日益龐大的中國中產(chǎn)階級，與美國最廣泛的中產(chǎn)階級之間，Costco應該如何考量國情，走出一條獨具“中國特色社會主義”的Costco之路？Costco又是否能打破外資零售“巨頭”在中國的魔咒？

美國第二大零售商、全球第七大零售商Costco（開市客）宣布在中國大陸的首家門店于上海閔行開業(yè)。

Costco開業(yè)首天被擠爆，茅臺被搶光、愛馬仕被搶光。

市面上被炒到3000多元的茅臺在Costco售價僅1499元，五糧液也只要919元，而愛馬仕已經(jīng)被搶完了。

初來乍到，便如此火爆。開業(yè)第二天的Costco采用了限流措施，限流每天進場2000名的措施，仍舊有不少“上海本地local”大清早起床排隊。

“搶手”是Costco來到中國土地上，中國老百姓對它的第一印象。

這種銷售火爆的零售商超場景似曾相識——剛剛進入中國市場的家樂福曾經(jīng)發(fā)生過因超市促銷而差點出人命的事件。但開業(yè)促銷的風光也難抵家樂福賣身時的黯然神傷。

“向Costco學習”運動

Costco這家以會員制著稱的全球第二大零售商，在短短幾年時間內(nèi)，用一種“看得懂，但模范不來”的商業(yè)模式，喚起了中國零售業(yè)對【付費會員制】的全部熱情。

粉絲眾多的Costco擁有眾多“迷弟迷妹”，巴菲特、雷軍、董明珠、小米的雷軍、拼多多的黃崢都曾公開說過Costco是自己的導師和學習對象。

無數(shù)后起之秀借鑒Costco的經(jīng)營模式，從盒馬鮮生、鯨選店、超級物種。甚至連拼多多都借鑒了Costco的經(jīng)營模式，不明覺厲成為拼多多奮斗目標之一。拼多多CEO黃崢表示：“如果我們暢想未來，拼多多將成為一個網(wǎng)絡虛擬空間和現(xiàn)實世界融合的‘新空間’。如果以傳統(tǒng)企業(yè)類比，這個‘空間’應該是‘Costco’和‘迪士尼’的結(jié)合體，它不光提供超高的性價比，更將娛樂性融入每個環(huán)節(jié)?！?/p>

“向Costco學習”的運動新高潮的標志是，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富的一篇《致敬Costco》，開業(yè)第二天，Costco恢復營業(yè)，采用了限流每天進場2000名的措施，但是仍然有不少“上海本地local”一大清早就起來排隊。

Costco的兩大特色就是“量販式”和“會員制”，以推出高性價比商品作為核心運營理念，通過商品折扣讓利付費會員，保持店客的高頻互動，2015年Costco成為全美第二大零售商。

為什么Costco的價格這么便宜？

以性價比著稱的Costco，所有商品的毛利率不超過14%，一旦超過了這條標準線就需要向CEO匯報，并經(jīng)由董事會批準。

從最初的零售商業(yè)模式上，Costco就做到了降維攻擊，以一種傳統(tǒng)零售業(yè)看不懂模式出現(xiàn)了。依靠會員費賺錢的Costco，商品的差價非常地低，甚至部分商品是以虧損的狀態(tài)出售的。

Costco規(guī)定任何商品的毛利率都不能超過15%，主動降維下，Costco的用戶忠誠度高。Costco的低利率鏈條涵蓋各種商品，從知名品牌的母嬰產(chǎn)品、非處方藥、各種肉類，到汽車等各種不同功能性的產(chǎn)品，Costco都能提供不同力度的折扣優(yōu)惠。

每一種類目可選品牌并不多，Costco的每個門店平均保持在3800個活躍SKU，但是美國同等規(guī)模的超市則平均保有5萬個。雖然Costco的產(chǎn)品可選擇品牌看似很少，但是質(zhì)量卻都為優(yōu)質(zhì)，且品牌覆蓋率比沃爾瑪還廣。

Costco的低價銷售門道在于不賺商品的錢，從根本上摒棄了賺取進銷差價?，F(xiàn)代零售業(yè)進入中國市場20年，終于出現(xiàn)了一個真正經(jīng)營用戶的Costco。

完美演繹引流“高階模式”的Costco

1. 入門級引流商品

無限試吃的零食，顧客可以在里面吃到飽。

Costco并不僅僅是一家大型商超這么簡單，擁有多重身份的Costco還是全美最大的汽車經(jīng)銷商。

很多Costco的門店還兼具輪胎店、藥店、寫真店、加油站等生活服務的角色，不僅服務到位，價錢還比市面上便宜，Costco加油站的油價甚至比美國市區(qū)還便宜。

真正厲害的角色在每一個領域都能做到如魚得水的境地。

2. 真正的引流商品

Costco真正的引流產(chǎn)品其實是1499元的茅臺酒，和白菜價的愛馬仕包包，市面上被炒到3000多元的茅臺在Costco售價僅1499元。

Costco的低價高質(zhì)的競爭性策略實則攻擊性很強，不僅秒殺同類產(chǎn)品，而且很容易給消費者造成心理沖擊和震撼，給媒體制造一個輿論熱點。

憑借其低價的“茅臺策略”，開業(yè)第一天就被人搶光茅臺酒的Costco成功登上微博熱搜榜，緊接著社交媒體上關于Costco的一系列評價紛至沓來，令Costco的網(wǎng)絡熱度持續(xù)高漲。

名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富當晚的一篇《致敬Costco》，不僅將“向Costco學習”的運動推向新高潮，也將Costco的網(wǎng)路社交熱度持續(xù)點燃。

除了打響營銷競爭戰(zhàn)第一槍的低價茅臺酒和白菜價愛馬仕，海鮮和牛肉也是Costco精心準備引爆市場的爆款商品，試問誰會不愛順手一帶的高質(zhì)低價商品呢？

剝開Costco爆款品類的外衣，會發(fā)現(xiàn)Costco其他品類商品并沒有具備價格殺傷力。進口化妝品、進口海鮮、進口水果的價格并無價格優(yōu)勢，此時Costco“精明”的大包裝策略并不能吸引顧客，反而成了累贅。

Costco“傲嬌”的會員制度

Costco的會員制最能代表Costco商業(yè)模式價值。Costco作為一家純會員制的零售公司，傲嬌地“作妖”。東西只賣給會員，還為會員提供精選一站式的購買服務，可謂是把顧客寵上了天。

商業(yè)必須是以人為本的，“人”即大眾顧客，他們是消費的中心。品牌得知道如何“寵”消費者，抓住消費者的需求，營造消費者與品牌之間的“參與感”。

全方位“寵粉策略”還體現(xiàn)在Costco的退貨制度上，除了有退換貨期限的電子產(chǎn)品之外，其他商品沒有退貨期限，也不需要退貨理由，只要會員卡有消費記錄，就可以直接進行退換貨。

消費主義進入人文主義關懷階段，營銷3.0時代是指從消費者中心主義轉(zhuǎn)向人文中心主義的時代。

3.0時代強調(diào)品牌差異化，品牌不能只強調(diào)品牌定位，在消費者心目中，品牌印象不等同于好的品牌印象，差異化可以反映品牌完整性。好的品牌形象需要基于精準的“自我認識”定位和擁有獨特個性的差異化相結(jié)合。

注定走一條與眾不同路線的Costco越洋而來，跟上了中國消費時代經(jīng)營用戶的時髦腳步。

有人說，Costco其實是靠會員費的齊升來賺錢的，其實這不無道理。Costco的單店收入很高，在1.7億美元左右。低毛利+會員費模式成長的Costco一舉成為“獨樹一幟”全球零售巨頭。

付費會員的前提，是高性價比、品牌豐富，以及獨家的商品供給能力。

人文主義商業(yè)模式就是指企業(yè)把客戶利益作為戰(zhàn)略起點，站在人文關懷主義角度幫助消費者解決問題，經(jīng)營用戶的Costco并不致力于為消費者提供無微不至的服務，而是利用高質(zhì)低價的引流商品，吸引用戶成為Costco會員大家族的一員。

Costco應該如何考量國情，走出一條獨具“中國特色社會主義”的Costco之路？

開業(yè)首日火爆的Costco，沉醉于上海大媽們的哄搶式消費，難免陷入上海大媽們制造的“哄搶幻覺”中。

Costco通過定位于美國最廣泛的中產(chǎn)階級，設定預付費機制保持穩(wěn)定的現(xiàn)金流支出?？上虡I(yè)世界從來不存在神話，越洋而來的Costco能否克服自身問題，迅速適用快速變化的中國市場。

日益龐大的中國中產(chǎn)階級，與美國最廣泛的中產(chǎn)階級之間，Costco應該如何考量國情，走出一條獨具“中國特色社會主義”的Costco之路？Costco又是否能夠打破外資零售“巨頭”在中國的魔咒？

這些年外資零售“巨頭”在中國混的都不咋地，首當其沖的是家樂福，法國家樂福集團不惜“賤賣”也要甩掉家樂福中國這塊“蕩手山芋”。

2019年6月23日，蘇寧易購公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%股權。在這次交易過后，蘇寧易購將成為家樂福中國控股股東，家樂福持股比例將降至20%。

家樂福中國曾經(jīng)依靠其“大賣場”的新型零售業(yè)態(tài)成為行業(yè)內(nèi)的首屈者，被譽為是零售界的“黃埔軍?！?。

每年門店數(shù)以十多家的速度迅速擴張，截止2006年，家樂福中國的門店數(shù)已經(jīng)突破100家了，成為國內(nèi)名副其實的大賣場龍頭。、

然而就是在中國市場深耕了將近24年的法國零售“巨頭”也將要改名姓“蘇”。沃爾瑪、家樂福、大潤發(fā)等大型商超也在新零售的夾攻之下明顯感覺到疲憊，“巨頭”都集體出現(xiàn)業(yè)績下滑、裁員、關店等無奈之舉。

Costco又是否能夠打破外資零售“巨頭”在中國的魔咒？Costco經(jīng)營模式固然神奇，但是要如何保持自己的新鮮感，征服喜新厭舊、日益龐大的中國中產(chǎn)階級？

作者：發(fā)條褐；公眾號：公關之家

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