本文介紹了運營體系的框架搭建、B端產品的運營體系的區(qū)別、強調了數(shù)據(jù)運營的重要性、分析了運營智能的劃分和組織結構的選擇，與大家分享！

運營因為其涵蓋的范圍非常寬泛，記得剛接觸運營的時候，就像是劉姥姥進了大觀園，感覺什么工作都和運營相關。

但真正實質的工作又像是打雜的，天天就是內容排個版，網(wǎng)上發(fā)個帖子、做個推廣等等。

這是由運營工作本身的實質決定的，我們先來看什么叫運營，運營就是對過程的計劃、組織、實施和控制，是過程中密切相關的各項管理工作的總稱，所以運營的工作繁雜必然是在所難免。

因此運營在一家公司具體落地的時候，作為企業(yè)的運營負責人，必須要有一套運營體系來把運營的工作進行串聯(lián)協(xié)同，否則就會造成很多環(huán)節(jié)的浪費。

事實上這種現(xiàn)象在一些公司非常普遍，一般這種情況下，老板會自帶運營，然后有幾個專長的運營經(jīng)理來負責，比如推廣等。但是在運營的其他環(huán)節(jié)如果沒有形成體系，就會造成資源的浪費是必然的。

一、先從運營體系的框架搭建開始

具體搭建一套完整的運營體系，我們可以從運營的總目標上去尋找答案。

運營作為公司這個商業(yè)組織，所有商業(yè)行為的管理工作，他的核心目標就是通過外部市場的拓展、內部效率的優(yōu)化，達到企業(yè)發(fā)展的目標。

事實上，任何一個商業(yè)組織，只要已經(jīng)實現(xiàn)穩(wěn)定盈利，那么就必然存在著一套運營體系。

因為商業(yè)利潤不會憑空產生，它是運營體系運轉的結果。而在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，與傳統(tǒng)行業(yè)側重點又會有不同。

但從大的角度我們都可以用漏斗模型來看待整個過程，包括獲取客戶、客戶轉化、客戶服務三個環(huán)節(jié)。而在這三個環(huán)節(jié)中我們又可以總結為三個關鍵點：關鍵行為界定和產品力、運營策略、增長策略。

1. 關鍵行為界定和產品力

不管任何情況下，產品是運營的基礎保障，也是運營的關鍵一環(huán)。

一個完全沒用或不能用的產品，如果還非要強行推給用戶，那就是在耍流氓。但是從運營的視角上看，不能如同產品細化到價值體驗層面，而是用數(shù)據(jù)化的方式去呈現(xiàn)產品力。這個數(shù)據(jù)的內容就是用戶關鍵行為。

在用戶成長歷程中，這個行為的發(fā)生是用戶成長的轉折點，它的發(fā)生率往往代表著用戶對這一產品的認可度，也在一定程度上決定了產品價值。

應該注意的是：這一關鍵行為的發(fā)生不一定等同于KPI，而是對KPI的完成影響較大的一個或兩個因素。比如說：GMV是電商平臺最關心的KPI指標，而GMV和用戶的訂單數(shù)以及訂單金額高度相關，那么，用戶下單就可以作為最關鍵的用戶行為。

當界定了用戶的關鍵行為后，我們就有兩件事情可以明確：

1. 通過關鍵行為的數(shù)據(jù)來對產品力進行判讀，當前適合何種方式的運營策略。
2. 通過關鍵行為明確運營體系構建的方向，用戶關鍵行為是運營體系構建的基礎環(huán)節(jié)。一旦我們界定了這個行為，我們就要在后續(xù)的用戶運營策略中，最大程度確保這一行為的發(fā)生。

2. 運營策略

當通過各種運營手段，為產品拉來了用戶后，我們如何對這些用戶進行引導，確保關鍵行為的發(fā)生，并促使他們深度體驗我們的產品價值。這正是用戶運營策略要解決的問題。

用戶運營策略是運營體系中最為核心的環(huán)節(jié)。如果沒有一個穩(wěn)定可靠的用戶運營策略，那么增長策略的制定便沒有意義，用戶關鍵行為的發(fā)生更是無從談起。

用戶運營策略大概包括三個方面：新手引導、用戶成長體系和流失用戶召回。

1.2.1 新手引導

當我們界定出用戶關鍵行為后，我們就要在新手引導流程上，確保這一行為發(fā)生的幾率。

比如說：某網(wǎng)站界定出的用戶關鍵行為是注冊，那么，一個比較合理的用戶引導設計就是：當用戶首次訪問網(wǎng)站時，彈出一個新人大禮包，用戶點擊領取后，需要完成注冊，以此來增加用戶關鍵行為發(fā)生的幾率。

當然，用戶關鍵行為的發(fā)生，有時候并不能只依靠新手引導，很多時候新手引導的設計只是讓用戶完成某些動作，而這些動作的完成將有利于關鍵行為的發(fā)生。

比如：知乎、微博等社區(qū)在新用戶完成注冊后，都會去引導他們去關注其他優(yōu)質回答者，或者向用戶推薦一些優(yōu)質內容；因為只有這樣，用戶才有可能在后續(xù)的成長體系中發(fā)表自己的第一條狀態(tài)。

1.2.2 搭建用戶成長體系

用戶成長體系的目標是：讓用戶自愿去完成我們的預設動作，這個動作可能是關鍵行為的發(fā)生，也可能是深度體驗我們的產品，引導其成長為粉絲用戶。

應該注意的是：并不是所有的產品都需要用戶成長體系，對于一些需求極其強烈的產品。比如微信、12306等，我們不需要刻意去搭建一套成長體系去激勵用戶。

適合構建用戶成長體系的產品更多的是一些高頻的，但需求沒那么強烈，則可以通過搭建用戶成長體系加強用戶的粘性。

一般用戶成長體系的構建都采取游戲化的設計，即讓用戶完成一些任務，并相應地給用戶一些激勵。這些任務一般包括三個方面：新手任務、常規(guī)任務和非常規(guī)任務。

• 新手任務一般要求用戶完善個人資料、綁定手機號碼等；
• 常規(guī)任務則可以提升日活，最典型的就是每日簽到；
• 非常規(guī)任務往往伴隨著一些運營活動出現(xiàn)。它不是固定周期出現(xiàn)的一些任務，用戶通過非常規(guī)任務的完成，往往可以獲得一些額外的好處。

而關于用戶激勵，最為常見的則是給那些完成某些任務的用戶，發(fā)放可以在平臺內流通的虛擬貨幣或優(yōu)惠券。

1.2.3 流失用戶召回

關于用戶流失，我們應該明確兩點：

1. 用戶流失是必然的，無論任何產品，用戶都是有一定生命周期的，而我們要做的就是盡可能延長這一周期；
2. 要想挽回一個徹底流失的用戶，難度非常大，但是如果挽回一個即將流失的用戶，其難度要比增加一個新用戶小得多。

明確以上兩點后，我們就能清楚，流失用戶召回的關鍵就是要建立一套用戶流失預警機制。

這套預警機制建立的前提是用戶流失模型，用戶流失模型中最重要的一點就是：要明確用戶在流失前會呈現(xiàn)哪些特征。比如如用戶訪問頻率從之前的一天兩次，降低到兩天一次，以及分析呈現(xiàn)出這些特征的原因是什么。

清楚了這些，我們就可以在用戶呈現(xiàn)出這些特征后，運用各種運營手段對這些用戶進行特殊關照，盡可能的挽回他們。

3. 增長策略

增長策略解決的是流量獲取的問題，再完美的運營體系也只有在持續(xù)的流量獲取的基礎上，才可以運轉下去。

并且在一款相對成熟的互聯(lián)網(wǎng)產品的運營中，增長策略不會只有一個，而是付費增長策略和免費增長策略多軌并行相互交叉，只有這樣才可以使整個運營體系在快速運轉中，不斷變得更加高效和成熟穩(wěn)定。

一般增長策略可以分為兩類：產品自增長策略、和渠道增長策略。

1.3.1 產品自增長策略

產品自增長策略是指融入到產品內部設計當中的增長策略，這種增長策略的執(zhí)行，基本不需要人工參與。

我們可以理解為這種增長策略是用戶自發(fā)進行的，更多是和產品本身的口碑密切相關。

例如很多產品的都有的“老帶新”策略：鼓勵用戶去向他的朋友推薦該產品，如果有朋友通過他的推薦，使用該產品，那么用戶和他的朋友都會得到一定的獎勵。

這些其實就是產品化的增長策略，這種策略的效果和產品本身的價值和口碑密切相關。如果能夠應用得當，尤其在現(xiàn)在信息泛濫的時代，人際間的傳播可信度極強，會帶來意想不到的效果。

1.3.2 渠道增長策略

如果只依靠產品自增長策略實現(xiàn)增長，那么遲早有一天流量會枯竭。

因為參與自增長的用戶一定存在一個二八定律，所以如果產品質量或受眾受限的情況下，自增長的的用戶是會迅速衰減的。這時候就要增加渠道增長策略不斷的去獲取外部的流量。

這也就是運營人員一般工作最多的部分，就是通過各種手段去外部獲取流量。這一方面可以提升產品的知名度，另一方面也可以維持產品本身的新陳代謝。這種手段一般包括各種增長活動、渠道投放和營銷事件策劃等等。這種策略的執(zhí)行，往往就需要運營人員深度參與其中了。

二、B端產品的運營體系有何區(qū)別

以上就是運營體系的一個基礎框架，但是偏C端的，如果面向B端的類的產品運營會相比起來有一些區(qū)別。

相比隨機性較強的個人C端用戶，B端運營服務的主體則是一家企業(yè)。企業(yè)的決策都是理性而現(xiàn)實的，而且還存在一個組織協(xié)同的問題。

所以B端客戶一方面就要把產品運營流程化到人到人的服務，就是把B端轉化成C端，用人來服務于人，從而達到?jīng)Q策使用的目的；另外就是建立以客戶為中心的經(jīng)營體系。

1. 產品運營服務體系

要達到人服務人的目的，并滿足B端客戶的要求，需要建立這三塊的標準化流程，保障服務。包括：建立運營流程、產品培訓標準、產品優(yōu)化閉環(huán)。

2.1.1 建立運營流程

雜亂無序的B端運營工作，必須從中理出一些思緒去考慮搭建一些框架出來，讓無序的工作變得有序，必然要把工作規(guī)范化、制度化；有了制度避免各部門間的掰扯，使部門間的協(xié)同效率更高。

這就是建立運營流程的過程。但是也要強調一點：不是所有的職能邊界都可以劃分的很清晰，工作邊界劃分的界限與不斷發(fā)展的工作內容有時間上的滯后性。

事情在未劃分清楚前一同面對解決是要保持的良好工作習慣，事情第一，分歧第二。

一般來說運營流程的建立包括簽約、客服、結算、新需求等方面。

簽約流程：客戶簽約要注意的事項包括簽約時效和簽約過程。

簽約時效看公司合規(guī)的要求，有些公司簡單，有些公司復雜，一般受國家監(jiān)管的行業(yè)流程都會比較長。

一般來說可能填寫一張蓋章申請表找若干領導簽字就結束了，復雜的業(yè)務可能內部要企劃、財務、法務等各個部門各層級領導逐一審批。

這個根據(jù)公司的不同情況制定，不脫離實際即可。只是在制定標準的時候，切記要明確各環(huán)節(jié)的處理時效及要求；以及對接人事前要明確，做好溝通。

客服流程：旨在建立售后服務標準，搭建與客戶的聯(lián)系橋梁，及時響應客戶需求，提高產品在行業(yè)內的口碑。

客服流程的建立需要明確以下幾點：

• 客戶服務的目的和適用范圍；
• 涉及的部門和各部門承擔的角色職責；
• 客戶服務的實施計劃和系統(tǒng)工具；
• 客戶服務的處理流程；
• 各環(huán)節(jié)的處理時效和時效追蹤機制；
• 客戶服務的時間和方式（是否7*24小時，工作日、非工作日聯(lián)系方式，重大問題聯(lián)系機制）。

對外的客戶服務信息一般都會提供客戶服務經(jīng)理的手機和郵箱，有些公司也會提供在線提交生產問題（BUG）或者操作類問題的工具類似于工單系統(tǒng)。

結算流程：根據(jù)結算方式有一次性付款、預存和按約定結算包括月度結算和季度結算。一次性支付適用實施交付類型的，按季度結算比較適用于按使用量收費的項目。結算要按照合同約定的結算方式和結算時間，把握好結算各環(huán)節(jié)的處理時效。

新需求流程：客戶上線運營一段時間后，不可避免的客戶、BD包括運營本身都會提出一些新需求。需求一些容易導致需求在技術開發(fā)那邊排隊等待發(fā)版上線，這時候就需要運營對新的需求進行把控。

最有效的方式就是做好需求的過程管理。同時，對需求進行分級，可以按照L1-L2-L3-L4來對需求進行分級，分級的同時要說清楚不同級別的需求是如何定義的。

2.1.2 產品培訓標準

在產品上線前一定要做好產品培訓。整個流程的制定可以從培訓前、培訓中和培訓后三個階段考慮，培訓的目的是讓內部、外部客戶了解、熟悉產品。

在上線前做好培訓其實是一件很不容易的事情。如果是提供API或者SDK，只需要對接技術就行了，產品的使用客戶會內部消化掉。

某些產品是提供一整套系統(tǒng)服務，涉及到客戶方的諸多部門和人員。每個人的接受能力、理解能力和學習態(tài)度都是不同的。這時候想要做好培訓的難度是極大的，極具挑戰(zhàn)性。

做不好，上線后會產生大量的操作問題，嚴重影響客戶的使用效率和產品口碑。

所以做好產品培訓有幾個要點要把握：

產品使用手冊要簡單易懂：一般產品經(jīng)理給客戶的培訓手冊是一個非常專業(yè)的產品文檔，專業(yè)詞匯解讀，流程說明的很詳細，專業(yè)人士一看就明白是啥。

但是，作為一個小白用戶呢，看到文檔一定是倆眼一抹黑，每個字看上去都懂，連在一起就不知道是啥了。但是最專業(yè)的不一定是客戶最適合的，客戶最需要的是一個簡單的能看的明白的，最好是告訴客戶第一步你要做什么，第二步你要做什么，一個給大媽都能夠看懂的文檔。

建立考核機制：為了確保客戶的員工能盡快掌握產品，最好和客戶一起建立產品使用培訓考核機制，推動客戶的員工盡快熟悉產品。

不間斷培訓：在產品使用過程中，發(fā)現(xiàn)問題總結問題，不斷加強培訓。

2.1.3 產品優(yōu)化閉環(huán)

產品上線后的問題處理一般可以分為三類：BUG類問題、操作類問題、以及運營管理類問題。

不管何種問題，我們都需要把問題進行閉環(huán)處理，這塊的像操作類、運營管理類問題很多是需要和產研部門達成協(xié)同完成的。操作類問題也可以進行定位，通過產品優(yōu)化的方式降低操作風險。這就需要我們一定要把整個產品優(yōu)化的閉環(huán)流程設計好。

2. 客戶經(jīng)營

通常80%的收入由20%的客戶提供的，這是市場不變的定律。然而資源的總量是恒定的，所以我們在運營工作中投入的資源是有限的，這就決定了資源分配的不均衡性。因此，在實際的運營工作中我們必須做好客戶的分類經(jīng)營。

客戶分類也可以叫客戶分級體系，不同類型的公司對于客戶分類的方法也不同，但是原理一致：根據(jù)客戶的重要程度進行分類。常用的分類方法是S、A、B、C。

S類客戶是指對于公司的戰(zhàn)略有重大影響或者在公司的營收中占比很高。這類客戶一般是行業(yè)龍頭，與我們的合作不僅僅期望提供服務，并希望借此合作機會對雙方的品牌影響力都有提升。這類客戶必須抽調最優(yōu)質的運營資源比如專屬的運營服務團隊，研發(fā)團隊等。

A類客戶是指該類型的公司在公司的戰(zhàn)略方向，并且在行業(yè)內有一定的影響力，或者該公司的營收占比較高，這類客戶可以提供專屬的運營人員和產品經(jīng)理等，提供1對1或者1對2的服務；

B和C類用戶提供無差別的服務，按照運營工作的部署正常運營。

不同的2B服務制定的服務標準也不一樣，具體我們要如何制作客戶分類標準要根據(jù)企業(yè)實際提供的服務來看，不可生搬硬套。另外B端產品運營相對于C端來說，可玩可創(chuàng)造的方式方法會少一些。

三、數(shù)據(jù)運營是一切的保障

搭建起運營體系只是第一步，最終產品運營的效果如何，需要用一種量化的方式來呈現(xiàn)和優(yōu)化參考，通過建立業(yè)務核心指標直觀的表現(xiàn)產品的運行效果，就是需要做好產品數(shù)據(jù)的運營。

數(shù)據(jù)運營包括核心指標體系和數(shù)據(jù)分析體系：核心指標體系可以監(jiān)控用戶運營的發(fā)展趨勢，實時了解用戶活躍度、健康度等基本信息；用戶數(shù)據(jù)分析體系能夠幫助運營人員定位問題，并針對問題及時優(yōu)化產品。

核心指標體系的搭建一定與產品目標緊密結合。比如：單車類產品目標是獲得租車收入，其核心指標應該以付費用戶為核心進行搭建。同時，核心指標數(shù)據(jù)在企業(yè)內部不同層級的人員關注點也不一樣。領導層級關注的是大盤用戶體量、成本、收益；運營層級關注的是用戶活躍度、留存度、轉化情況。

在指標體系產品的搭建中，我們圍繞消費用戶核心指標從新獲客能力、 健康度、偏好度、關鍵行為四大維度進行構建。

1. 新獲客能力

• 用戶增長潛力分析：通過關鍵行為環(huán)節(jié)中的前置行為對用戶增長的潛力進行分析；
• 用戶來源渠道分析：用戶主要從哪些渠道來的？哪些渠道優(yōu)質，從而優(yōu)化渠道策略；
• 拉新產品分析：哪個產品拉新貢獻最多，客戶首次下單的產品定義為拉新產品；
• 拉新偏好分析：新用戶的偏好，比如：生鮮類中的雞蛋，可以后續(xù)作為引流產品。

2. 用戶健康度

• 用戶價值分析：忠誠用戶群是誰，活動時候可以找這些優(yōu)質用戶讓他們來參與；
• 用戶流失指數(shù)：不同分群的用戶有哪些會流失，如何預防他們流失；
• 用戶貢獻度：每個用戶的關鍵指標貢獻率，分區(qū)間分布要有趨勢圖。

3. 用戶偏好度

• 品類偏好：產品的類型偏好；
• 活動偏好：活動的類型偏好；
• 價格偏好：價格區(qū)間的偏好分析；
• 觸點偏好：用戶渠道偏好分析。

4. 關鍵行為

• 不同用戶群的重復使用：老用戶的重復使用偏好，及時調整新老用戶運營策略，按月度監(jiān)控；
• 用戶路徑分析：用戶參與的路徑，在什么環(huán)節(jié)流失的，從而做好頁面運營；
• 數(shù)據(jù)分析體系，需要搭建系列分析模型工具，幫助運營人員定位運營過程中的問題。模型工具包含漏斗分析模型、歸因分析模型、微轉化分析模型、同期群分析模型等。

四、關于增長策略

增長現(xiàn)在越來越火，重要意義不言而喻，很多公司的口號是沒有增長沒有一切。

但是傳統(tǒng)的增長一般想到的是渠道運營，加大投入等等。但是在現(xiàn)在這么復雜的運營體系情況下，如果只是加大流量的方式，協(xié)同效應是無法起來，很容易任務分配下去，各自負責一塊，各自去達成KPI。

最普遍的做法就是付費渠道全面開花，核心增長渠道無法集中精力培育，CAC居高不下。所以在成熟體系下做增長需要注意以下要點：

1. 搭建專項用戶增長團隊

增長團隊首先要消除部門邊界，以項目組形式或增長部門存在，包含渠道運營、活動運營、產品、用戶運營。其次基于AARRR每個運營節(jié)點，為各個職能定義增長指標來指導整個增長工作：

渠道運營在Acquisition節(jié)點主要考核：新增用戶、獲取成本（CAC）、新增用戶留存率。

產品在Activation和Retention節(jié)點主要考核：注冊轉化率、功能留存率；

活動運營在Activation和Retention節(jié)點主要考核：DAU、MAU、DAU/MAU；

用戶運營在Revenue和Referral節(jié)點主要考核：用戶轉化率和K因子。

然后以項目組或增長部門的形式將各個節(jié)點統(tǒng)籌起來，最終在KPI層面只考核整個項目組的指標，每個職能都與這個指標相掛鉤，解決了各自為政和相互推諉的問題。

項目組的任務就是建立用戶核心增長渠道，首要目標之一就是找到CAC足夠低的渠道。如果獲取用戶付費渠道占比很高，用戶獲取成本居高不下，那么增長就受制于推廣預算，增長在預算不足時候就會出現(xiàn)停滯。其次核心渠道帶來的用戶一定是優(yōu)質的用戶。

2. 增長工具的設計

另外就是具體的增長方式要落在具體的增長工具上，而且可衡量。

增長工具就是能夠幫助企業(yè)高效獲得用戶的手段，可以是實物，也可以是券之類。例如摩拜的增長工具就是單車本，通過單車和用戶短途出行需求的結合，爆炸式的獲得大量短途通勤用戶；滴滴的增長工具就是補貼券，通過券將大量打車邊緣用戶轉化為使用用戶。

增長工具作為獲客利器，要與企業(yè)核心業(yè)務緊密結合，同時又能夠切中用戶需求，兩者缺一不可。如果無法找到增長工具，靠刷臉的方式是無法獲得持續(xù)用戶增長。

3. 241增長方法

實際增長過程中，不是一蹴而就，還是需要根據(jù)數(shù)據(jù)及業(yè)務分析而得，甚至也會做小規(guī)模試點。這點針對高頻業(yè)務交易類產品提供了一個241增長方法，具體就是兩個前提，四個判斷。

兩個前提：市場夠大（有空間）、留存率夠高（產品力）。這個就不贅述，肯定是增長的前提。

四個判斷：針對小額高頻業(yè)務增長方法只需去做這四個方面的判斷：

1. 增需求還是增供應？
2. 增用戶還是增頻次？
3. 增主動還是增被動？
4. 增長期還是增短期？

然后設定一個ROI的標準即可判定落地。

4. 場景化分層策略

如果是平臺類的業(yè)務可以衍生出若干運營場景，每個場景下需要對不同的用戶群進行運營，用戶群來自與標簽模型及各個用戶模型。

在具體運營過程中，除了growth hack，還有用戶精細化運營。兩類運營細分具體的場景，以其中一個運營場景舉例：

業(yè)務場景：平臺某頻道用戶復購率較低，懷疑用戶流失嚴重，希望用戶部門幫助監(jiān)測用戶流失情況，并預測現(xiàn)有哪些用戶可能會流失？

通過流失預警制定相應的挽留策略。

結合這個業(yè)務場景，我們會在標簽系統(tǒng)里，篩選出打上頻道標簽的用戶；并通過用戶流失預警模型來訓練流失用戶樣本；通過模型可以將流失用戶特征找出來，并計算不同特征用戶的流失得分；以流失得分對用戶進行分群。

具體可以組合為低風險流失用戶、中風險流失用戶、高風險流失用戶。低風險用戶群可以保持現(xiàn)狀，進行日常推送營銷，對于中高風險流失用戶群，需要結合用戶畫像系統(tǒng)和用戶偏好分析模型分析來確定觸達策略。

整體上說運營是充分調動內外部資源，對于公司的經(jīng)營運作全面負責，肯定是需要一套的運營體系來進行支撐。但是構建起了運營體系，并不能保障一定就有成果，而是建立起一個較為完整，且可以實現(xiàn)不斷提升的效果的穩(wěn)定運轉機制。

完成了運營體系搭建，然后肯定就是依據(jù)運營體系去搭建團隊。

但是因為運營工作的繁雜，所以怎么優(yōu)化人員的職責，解決人員之間的協(xié)同效率就是個難題。

很多運營部門的工作職責很容易陷入，一開始人招少了，導致人人瑣事纏身，績效無法責任到人；于是就加招人手，然后又招多了，導致人浮于事。甚至有見過超過幾十人團隊的運營部門，仍然是采用師傅帶徒弟的方法。

我當時的說法就是：這是給每個能干活的人招一個不能干活的助理。結果就是沒有一個高效的組織體系，這是很要命的問題。所以運營部門如何搭建這個問題值得探討下。

五、運營職能的劃分

職能的劃分肯定是部門搭建的重要依據(jù)，運營的職能很寬泛，而且每家公司的運營特點也不一樣，但是我們還是可以劃分出一個脈絡來：包括產品力、營銷、運營服務、數(shù)據(jù)分析四個層面。

1. 產品力

• 商品職能：包括服務類商品，也包括電商平臺的商品品類供應。包括商品的產品力提供及部分商品包裝的工作；
• 產品優(yōu)化：無論哪種產品，重點的核心還是必須完成一個閉環(huán)過程；
• 產品流程：尤其針對B端產品的內外部產品的流程及標準的設定及運轉；
• 培訓標準：針對產品的內外部的培訓及標準設定及監(jiān)督；

2. 營銷

• 流量運營：擴大內外部引流渠道，流量精細化運營，聯(lián)合渠道活動，外部投放，PC導流，移動沉淀，后期的轉化率等；
• 用戶運營：根據(jù)用戶漏斗模型、RFM模型，建立用戶分級運營體系；根據(jù)不同階段的用戶特征，建立對應的運營機制，提升新用戶轉化率，老用戶ARPU值；做大用戶規(guī)模，構建合理的用戶結構；
• 活動運營：根據(jù)熱門活動周期及重要的時間節(jié)點策劃活動，刺激用戶，增加用戶貢獻值，帶動增長；
• 產品運營：根據(jù)用戶數(shù)據(jù)漏斗模型，分析用戶流失原因，優(yōu)化產品流程，提升各個環(huán)節(jié)的轉化率；策劃活動促進用戶對新產品的認知及新產品的用戶導入；

3. 運營服務

運營工具：根據(jù)運營需求策劃運營工具，推出產品實現(xiàn)。包括但不限于：體驗金、抵用券、體驗課、秒殺、加息、抽獎、返現(xiàn)券等；

4. 數(shù)據(jù)分析

• 業(yè)務分析：分析用戶數(shù)據(jù)，運營效果，指導運營改進；根據(jù)業(yè)務需求推動數(shù)據(jù)平臺及報表的建設；
• 運營策略：運營分析一定要根據(jù)分析結果，提供運營策略的優(yōu)化建議。

六、組織結構的選擇

確定了職能并不能說就是把組織架構確定了，關鍵還是要根據(jù)公司的實際情況，最優(yōu)的方式協(xié)同起來。

這就要看選擇什么樣的結構最為合理。從組織結構上來說，有直接的職能型組織、項目型組織、矩陣型組織。組織結構的選擇是對項目產品的基礎支撐，組織結構的設計也可以看做是運營本身。

1. 職能型組織

職能型組織是把相同職責的人劃分在一個部門里，有利于同類資源共享，互相學習提高，但公司的目標在分解到各部門。

但問題就是目標很容易不一致，因為每個部門客戶這時候變成了上面的管理者，都只是對領導負責，沒有人對真正的客戶負責。但是這也不影響這種組織形式的價值，在大規(guī)模運作的公司，更多的推動來自公司的戰(zhàn)略。

人本身就是資源，這種組織形式的優(yōu)勢就是推動效率較快，每一塊能有專業(yè)項上的資源沉淀。

2. 項目型組織

項目型組織與職能型組織正好相反，是把各種職責的人組成一個個的項目組，團隊目標一致。

優(yōu)勢是目標清晰整齊，有利于快速推進項目；但是如果公司項目較多的情況下，會造成資源的浪費，而且對每一塊的負責人提出了較高的要求。

如果把產品技術團隊也合并進來，這樣的項目組發(fā)展下去就是事業(yè)部，甚至是獨立公司。

3. 矩陣型組織

矩陣型組織則是上述兩種組織結構的融合，橫向是產品業(yè)務線，對客戶負責；縱向是資源行政線，為了資源共享。如果說職能型組織比較適合防守型的業(yè)務，項目型組織適合進攻型業(yè)務，矩陣型組織就是可攻可守。

但它也有很明顯的問題：就是多頭管理的問題。對員工來說，一面是部門經(jīng)理，另一面是業(yè)務線經(jīng)理，這樣的雙頭領導總是很讓人頭疼。就算這兩種職位有時可以通過兼任來解決矛盾，但對人員就提出了較高的要求。

因為產品業(yè)務線的負責人主要管事，像獵人追求成就感，具體對打仗負責；資源職能線的負責人主要管人，像農民對人負責，追求權力和控制。

如果上一層的管理不當職責劃分不清就會導致兩個負責任扯皮不斷。但是如果職能資源同時兼任產品業(yè)務線，又會導致用權力來尋求成就感，或者在KPI的重壓之下，放棄獵人的追求，造成行為的短視，忽視團隊能力的提升。

這是人性的弱點，無法避免，目標不同導致手段不同。

七、有沒有理想中的運營團隊架構

肯定沒有，每家企業(yè)的運營模式代表企業(yè)的核心競爭力，肯定沒有最優(yōu)解。而且每家企業(yè)擁有的資源和所處階段也不同，所以團隊架構本身肯定是一個不斷升級的過程。

1. 對目標負責階段

對于創(chuàng)業(yè)初期的時候，運營的全面負責任應該是CEO，對公司內外關鍵資源進行協(xié)調。

這個時候的運營部就是找到一個關鍵目標，達成公司的目標即可。

這個階段一定要避免掉兩個問題：

1. 要戒掉一開始就打造個什么標準化的運營團隊的念頭。一個新的項目，既沒有人又沒有資源憑什么，如果按照標準模塊搭建起的運營團隊肯定是扯淡，人浮于事；
2. 要注意人員的培養(yǎng)，按目標去組織人，而不是按人來分配崗位。更重要的是要不斷的在目標上去尋求更多的渠道或方式的可能性，甚至可以多個項目并存同時去嘗試，快速嘗試快速改正。

2. 根據(jù)目標優(yōu)化職能階段

通過第一個階段，肯定找到了一個合適的內部商業(yè)化的運營模型。

無論是外部客戶獲取，還是內部運營協(xié)同，這個階段就要去選擇過度?？梢詫⒁恍┛梢怨袒娜藛T固化到職能型，按照職能型去管理。但是要避免掉因組織變更帶來的優(yōu)勢喪失，導致結果不可保障。

這個階段肯定會存在人員的冗余。所以在這個階段，必須做好判定：根據(jù)公司的資源資金以及快速發(fā)展趨勢上，選擇相應的方式來過度。既要解決人的沉淀問題，未下一階段做好儲備；又不能導致團隊的崩塌或結果的不可控。

舉一個二十人左右的運營組織架構的例子：

運營總監(jiān)：1人

數(shù)據(jù)分析組：經(jīng)理+產品分析專員+市場推廣分析專員 3人

付費推廣組：組長+SEM專員+SEM設計專員 3人

CRM組：組長+會員營銷專員 2人

運營服務組：經(jīng)理+客服+培訓師 7人

設計服務組：組長+設計師2

在這個例子中，運營服務和設計服務組是基礎保障，保障服務的正常運行。付費推廣組是目前已驗證的流量渠道，保障業(yè)務的結果可控。數(shù)據(jù)分析組是后期加上的，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)客戶的留存存在問題，所以才增設了CRM組。在過度階段形成了這么一個結構。

3. 扁平化的矩陣式

矩陣式管理的優(yōu)勢都了解，但是怎么做到矩陣式，就需要前期的沉淀。包括人員的沉淀是基礎，沒有人怎么說都是白搭；同時企業(yè)也得具有扁平化管理的文化基因，如果缺乏這個基因，首先在溝通上就沒有邊界，會有無數(shù)的扯皮出現(xiàn)。

八、結語

整體上說運營是充分調動內外部資源，對于公司的經(jīng)營運作全面負責，肯定是需要一套的運營體系來進行支撐。

但是構建起了運營體系，并不能保障一定就有成果；而是建立起一個較為完整，且可以實現(xiàn)不斷提升的效果的穩(wěn)定運轉機制。

作者：饅頭， 微信交流：Gmantou 關注公眾號：饅頭的筆記

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