定制、去中介化、消除對(duì)于人工的依賴(lài)……
但相比幾年前的一擁而上、尋求顛覆,如今的工業(yè)4.0玩家們也開(kāi)始?xì)w于冷靜。因?yàn)?,?jīng)過(guò)若干次探索后的他們知道,這條路可能是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式里最難走的一條。
那么,經(jīng)過(guò)了幾年的探索,工業(yè)4.0的春天真的來(lái)了嗎?
一、繁榮盛景
工業(yè)4.0的概念最先是由德國(guó)提出的。
2012年年底,德國(guó)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟向德國(guó)聯(lián)邦政府提交《確保德國(guó)未來(lái)的工業(yè)基地地位:未來(lái)計(jì)劃“工業(yè)4.0”實(shí)施建議》。之后,這一概念在國(guó)際間快速傳播,引發(fā)了一輪熱潮:
- 美國(guó)于2012年、2013年、2016年分別提出了“先進(jìn)制造業(yè)國(guó)家戰(zhàn)略計(jì)劃”、“美國(guó)制造業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃”、“國(guó)家制造業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃年度報(bào)告與戰(zhàn)略規(guī)劃”;
- 日本在2013年和2015年發(fā)布了兩版《制造白皮書(shū)》;
- 法國(guó)在2013年和2015年發(fā)布了“新工業(yè)法國(guó)”的概念;英國(guó)于2015年提出了“英國(guó)制造2050”;
- 中國(guó)于2015年提出了“中國(guó)制造2025”……
諸多的概念,指向的其實(shí)都是工業(yè)4.0類(lèi)模式。
工業(yè)時(shí)代依次經(jīng)歷了機(jī)械化、電氣化、自動(dòng)化、智慧化四個(gè)階段,依次對(duì)應(yīng)著工業(yè)1.0到4.0。
所謂的工業(yè)4.0是指利用物聯(lián)信息系統(tǒng)(Cyber-Physical System,簡(jiǎn)稱(chēng)CPS)將生產(chǎn)中的供應(yīng)、制造、銷(xiāo)售信息數(shù)據(jù)化、在線化、智慧化,最后達(dá)到快速、精準(zhǔn)響應(yīng)個(gè)性化產(chǎn)品需求的效果。說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn),就是將生產(chǎn)力做互聯(lián)網(wǎng)化(云化),以便使其能夠被用戶的個(gè)性化需求隨需調(diào)用。
既然是可以帶來(lái)政策利好的國(guó)家戰(zhàn)略,又是對(duì)產(chǎn)業(yè)的深度改造,這類(lèi)模式自然被無(wú)限看好。
2017年中國(guó)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到4,676.99億元,增長(zhǎng)率為13.5%,成為一個(gè)重要的“起風(fēng)點(diǎn)”。后續(xù),隨著產(chǎn)業(yè)政策逐漸落地,市場(chǎng)空間的放量速度也有望逐漸增加,預(yù)計(jì)2020年中國(guó)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規(guī)??蛇_(dá)6,929.12億元。
圖1:2015~2020年中國(guó)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)規(guī)模及增長(zhǎng)率走勢(shì)圖
資料來(lái)源:穆勝企業(yè)管理事務(wù)所根據(jù)智研咨詢(xún)數(shù)據(jù)整理
2018年,有40多家工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司獲得了融資,相較于2017年增長(zhǎng)了一倍多。其中有10家獲得了千萬(wàn)元以上的融資。
表1:2018年獲得超過(guò)千萬(wàn)元以上融資的工業(yè)4.0項(xiàng)目
資料來(lái)源:穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)整理
從融資的結(jié)構(gòu)上分析,融資的筆數(shù)總體隨著年份增加,A輪之前的早期投資基本保持了數(shù)量;同時(shí),A輪、B輪、C輪和戰(zhàn)略投資的筆數(shù)都在放量。
這說(shuō)明資本熱度是持續(xù)的,且呈逐年增加的態(tài)勢(shì),另外,資本也有長(zhǎng)線投資的動(dòng)作,跟進(jìn)到了后期。在二級(jí)市場(chǎng)上,富士康(工業(yè)富聯(lián))成功登陸上交所并融資271億元,也是一個(gè)非常強(qiáng)烈的風(fēng)向標(biāo)。這說(shuō)明:對(duì)于工業(yè)4.0這種模式,資本是看好的。
圖2:2015到2018年工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融資情況
注:這里A輪之前表示種子輪、天使輪和Pre-A。
資料來(lái)源:穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)整理
當(dāng)然,相對(duì)S2b2C或B2B電商的項(xiàng)目,大多時(shí)候,這類(lèi)項(xiàng)目的估值并不算太高。
其原因在于:工業(yè)4.0的解決方案一般是以SaaS的方式切入的,而一旦被資本定義為SaaS企業(yè),估值就一定上不去(在中國(guó))。
所以,這類(lèi)項(xiàng)目大多強(qiáng)調(diào)自己不是做“工具”,而是“解決方案提供者”,并且會(huì)提及自己的落地能力。但是,資本是不是這樣看,就是另一回事了。
二、重度游戲
這條賽道問(wèn)題的關(guān)鍵可能不在于估值。相對(duì)資本“在觀望中的熱捧”,工業(yè)4.0項(xiàng)目的表現(xiàn)卻難言出色。
若干未上市公司都宣稱(chēng)它們的工業(yè)4.0取得了重大進(jìn)展,業(yè)界甚至也自動(dòng)“捧出了”若干個(gè)標(biāo)桿。但未上市公司宣稱(chēng)的數(shù)據(jù)不太具有說(shuō)服力,它們始終回避不了一個(gè)質(zhì)疑——如果真的那么出色,為什么還沒(méi)有走到IPO呢?
如果沒(méi)有走到IPO,或者沒(méi)有提交上市申請(qǐng)的材料,其業(yè)績(jī)就始終難辨真?zhèn)?。所以,我們還是基于上市公司的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行研究。
我們的研究團(tuán)隊(duì)在A股市場(chǎng)上選取了54家工業(yè)4.0概念股,分析了2013年到2018年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),其中還剔除了ST的樣本。有三個(gè)結(jié)論可以關(guān)注:
- 毛利率并未明顯提升。有23家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了毛利率的增長(zhǎng),而30家企業(yè)的毛利潤(rùn)率下降了,53家企業(yè)的毛利率復(fù)合增長(zhǎng)率的平均值為-0.65%。
- 庫(kù)存商品占營(yíng)業(yè)收入的比例并未明顯下降。有26家企業(yè)的該比值上升,而27家企業(yè)的該比值下降。這53家企業(yè)的平均比值的復(fù)合增長(zhǎng)率為0.49%,還有小幅上升。
- 庫(kù)存商品占存貨的比例并未明顯下降。有25家企業(yè)的該比值上升,而28家企業(yè)的該比值下降,53家企業(yè)的平均比值的復(fù)合增長(zhǎng)率為-0.96%,只能說(shuō)略有下降。
當(dāng)然,在我們觀察的樣本中,還是有鳳毛麟角的頭部企業(yè)的改革取得了進(jìn)展,在此不妨通過(guò)頭部企業(yè)的個(gè)案分析來(lái)看看工業(yè)4.0的進(jìn)展。
深圳長(zhǎng)城開(kāi)發(fā)科技股份有限公司(000021)屬于電子信息制造服務(wù)(EMS)行業(yè),主營(yíng)電子產(chǎn)品研發(fā)制造服務(wù),是工業(yè)4.0概念股的典型代表。
在我們分析的53家樣本公司里,其毛利率的復(fù)合增長(zhǎng)率為13.72%,排名第一。雖然其毛利率極低,一直沒(méi)有超過(guò)6%,但這是由其行業(yè)特征決定的,我們依然不能否認(rèn)毛利率的增長(zhǎng)勢(shì)頭。
圖3:深科技經(jīng)營(yíng)情況
數(shù)據(jù)來(lái)源:穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所根據(jù)深科技年報(bào)(2013~2018)整理
如果說(shuō)工業(yè)4.0可能帶來(lái)了毛利的變化,那么,這種生產(chǎn)模式是否也改變了庫(kù)存水平呢?
從數(shù)據(jù)上看,這種觀點(diǎn)并沒(méi)有得到支持,深科技的庫(kù)存商品占營(yíng)收比例處于震蕩狀態(tài),并未持續(xù)下行。
此外應(yīng)該注意到的是:深科技的庫(kù)存一直上升,主營(yíng)業(yè)務(wù)收入則相對(duì)穩(wěn)定,這導(dǎo)致庫(kù)存/主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的指標(biāo)持續(xù)上漲。這不得不讓人懷疑工業(yè)4.0為其帶來(lái)的實(shí)際效果。
圖4:深科技庫(kù)存與主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比較情況(2013~2018)
數(shù)據(jù)來(lái)源:穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所根據(jù)深科技年報(bào)整理
如此一來(lái),我們有必要分析存貨結(jié)構(gòu)。
可以發(fā)現(xiàn),庫(kù)存商品的絕對(duì)數(shù)是有所上升的,而其在庫(kù)存中的占比則是在下降。
主要原因是:原材料和發(fā)出商品增長(zhǎng)迅猛,導(dǎo)致了庫(kù)存商品的相對(duì)占比下降。這是因?yàn)樯羁萍荚?017年獲得了華為手機(jī)招標(biāo)中的最大標(biāo)的,并在同年新導(dǎo)入了VIVO、華勤兩家大客戶,所以增加原材料以保證供應(yīng)。
這一點(diǎn)在其財(cái)報(bào)披露中也得到了證實(shí)。
圖5:深科技庫(kù)存結(jié)構(gòu)情況(2015~2018)
數(shù)據(jù)來(lái)源:穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所根據(jù)深科技年報(bào)整理
圖6:深科技庫(kù)存占比情況(2015~2018)
數(shù)據(jù)來(lái)源:穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所根據(jù)深科技年報(bào)整理
相比起來(lái),另一家標(biāo)桿企業(yè)寶鋼的數(shù)據(jù)可能更具說(shuō)服力。其通過(guò)旗下的寶信軟件搭建了工業(yè)4.0的平臺(tái),實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息流、資金流和物流的集成和融合。
在2014~2018年間,寶鋼的毛利潤(rùn)率的復(fù)合增長(zhǎng)率為9.3%。更重要的是,其庫(kù)存商品的絕對(duì)數(shù)趨于穩(wěn)定,并開(kāi)始減少,在營(yíng)收逐漸增加的同時(shí),庫(kù)存商品占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例逐年下降,依次為4.63%、6.19%(2015年受?chē)?guó)際鋼材市場(chǎng)波動(dòng)的影響,營(yíng)收、毛利潤(rùn)和毛利潤(rùn)率都有所下降。所以,這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的數(shù)據(jù)并不能反映工業(yè)4.0改造的真實(shí)效果)、3.11%、2.8%。
對(duì)比同行業(yè)的其他對(duì)手,排除首鋼通過(guò)布局立體停車(chē)場(chǎng)這類(lèi)非鋼業(yè)務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)了去庫(kù)存,寶鋼的數(shù)據(jù)獨(dú)占鰲頭。
此外,從庫(kù)存商品在庫(kù)存中的占比上也逐年下降。
總體來(lái)看:工業(yè)4.0模式主張的幾個(gè)變化,在大多樣本企業(yè)中并沒(méi)有出現(xiàn),但我們卻可以從寶鋼這類(lèi)先行者的數(shù)據(jù)里看到趨勢(shì)。
另外有一些局部的案例也值得關(guān)注。例如通用電氣與東方航空簽訂了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的合作協(xié)議,利用自己的Predix平臺(tái)對(duì)東航機(jī)隊(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析,確定出節(jié)約成本的機(jī)會(huì),從而幫助東航改善運(yùn)行效率及燃油節(jié)省。
我們的數(shù)據(jù)顯示:排除油價(jià)上漲的干擾,這個(gè)合作的確在一定程度上達(dá)成了合作預(yù)期。
這可能驗(yàn)證了我們的觀點(diǎn)——這條路確實(shí)難走。
其實(shí),這是可以理解的,畢竟這種模式“投入太重”。
企業(yè)要完全從批量化大生產(chǎn)(Mass Production)的模式走向大規(guī)模定制(Mass Customization),不僅要讓生產(chǎn)線布滿傳感器,還要改造不少硬件。更涉及到要將物料量化,還要打通整個(gè)生產(chǎn)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)……
這里面簡(jiǎn)直是關(guān)隘重重,如果不是有堅(jiān)定決心的大玩家,很難玩得轉(zhuǎn)。
三、ToC的模式之爭(zhēng)
如果說(shuō)工業(yè)4.0是個(gè)重度游戲,需要長(zhǎng)線投入,那么此時(shí)商業(yè)模式就是關(guān)鍵。
因?yàn)樯虡I(yè)模式的威力決定了未來(lái),決定了當(dāng)前的估值,決定了玩家(尤其是投資者)的耐心。那么,巨額投入才能改造出智能制造的生產(chǎn)系統(tǒng),在成熟之后究竟有多大威力呢?
在商業(yè)模式上,手握殺器的制造業(yè)企業(yè),最大的一個(gè)愿望就是用工廠直連用戶。因?yàn)?,如果不能有效連接到用戶,定制化生產(chǎn)的效率就依然無(wú)法在最大程度上發(fā)揮。這里面的關(guān)鍵在于C2B(Customer to Business)和C2M(Customer to Manufactory)的爭(zhēng)議。
C2B的概念最早起源于2006年美國(guó)洛杉磯新型電子商務(wù)年會(huì),報(bào)告人Ross Muller首次使用了這一概念來(lái)形容“拼單采購(gòu)模式”。這一模式被美國(guó)的Groupon等企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大,最后蔓延到了國(guó)內(nèi),形成了以美團(tuán)為代表的一批企業(yè)。在初期,這里的C2B更多還是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的,撮合的是商品或服務(wù)的交易。隔行如隔山,大量的參與者似乎沒(méi)有絕對(duì)的信心向制造端滲透。
而C2M顯然更進(jìn)一步,就是用戶直接面對(duì)制造商,相對(duì)于C2B這里更強(qiáng)調(diào)了“去中間化”。于是,一些制造工廠雄心勃勃地想要用C2M的模式突圍而出。
它們堅(jiān)信,相對(duì)于C2B,C2M去掉了“B”這個(gè)中間環(huán)節(jié),消費(fèi)者在平臺(tái)上表達(dá)需求,制造商來(lái)滿足需求,顯然更進(jìn)一步。而面對(duì)自己不擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)流量的現(xiàn)狀,它們還給出了一個(gè)看似很有說(shuō)服力的理由——未來(lái)的用戶會(huì)越來(lái)越不重視品牌,轉(zhuǎn)而以自我為中心來(lái)追逐“獨(dú)此一款”的訂制品。
早前,在若干智能制造企業(yè)中,它們無(wú)論自身體量大小,都空前一致地認(rèn)為C2B是一種過(guò)渡模式,終極狀態(tài)一定是C2M。于是,它們紛紛建立C端用戶入口,PC站、微信號(hào)、APP、線下店……在擁抱大型電商進(jìn)行合作的同時(shí),堅(jiān)決不向這些流量入口徹底“繳槍”,堅(jiān)決要樹(shù)立自己的旗幟。
但猜對(duì)了故事的開(kāi)始,卻沒(méi)有猜到故事的結(jié)局。
除了海爾這樣擁有龐大制造能力和已經(jīng)建立渠道影響力(甚至早已建立自有渠道)的企業(yè),其他過(guò)于弱小的制造企業(yè)基因根本不在C端,根本連接不到用戶,做流量經(jīng)營(yíng)反而成為了負(fù)擔(dān),它們理想中的C2M并沒(méi)有如約而至。
說(shuō)到底,海爾這樣的企業(yè)即使坐擁COSMO Plat這樣的殺器,卻依然需要通過(guò)大量的第三方渠道商來(lái)出貨,去渠道、去中介是個(gè)偽命題。
KOL高效帶貨、品牌聯(lián)名一飛沖天、爆款點(diǎn)燃用戶熱情等現(xiàn)象,更讓“用戶將越來(lái)越不看重品牌”的猜想被無(wú)情擊碎。制造企業(yè)按照對(duì)自己有利的方向,夸大了用戶的小眾需求,在一條錯(cuò)誤的路上埋頭狂奔了若干年。最終卻證明,C2M的個(gè)人定制只是制造業(yè)的一廂情愿。
反觀另外一些坐擁流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭,其入侵制造端的速度卻讓人側(cè)目。
2016年,網(wǎng)易推出“網(wǎng)易嚴(yán)選”;2017年,阿里巴巴推出“淘寶心選”;2018年,京東推出“京造”……這些企業(yè)從自營(yíng)切入,與制造企業(yè)開(kāi)展了ODM(制造商提供設(shè)計(jì)和制造)的合作,利用C端流量的優(yōu)勢(shì)形成了初步探索了C2M的路徑。
但自營(yíng)畢竟是“重資產(chǎn)模式”,在一輪價(jià)格戰(zhàn)的紅海血拼后,這類(lèi)模式紅利出盡。
于是,網(wǎng)易啟動(dòng)了網(wǎng)易考拉工廠,淘寶心選也開(kāi)始轉(zhuǎn)型,回歸了平臺(tái)模式,與制造企業(yè)開(kāi)始了OBM(允許制造商經(jīng)營(yíng)自己的品牌)合作。滲透得更深的是拼多多和阿里巴巴淘寶旗下的天天特賣(mài)(由天天特價(jià)升級(jí)而來(lái)),它們力圖通過(guò)條碼、RFID、攝像頭等設(shè)備對(duì)工廠進(jìn)行輕量化的物聯(lián)網(wǎng)式改造,將工廠的產(chǎn)能數(shù)據(jù)與網(wǎng)店打通,實(shí)現(xiàn)極致的按需定產(chǎn)。
當(dāng)然,這種改造在制造企業(yè)的眼里似乎很幼稚,初期的拼多多還用了手機(jī)攝像頭對(duì)著生產(chǎn)線這樣的粗暴形式。但流量巨頭們的目標(biāo)很清晰,它們瞄準(zhǔn)的是那些找不到銷(xiāo)路的中小企業(yè),賦能它們相對(duì)簡(jiǎn)單,邏輯是“你有流量我就聽(tīng)你的”。
另外,也別低估了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的學(xué)習(xí)速度,從小企業(yè)開(kāi)始,迭代成熟的解決方案可以向更大規(guī)模的企業(yè)滲透,甚至它們還可以通過(guò)投資的方式獲得相對(duì)成熟的工業(yè)4.0解決方案,它們是有機(jī)會(huì)的。
我們?cè)瓉?lái)認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)吃不透產(chǎn)業(yè),在這個(gè)賽道里應(yīng)該不占優(yōu)勢(shì),但我們的研究卻在某些方面呈現(xiàn)了相反的結(jié)論。流量在手,摧枯拉朽,流量巨頭們似乎離C2M更近一些。
四、To B的平臺(tái)化之殤
如果走不通to C生意,制造企業(yè)可能希望退回來(lái)深耕產(chǎn)業(yè)端,為行業(yè)賦能。
事實(shí)上,之前意圖直連C端的它們就曾經(jīng)設(shè)想,可以依托對(duì)C端的影響來(lái)反向整合產(chǎn)業(yè)鏈,用這種在線的智能制造系統(tǒng)改造出若干的智能工廠,并在線上實(shí)現(xiàn)連接,形成柔性的分布式生產(chǎn)力網(wǎng)絡(luò)。甚至,這張網(wǎng)絡(luò)還可以整合設(shè)計(jì)、金融、原料等參與者,最大程度地滿足用戶的各類(lèi)訴求,打造一個(gè)“大生態(tài)”。
其實(shí),這就形成了一個(gè)深度的S2b2C模式,即用自己的工業(yè)4.0方案賦能小工廠。
但尷尬的是,就算大型制造巨頭把自己的工業(yè)4.0方案做得異常出色,外部的企業(yè)可能也不需要它們的賦能。
我們看到的是,這些外部企業(yè)無(wú)論大小,更多還是會(huì)將原有的制造業(yè)巨頭視為對(duì)手而非賦能者。這些企業(yè)的內(nèi)心臺(tái)詞是:你說(shuō)太長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情我聽(tīng)不懂,我就看你能不能幫我解決銷(xiāo)路(流量)問(wèn)題。這可能是一個(gè)理念的問(wèn)題,但我們看到的現(xiàn)狀就是這樣。
當(dāng)前,在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有海爾的COSMO Plat、美的的M.IoT、沈陽(yáng)機(jī)床的SESOL、徐工機(jī)械的Xrea、三一集團(tuán)的RootCloud等工業(yè)4.0平臺(tái),但無(wú)論是哪個(gè)平臺(tái),都不敢說(shuō)自己已經(jīng)對(duì)行業(yè)形成了深度影響。所以,巨頭企業(yè)幾經(jīng)努力改造完成后的工業(yè)4.0解決方案,也可能只是自己一家企業(yè)的玩具。
其實(shí),這類(lèi)困境在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)滲透的初期就曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)。每當(dāng)一家巨頭企業(yè)希望搭建一個(gè)平臺(tái)時(shí),其一定繞不開(kāi)一個(gè)質(zhì)疑——憑什么讓你又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員,又當(dāng)裁判員?
另外,要做智能工廠的改造也沒(méi)有那么容易,這不是裝上傳感器、加載幾個(gè)軟件模塊、簡(jiǎn)單調(diào)試調(diào)試、訓(xùn)練好工人就能夠成功的。甚至,在當(dāng)前的技術(shù)條件下,有的行業(yè)的有些環(huán)節(jié)還依然脫離不了人工,根本無(wú)法進(jìn)行工業(yè)4.0改造。
生產(chǎn)制造是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng),其需要的賦能深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)想象。一位銷(xiāo)售行業(yè)出生的創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)以為這種改造“一個(gè)星期”就能夠落地,結(jié)果卻被無(wú)情的現(xiàn)實(shí)打臉。
也許,只有西門(mén)子的Mindsphere和通用電氣的Predix這類(lèi)量級(jí)的平臺(tái)才可以解決這一問(wèn)題。這類(lèi)平臺(tái)提供了從硬件、軟件到云服務(wù)的一站式解決方案,其投入的資源顯然也是其他小企業(yè)無(wú)法匹敵的。另外,它們的體量也大到了足以讓玩家們認(rèn)為是“中立”的程度。
但有意思的是,兩大巨頭的境遇各不相同。
西門(mén)子的數(shù)字化工廠集團(tuán)(DF)致力于為企業(yè)提供全面的無(wú)縫集成軟硬件和技術(shù)服務(wù),幫助其提高制造流程的靈活性和效率,縮短產(chǎn)品上市時(shí)間,這一部門(mén)主要負(fù)責(zé)MindSphere。其解決方案前期用于自己,后期慢慢開(kāi)始轉(zhuǎn)為給客戶提供服務(wù)。目前來(lái)看,數(shù)字化工廠營(yíng)收逐步擴(kuò)大,利潤(rùn)率穩(wěn)定增長(zhǎng)。
圖7:西門(mén)子經(jīng)營(yíng)狀況
數(shù)據(jù)來(lái)源:穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所根據(jù)西門(mén)子財(cái)務(wù)年報(bào)(2015~2018)整理
反觀通用電氣的Predix,則是另外一番境遇。
應(yīng)該說(shuō),通用電氣對(duì)于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型是堅(jiān)定的。2016年,時(shí)任通用電氣首席執(zhí)行官的杰夫·伊梅爾特闡述了自己的宏偉藍(lán)圖,號(hào)稱(chēng)要把通用電氣由一家硬件公司變成一家軟件公司,要走向數(shù)字化。2013年推出的Predix顯然是他的王牌,但運(yùn)行幾年來(lái),Predix卻主要被用于內(nèi)部的GE電氣和GE航空,一直未找到成功的商業(yè)模式。
根據(jù)通用電氣的年報(bào):2017年數(shù)字化業(yè)務(wù)的收入為40億美元,對(duì)比2016年收入增長(zhǎng)4億美元。但在2017年年初,其預(yù)計(jì)本年的數(shù)字業(yè)務(wù)可以增長(zhǎng)50億美元,但最終結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到自己的預(yù)期,虧損持續(xù)。這種糟糕表現(xiàn)也影響了通用電氣的股價(jià),導(dǎo)致其不得不于2017年正式宣布剝離出售Predix(以及GE Digital的一些其他資產(chǎn))。
2017年,海爾的張瑞敏參觀過(guò)GE Digital,并與其高層進(jìn)行過(guò)交流。當(dāng)時(shí)的一個(gè)感覺(jué)是,他們特別強(qiáng)調(diào)軟件和數(shù)據(jù),強(qiáng)調(diào)他們對(duì)于數(shù)據(jù)處理的專(zhuān)長(zhǎng),這來(lái)自于他們的軟件基因。
相反,西門(mén)子的思路是更加強(qiáng)調(diào)基于硬件的數(shù)據(jù)能力,這來(lái)自于他們的硬件基因。此外,他們也明確宣布“誰(shuí)擁有設(shè)備、誰(shuí)就擁有數(shù)據(jù)所有權(quán)”,這樣也與通用電氣不同。從結(jié)果來(lái)看,西門(mén)子顯然更接地氣,也充分說(shuō)明了工業(yè)4.0是“俯下身段進(jìn)產(chǎn)業(yè)”的一條路。
當(dāng)然,足以搭建平臺(tái)來(lái)當(dāng)“裁判員”的不只有傳統(tǒng)的制造巨頭,我們也不應(yīng)該忽略了騰訊和阿里巴巴對(duì)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的決心。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)的流量巨頭對(duì)于硬件可能不太擅長(zhǎng),但對(duì)于軟件和云服務(wù)絕對(duì)是輕車(chē)熟路。在選好姿勢(shì)的前提下,他們有心也有力一爭(zhēng)高下。
五、另一條路
其實(shí),無(wú)論是通用電氣還是西門(mén)子,它們的工業(yè)4.0方案都是從制造端發(fā)力,并沒(méi)有借助B端用戶的力量。但是,從需求一側(cè)發(fā)起變革,不就是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式摧枯拉朽的原動(dòng)力嗎?
當(dāng)前,國(guó)內(nèi)有屈指可數(shù)的幾家企業(yè)正在實(shí)踐一種模式,而這種模式可能是工業(yè)4.0破局的另一條路。
今年9月12日,一家名為“智布互聯(lián)”的企業(yè)宣布完成了1億美元的C輪融資。這筆融資在資本的寒冬期完成已經(jīng)實(shí)屬不易,而入局者更是耀眼,騰訊和紅杉領(lǐng)投,經(jīng)緯、IDG等跟投。
這家企業(yè)成立于2014年,是典型的工業(yè)4.0方案提供者。但其商業(yè)模式的獨(dú)特之處在于:其不光通過(guò)SaaS來(lái)解決后端生產(chǎn)的精準(zhǔn)和效率問(wèn)題,還通過(guò)搭建前端的B2B交易平臺(tái)(紡織廠與成衣廠之間的)解決銷(xiāo)路問(wèn)題。
事實(shí)上,智布通過(guò)對(duì)紡織廠的深度調(diào)研發(fā)現(xiàn),生產(chǎn)的精準(zhǔn)和效率問(wèn)題并不是這群客戶真正的痛點(diǎn),真正的痛點(diǎn)是獲得訂單。這與我們前面的判斷是一致的。
進(jìn)一步看,這是很多工業(yè)4.0賽道的企業(yè)沒(méi)有走出來(lái)的誤區(qū),它們認(rèn)為老板需要生產(chǎn)的精準(zhǔn)和效率,這絕對(duì)正確,但讓工業(yè)4.0的方案落地并不是由老板一個(gè)人決定的。
在企業(yè)內(nèi)部改變哪個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都會(huì)無(wú)比艱難,因?yàn)槠髽I(yè)的每個(gè)部分都會(huì)有現(xiàn)有機(jī)制和利益既得者來(lái)阻擾變革。結(jié)果往往是老板熱情很高,員工比較消極,覺(jué)得新模式增加了自己的麻煩。
眾口一詞阻礙新事物的現(xiàn)象,我們看得還少嗎?
另一家服裝行業(yè)的工業(yè)4.0項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)者講述了一個(gè)案例:裁剪工原來(lái)是工廠高薪聘請(qǐng)的,而他們工業(yè)4.0的方案用裁床和智能制版替代了他們的功能,于是引發(fā)了強(qiáng)烈抵觸。
所以,智布發(fā)展B端客戶的邏輯就變得無(wú)比簡(jiǎn)單,他們關(guān)注的是老板急需的問(wèn)題——“我們可以幫你們拉到訂單,但你們必須用我們的SaaS系統(tǒng)?!碑?dāng)然,用了系統(tǒng)之后的好處也能夠反映在平臺(tái)的收益上,由于成本降低,中間環(huán)節(jié)差價(jià)變大,平臺(tái)分傭自然增加。
其實(shí),換一種思路,即便沒(méi)有智布這么強(qiáng)大的B2B電商平臺(tái),要拿訂單也沒(méi)有那么困難。
上述的那家服裝行業(yè)的項(xiàng)目就專(zhuān)門(mén)收集行業(yè)的“小單”(小批量訂單),這些“小單”發(fā)揮不了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng),沒(méi)有什么油水,往往是被制造企業(yè)嫌棄的,接單大多也是因?yàn)橛小按髥巍苯⑵饋?lái)的交情。但這家企業(yè)將小單拼到了一起,并給出了讓小單制造也能劃算的工業(yè)4.0解決方案。
只要工廠接單,一套數(shù)據(jù)包就會(huì)發(fā)過(guò)去,制版和效果圖都已經(jīng)做好。如此一來(lái),小的制造工廠就沒(méi)有理由拒絕了。畢竟,制造業(yè)寧可讓成本收入對(duì)沖,也不愿意讓機(jī)器閑置。
說(shuō)到這里,不禁要特別提醒一下,工業(yè)4.0的未來(lái)從來(lái)就不是“單件定制”,而是“小批量大規(guī)模定制”,這是互聯(lián)網(wǎng)滲透產(chǎn)業(yè)的不二法門(mén)。
無(wú)論如何,智布這類(lèi)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了反向影響產(chǎn)業(yè)鏈,只不過(guò),它們不是憑借對(duì)于C端用戶的影響,而是憑借對(duì)于B端客戶(成衣廠)的影響。據(jù)智布的投資人披露,在廣東紡織重鎮(zhèn)佛山張槎,79%的紡織廠都介入了智布互聯(lián)平臺(tái),而智布可以幫助合作緊密的工廠將開(kāi)工率從60%提升到85%以上,并且90%的產(chǎn)能都來(lái)自于智布提供的訂單。
當(dāng)智布一頭掌握了成衣廠的需求,一頭掌握了紡織廠的供給時(shí),它們就變成了一個(gè)行業(yè)的平臺(tái),而由于供需都實(shí)現(xiàn)了在線化,這個(gè)平臺(tái)的撮合效率變得很高。
例如,他們可以讓單個(gè)紡織廠盡量處理同類(lèi)訂單,發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。再比如,他們可以在同一時(shí)間調(diào)動(dòng)分布式生產(chǎn)力,解決大單的交期難題。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)效果,最難的可能還在于如何讓紡織廠實(shí)現(xiàn)在線化,當(dāng)然,沒(méi)有成衣廠的在線化也是不可能的。明修B2B電商平臺(tái)的棧道,暗度工業(yè)4.0的陳倉(cāng),智布這類(lèi)模式真正為缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的B2B電商模式注入了內(nèi)核——打通了產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)鏈條,這是效率的基礎(chǔ)。
當(dāng)然,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)數(shù)據(jù)鏈條的深度要求是極高的,智布對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的滲透還有巨大空間。在此基礎(chǔ)上,他們已經(jīng)組建了一支200多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì),在不斷優(yōu)化SaaS產(chǎn)品的同時(shí),也開(kāi)始布局做PaaS?;赑aaS的底層,會(huì)孵化出更多的SaaS,甚至切入信息流、物流、技術(shù)流、資金流的服務(wù)。到了那個(gè)時(shí)候,智布的平臺(tái)還會(huì)有更大的想象空間。
與高舉高打的西門(mén)子和通用電氣不同,智布這類(lèi)小平臺(tái)從行業(yè)切入,基于對(duì)行業(yè)的理解,做更輕量化、更接地氣的解決方案,并在一個(gè)個(gè)里程碑之后,逐漸走入了深度賦能的模式。等到他們成熟了,我們會(huì)在行業(yè)里發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)的Mindsphere和Predix。
以小博大,龜兔賽跑,不是不可能。
本文精選自穆勝博士新著《創(chuàng)造高估值:打造價(jià)值型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式》。
#專(zhuān)欄作家#
穆勝,微信公眾號(hào):穆勝事務(wù)所(ID:hrm-yun),人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專(zhuān)欄作家。知名管理學(xué)者,北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后,管理學(xué)博士,穆勝企業(yè)管理咨詢(xún)事務(wù)所創(chuàng)始人,互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專(zhuān)家。
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題圖來(lái)自Pixabay,基于CC0協(xié)議
?? 我是一位從事于物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品經(jīng)理,文章分析的很到位,大型制造企業(yè)做出來(lái)的解決方案確實(shí)生澀難用。看完文章才發(fā)現(xiàn)公司的運(yùn)營(yíng)模式和“智布互聯(lián)”一模一樣。