7月12日，三只松鼠終于成功成功IPO，經(jīng)歷了七年的磨練，三只松鼠在堅果/零食行業(yè)展現(xiàn)了一份滿意的成績。

商業(yè)最終的勝利肯定是價值觀的勝利。

一個小企業(yè)，千萬不要把自己模擬成大企業(yè)。

小公司的競爭力多是創(chuàng)始人自己。不能高估組織能力，忽略CEO核心價值。

真正的競爭對手不是你現(xiàn)在能看得到的。

新零售的本質是去零售。

零食本質上是同質化的，這是無法改變的自然規(guī)律。

KPI 是個害人的東西。

一家公司所有員工每天6點都準時下班，這家公司遲早完蛋。

——三只松鼠創(chuàng)始人章燎原

一波三折之后，三只松鼠終于在今日（7月12日）成功IPO，創(chuàng)始人章燎原在深圳證券交易所敲響了久違的鐘聲。

截至發(fā)稿，三只松鼠股價上漲44.01%，報收21.14元，市值達到84.77億元。

三只松鼠是創(chuàng)業(yè)家&i黑馬長期跟蹤和報道的一家公司。自2012年成立以來，三只松鼠的營收連續(xù)幾年保持翻番增長，2018年營收更是突破70億元。創(chuàng)業(yè)家&i黑馬曾在2016年撰寫兩篇長篇報道《洗腦大師”章燎原與他的三只松鼠》和《4年賣59億元堅果，章燎原：三只松鼠你學不會》，深度解剖了三只松鼠的成功基因。

過去，三只松鼠到底做對了什么？未來，三只松鼠又要做什么？上市前夕，章燎原再次暢聊了三只松鼠的過去與未來。

（以下內(nèi)容為章燎原口述，經(jīng)創(chuàng)業(yè)家&i黑馬編輯。）

從歷史長河來看，一家企業(yè)往往只做了那么兩三件事。當我們站在這個維度上看企業(yè)時，才能看清楚究竟力該往何處使。創(chuàng)立至今，三只松鼠從戰(zhàn)略層面上做了兩件事：一是2012年開始做電商；二是現(xiàn)在正在進行的數(shù)字化變革。

一、7年煉就三只松鼠

2012年，我們創(chuàng)業(yè)時，為什么選擇通過做線上電商的方式切入？因為我們認為任何一種新渠道的產(chǎn)生，一定會孵化出新的品牌。比如，批發(fā)市場時代，孵化出了傻子瓜子品牌；商超時代，孵化出了洽洽品牌，中國很多品牌都源自流通領域在商超的變革；互聯(lián)網(wǎng)源自于一種技術創(chuàng)新帶來的新渠道革命，顛覆性更強，那時我們認為創(chuàng)業(yè)肯定能干一個品牌，于是我們做了電商。

很多人問，三只松鼠過去7年是如何成功運營一個電商品牌的？

第一，我們有非常正確的品牌定位。三只松鼠的名字好記、擬人化強，是個很好的IP。如果沒有一個好的品牌名，廣告費的投放至少高出三分之一。

第二，過去電商商家和傳統(tǒng)企業(yè)通過免費流量在淘寶上過得很舒服，不愿意出錢投廣告，他們心中有一個ROI（投資回報率），2萬元廣告費只帶來4萬元成交額，RIO為1:2，對他們而言是不劃算的。但事實上，那時互聯(lián)網(wǎng)廣告才是最便宜的，可以帶來更多顧客和搜索流量。我們第一年雙11通過投放直通車廣告、鉆石展位的首頁廣告等先占據(jù)住消費者的心智和流量入口的大門。這是戰(zhàn)略的成功。

第三，在戰(zhàn)術層面，我們使用了用戶體驗創(chuàng)新的潮流，創(chuàng)新情感式營銷創(chuàng)建了一個全國化的互聯(lián)網(wǎng)品牌。我們對用戶體驗的理解有三層：

1. （優(yōu)質產(chǎn)品能讓）用戶需求被滿足；
2. 在溝通、物流等方面更容易獲得；
3. 愉悅感。

三只松鼠有句話叫“超越主人預期”，什么叫“超越主人預期”？主人的預期到底是什么？

實際上，我們不是研究消費者的預期在哪里，而是研究什么企業(yè)在提供給消費者這樣的產(chǎn)品，他們就是消費者的預期值。你超過他們，消費者就有了預期。很多人天天在研究客戶需要什么，但其實用戶是很難被研究的。

過去，我們?yōu)槭裁礇]有強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新呢？

因為我們實現(xiàn)了顧客所支付的價格超越預期值。互聯(lián)網(wǎng)沒有中間商，哪怕產(chǎn)品沒有創(chuàng)新，只要放到網(wǎng)上賣，用戶一定有很強的獲得感。同時，用戶在互聯(lián)網(wǎng)上擁有評價話語權，這能督促我們實時改進商品，不斷提升線上產(chǎn)品質量，甚至超越線下產(chǎn)品質量。

為什么我們以突出用戶體驗的方式做品牌？

因為傳播路徑變了。用戶愿意在微博上分享三只松鼠的產(chǎn)品，是因為三只松鼠價格便宜，想得周到，于是整個互聯(lián)網(wǎng)傳播權形成了一股勢能，品牌瞬間就樹立了起來。

第四，優(yōu)秀的企業(yè)家思想，最終的走向都是“宗教”，喬布斯也是“宗教”。人的精神是控制不住的，要把這個精神控制住，那是什么？宗教。但是成為神唯一的前提是你之前是個凡人，而且做過徹徹底底的吃過酸甜苦辣的凡人，才能成為一個神。

2012年創(chuàng)業(yè)的時候，我就是“洗腦師”，洗腦是我工作中的一個職能。我給年輕人洗腦比較成功，基本上洗一次管一個月沒問題。洗腦的目的是要讓人家信。洗腦其實并不難，真誠和真實一點，讓員工信任你描繪的夢想和愿景，然后再找出來一批標桿。

第五，2012-2015年是互聯(lián)網(wǎng)線上快速發(fā)展時期，為什么很多品牌卻沒有得到快速發(fā)展？

這跟品類、競爭環(huán)境有關。小企業(yè)的成長很簡單，就是在某一個時間窗口，找到一個大企業(yè)忽視的地帶，然后迅速成長起來。為什么很多小企業(yè)最終敵不過大企業(yè)？就是因為它的成長的速度、 時間差沒有強大到能夠與大企業(yè)正面交鋒。

2012 年，如果服裝品類做電商，注定只是小眾品牌；如果日化品牌做電商，由于線下品牌太強大，競爭太激烈，線上無法競爭過線下寶潔等日化巨頭。

當時，三只松鼠為什么跑出來了？因為堅果產(chǎn)業(yè)在線下沒有特別強大的品牌，從線上做堅果品牌，能夠比線下品牌做得更強大，因而我們能打穿這個市場。

2013年，洽洽和來伊份在發(fā)現(xiàn)我們時應該選擇猛烈地攻擊我們，把我們打趴下，這樣后面就不會有三只松鼠的機會了。但他們選擇了保守戰(zhàn)略，錯過了一個最重要的抉擇時間點。等到2016-2017 年的時候，三只松鼠的規(guī)模已遠遠超過了他們，這時他們就再也打不動我們了。所以，真正的競爭對手不是你現(xiàn)在能看得到的。

二、讓零食成為第四餐

一般而言，一個企業(yè)在早期可能是依靠某種紅利發(fā)展起來的。但如果想要實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就必須構建自己一定的護城河，只有持續(xù)的成功才叫成功。

從宏觀角度來看，中國零食市場起碼是萬億市場。這傳遞給我們最大的微觀信號是什么？

首先，中國人愛吃，好吃。我們預判，未來5-10年，中國將是世界上第一大吃貨國，將成為全世界最發(fā)達的食品工業(yè)國家。因為中國有14 億人口，這14 億人對吃很挑剔，而這種挑剔會倒逼供給側研發(fā)出更好的商品。

其次，零食市場體量很大，人均消費已達一年七百多億，馬上將變成人們生活當中的必需品。隨著人均GDP的提高，人均收入的提升，零食正成為人們生活中的第四餐，并向第三餐轉移，這是我們最大的機會。這時，人們需要最好的商家來滿足自己的需求。

然而，目前整個中國供給端卻存在這很嚴重的問題，大型食品工業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)等有4萬家左右，廠家小、散、亂，這使得供給端無法形成規(guī)模優(yōu)勢，導致成本很高，效率很低，管理很不穩(wěn)定。

所以，這有很深的矛盾和痛點，而我們則有一個機會解決它。過去，連接消費者的是家門口的商超、專賣店、便利店、雜貨店，但這個連接端的需求是不充分的。

在這個背景下，我們用數(shù)字化將供給端全部重新連接。如何連接？小，可以把它搞大；散，可以把它搞集中；亂，可以通過賦能把它搞規(guī)范。我們通過優(yōu)化整個供應鏈和物流倉配體系，極大地降低流通領域和供應鏈領域的成本。

現(xiàn)在，三只松鼠內(nèi)部有一個口號：天下零食皆我敵。也就是說，我們的商品的價格能否做到這個商圈里最低，甚至可以PK農(nóng)貿(mào)市場。

現(xiàn)在大家都在談下沉市場。其實從去年年底開始，我們便猛然醒悟，原來中國人還很窮，所以我們明確了要做下沉市場的方向。我們不能一直做小眾、高端的零食，而應該圍繞顧客的感知和接受區(qū)級去做產(chǎn)品。如果想要把零食變成中國人的必需品，就一定要降低價格，而降低價格只有靠供應鏈創(chuàng)新。

三、數(shù)字化的愿景

過去7年，三只松鼠做的一系列事雖然為用戶創(chuàng)造了價值，但本質上并非數(shù)字化，而是在數(shù)字化經(jīng)濟體中享受紅利。然而，當互聯(lián)網(wǎng)變成常規(guī)工具后，顧客的預期值發(fā)生了變化。

以數(shù)字化驅動實現(xiàn)供應鏈前置和組織的高效率，才是三只松鼠的未來。我們所謂的數(shù)字化，實際上是使整個公司能夠以數(shù)字化為驅動，將供應鏈前置，供應鏈的目標是服務代理用戶最大的價值，然后組織能夠突破邊界，用更少的錢做更多的事?？赡苓^去一家公司只能開2000家店，未來則可以開10000家店。接下來，詳細講講我們是如何做數(shù)字化的。

1. 供應鏈的數(shù)字化

過去，我們只利用數(shù)字技術做到了消費端，尚未做到產(chǎn)業(yè)端。而且線上是線上，線下是線下，會員、商品、價格等無法互通。我們所謂的融合是“上云”，把線下很多環(huán)節(jié)，搬到線上去。

我認為，新零售的本質是去零售，新零售的核心是四個字“反向定制”，講究效率的提升。

三只松鼠未來的發(fā)展需要“以數(shù)字化為驅動，實現(xiàn)供應鏈的前置和組織的高效率”。這句話是什么意思呢？

過去，零售和供給是分離的，但現(xiàn)在從渠道開始可以反向定制商品。供應鏈前置就是讓我們的供應鏈真正圍繞每個銷售終端轉，圍繞消費者轉，這類似于從消費者到工廠的C2M 或C2F模式。

而供應鏈的前置能夠實現(xiàn)用戶價值，讓用戶更快地獲得更新鮮的產(chǎn)品。所以，三只松鼠正通過將整個供應鏈環(huán)節(jié)“上云”，實現(xiàn)成本和效率的重塑。未來，數(shù)字化技術一定會滲透到產(chǎn)業(yè)中的各個環(huán)節(jié)，并最終改變整體的成本、效率和體驗。

在數(shù)字化供應鏈方面，我們主要靠自己摸索，當然也借鑒了一些經(jīng)驗和案例。日本的7-11在這方面做得非常好，7-11是以商品洞察為核心，重塑了供應商、生產(chǎn)者、物流，并能做到快速響應，一天兩配，每個門店匹配的商品都不同。

不過，日本7-11這套模式引入到中國后就失效了，我們也在借鑒和探索。中國供給端小、散、亂的問題亟需解決，為實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的重做，我們計劃未來5年要做兩件事：

第一是建立6大物流倉庫、倉配園區(qū)。當然，我們可以不自己買地，但我們一定要自己運營，我們這6個倉庫幾乎24小時內(nèi)可以覆蓋到所有非偏遠地區(qū)。

第二是在物流的園區(qū)附近半徑里，重新建立一批工廠。我會和供應商共同投資建廠，方便管理，同時快速響應前端的每家店，雙方財務透明。

所以，我們要建立的是一個物流中樞、連接器，同時在每個城市的物流中樞建立分撥點，然后把工廠遷移到這，形成規(guī)模優(yōu)勢。未來，我們還會向原料端滲透，定單模式也會是通過大數(shù)據(jù)預測每個區(qū)域所需貨品，提前進行半成品備貨。另外，我們還會延伸一些品類結構的創(chuàng)新，通過數(shù)字化的方式，將整個休閑零食產(chǎn)業(yè)和基礎設施重做一遍。這對企業(yè)來說，是一個顛覆式的轉變。

2. 實現(xiàn)消費者“云化”和“在線”

其實，三只松鼠線上的消費者已經(jīng)在線了，但線下的消費者仍未在線。為什么消費者一定要在線？因為只有獲取消費者線上數(shù)據(jù)后，才能洞察消費者需要什么，供應鏈才能更好地圍繞消費者運轉。

3. 公司業(yè)務在線

我們研發(fā)了一套松鼠“云造系統(tǒng)”，“云造”即制造在云上，實現(xiàn)整個供應鏈的業(yè)務在線?！霸圃臁苯鉀Q的核心問題是20天內(nèi)實現(xiàn)從“商品生產(chǎn)”到“消費者收貨”的過程。

這套系統(tǒng)如何運轉？每個渠道自己定貨，并洞察消費者需求，隨后自行決定訂什么貨，工廠能立刻接收到訂單，隨后進行交付，幾天內(nèi)達到倉庫，然后倉庫再到渠道，每個渠道自己一盤貨，這套系統(tǒng)能確保貨品新鮮。

我們在質量方面也完全數(shù)字化運作。目前，我們只走到了制造端，尚未走到工序端，未來將走到每個工序。通過數(shù)字化，我們能夠追溯到工序的某一個人，從而幫助進行管理。數(shù)字化的本質是將一產(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)重新連接，讓產(chǎn)業(yè)重做成為可能。未來，零售端更趨零售化，每個零售門店以商品為核心，每個店長高度關注賣什么商品。

另外，我們認為，零食正成為必需品，我們必須解決零食的豐富度問題。當然，零食本質上是同質化的，這是無法改變的自然規(guī)律。比如，奧利奧餅干是同質化的，只是奧利奧占據(jù)了終端和品牌。所以，零食品牌的創(chuàng)新度很低，口味變化不多，但做得越深入，你的核心競爭力就越強。

而且，當你將零食看成一個產(chǎn)品，而非品類，把很多零食組合在一起，就能夠為家庭提供零食必需的解決方案。從單個零食來看，它是同質化的，但將多個零食不斷重組后，就變成了創(chuàng)新。

四、突破組織的邊界

三只松鼠非常重視企業(yè)文化，我們企業(yè)文化價值觀有一條是“真實”。互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息革命，只會讓世界越來越真實。

比如，在信息革命還沒那么透徹時，我們就把廉潔看得很重，因為我們廉潔的使命是捍衛(wèi)真實。為了廉潔，我們在公司發(fā)展早期招人時，寧愿招聘能力弱一些的年輕人。

對三只松鼠來說，目前最大的挑戰(zhàn)不是戰(zhàn)略清晰與否的問題，而是組織能力的問題。當然，無論是戰(zhàn)略問題還是組織能力問題，最終都要看能否實現(xiàn)持續(xù)、高速的增長。

1. 組織在線化

任何一種創(chuàng)新都源于某種技術的創(chuàng)新，率先使用該技術，就有更多的機會。所以，我們必須管理數(shù)字化，突破組織的邊界，提高組織的效率。

2018年，我們過得不好，很焦慮、很迷茫，于是回歸初心一直在思考：我們到底是怎么起家的？我們整個公司不就是圍繞電商需求定制的一個品牌，定制的一個商品，定制的一套組織嗎？別人為什么干不過我們？因為別人只有一個電子商務部，我們卻是一整家公司都在干電商，它們能干得過嗎？現(xiàn)在，我們做線上轉做做線下，但只成立了一個新零售部，這就是有問題的。

于是我們馬上整改，成立了一個線下公司，但問題是線下團隊的管理是有邊界的。在中國，零食店開到兩千多家時就很難開下去了，因為組織的邊界到了。

其實，線下并非資產(chǎn)重，因為小店是別人投資，開一家小店的費用并不高，但線下開店最核心的難點是人的管理，以及如何實現(xiàn)線下店指數(shù)級的變化。

這時，就要以數(shù)字化為驅動，整個產(chǎn)業(yè)布局、物流供應鏈全部重做，最終提高效率，降低成本。因此，我們正在將組織“上云”，實現(xiàn)組織的數(shù)字化，管理一萬家店甚至更多。

過去，人是主動工作的，當組織在線后，我們希望人變成被動工作。此時，每項工作都會形成數(shù)字化任務，比如一個區(qū)域經(jīng)理管10家店，這10家店的任務是以商品為核心，為店匹配貨品和定制活動。每家店究竟要匹配什么貨品？一個數(shù)字化系統(tǒng)會幫助做分析并作出決策，隨后一鍵按出去，就能觸達10個電腦并開始執(zhí)行。

所以，組織的數(shù)字化就是讓每個人被動地工作，在某個時間點接受指令，完成一個閉環(huán)。三只松鼠的數(shù)字化要讓整個公司實現(xiàn)數(shù)字化驅動，供應鏈前置，供應鏈與銷售不背離，服務代理和用戶。如此一來，組織就會突破邊界，用更少的人做更多的事。

2. 不能高估組織能力，忽略CEO核心價值

在公司的發(fā)展戰(zhàn)略方面，2018年上半年之前主要是我一個人做決定?，F(xiàn)在，仍是我主要做決定，但我會跟高管頻繁地碰撞，這是一個進化的過程。

我認為，一個小企業(yè)，千萬不要把自己模擬成大企業(yè)。因為在企業(yè)發(fā)展的早期，你的核心競爭力不應該是在組織體系，而是在關鍵團隊，大公司有一套東西，有時小公司的競爭力多是創(chuàng)始人自己。

2017 年我犯得最大的錯誤就是高估了組織能力，忽略了CEO 的核心價值。那時，我覺得三只松鼠已經(jīng)是一家大企業(yè)了，理所當然賦予了各部門很大的權利，放手讓他們?nèi)ジ?。?017-2018 年，三只松鼠遇到了很大的困難。2018 年我回歸公司，并明確了哪些重要業(yè)務我親自抓，哪些不需要親自抓。比如，2018 年開始，我主抓產(chǎn)品、基于產(chǎn)品的供應鏈和商業(yè)模式，這會持續(xù)2-3年時間。三只松鼠上市后，我們會完善治理結構。

3. 激勵措施

股權能夠激勵大家干活，多多益善。但我們也要客觀認識到一個問題：給錢的目的是為了更好地實現(xiàn)業(yè)務目標，不同企業(yè)的玩法不同。

企業(yè)分為兩種：一種是創(chuàng)業(yè)初始便擁有高配置的高管，這種企業(yè)一定是合伙人制；另一種是創(chuàng)業(yè)初始就不是高配，而是依靠某種紅利發(fā)展起來的，這種企業(yè)暫時不能給更多的股權激勵，因為沉淀不夠。

現(xiàn)在，我們?nèi)凰墒筇岢隽私M織建設的“930計劃”，未來兩年要引進50名總監(jiān)，直面CEO，匹配該有的匹配，給他們較大的成長空間和具有競爭力的薪資，基于未來預期匹配股權。

4. 組織能力建設

組織能力建設有兩件最重要的事：

一是提供一套能讓優(yōu)秀人才脫穎而出的機制。企業(yè)應為優(yōu)秀人才提供一個平臺，他在其他平臺做不好，卻能在這個平臺做得更好。每個人都是一個資源，有些人被低估了，有些人被閑置了，但當他到三只松鼠后，能力可能就被釋放了。

二是培養(yǎng)人才。在企業(yè)早期階段，企業(yè)不要去想找到一個1號職業(yè)經(jīng)理人做事，而是應該培養(yǎng)人，因為企業(yè)最根本的是對自身價值觀和業(yè)務的理解。

我們的用人哲學是八個字“因人成事，以事成人”。做什么事肯定要找什么人，做成這件事不重要，關鍵是這件事能否成就一個人。

怎么培養(yǎng)人才呢？我們啟動了人才的“腰部迭代”計劃，即找到50名總監(jiān)，拆小自身業(yè)務單元分配給各總監(jiān)。同時，我們學習阿里打造了“雙軌制”考核體系，即“政委司令制度”，阿里巴巴的極強的組織里就得益于該體系。三只松鼠即將有50名“政委”，我們給每個總監(jiān)分配業(yè)務單元，業(yè)務價值、業(yè)務邏輯、考評標準都一致，同時給每個總監(jiān)配一個政委，政委負責組織線業(yè)務線，兩者一同作戰(zhàn)。

工業(yè)時代的管理把流程搞復雜、臃腫了。阿里巴巴的管理為什么牛？因為阿里不是一家完全以流程制度驅動的公司，本質上是以人作為主觀判斷的一家公司。人作為主觀判斷比一個工具判斷的好處是所有的事物都是動態(tài)的。KPI 是個害人的東西。

但實行雙軌制后，多了一條組織線，對員工進行評價。為什么30人的企業(yè)不需要管理，不需要考評？因為老板天天在，員工干得好或不好，老板都知道；但當公司發(fā)展到3000多人時，老板無法及時了解員工狀況，政委則能代表老板去考察員工每天的工作情況。這樣的體系才能扁平化，形成競爭，人才才能源源不斷。

當然，我們還在學習，目前已經(jīng)學會了一點皮毛。這段時間，我們公司士氣高漲，過去一到下午6點就看不到人了，但一家公司所有員工每天6點都準時下班，這家公司遲早完蛋。

商業(yè)最終的勝利肯定是價值觀的勝利。

口述：章燎原

作者：曹珂，編輯：王根旺

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