這終于為Fab.com流傳有時(shí)的去向傳說(shuō)畫(huà)上一個(gè)句號(hào)。

PCH International公司CEO利亞姆·凱西（Liam Casey）拒絕就收購(gòu)價(jià)格置評(píng)。不過(guò)，根據(jù)Re/code此前報(bào)道，從PCH公司最近一輪的融資情況來(lái)看，其將以700萬(wàn)美元現(xiàn)金外加價(jià)值約800萬(wàn)美元股份收購(gòu)Fab。Fab表示，作為收購(gòu)交易的一部分，公司當(dāng)前的35名員工將加入PCH。

凱西在一次采訪中表示，PCH幫助初創(chuàng)企業(yè)研發(fā)硬件產(chǎn)品，而Fab.com將成為這些硬件產(chǎn)品的一個(gè)銷售渠道，PCH將通過(guò)Fab.com平臺(tái)推出其中部分獨(dú)家定制版產(chǎn)品。

Fab.com聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO杰森·高德伯格（Jason Goldberg）將不會(huì)加入PCH。他將全身心投入定制家具電商品牌Hem的工作，已經(jīng)有超過(guò)100名Fab員工跟隨高德伯格，加入Hem。另外，同樣跟著高德伯格一起離開(kāi)Fab.com的，還有來(lái)自投資者們的數(shù)億投資基金以及他們簽署的協(xié)議。

這是一個(gè)10億美金“神話”的破滅。

Fab.com成立于2011年，融資金額超過(guò)3億美元，但最終由于市場(chǎng)營(yíng)銷支出增長(zhǎng)失控，及產(chǎn)品目錄過(guò)于龐大，最初的產(chǎn)品設(shè)計(jì)美感消逝等原因而走上下坡路。2013年，投資者對(duì)該公司的估值更曾達(dá)到近10億美元。當(dāng)時(shí)，騰訊曾加入其投資者隊(duì)伍。

虎嗅站內(nèi)已有多篇文章梳理分析過(guò)Fab.com之興起與衰敗，在Fab被正式收購(gòu)之際，此文再為Fab.com做一小傳，以資紀(jì)念。

前身：同性戀社交發(fā)家，苦于流量瓶頸

Fabulis.com于2010年1月推出、4月正式上線，創(chuàng)始人杰森·高德伯格（Jason Goldberg）和謝爾哈默（Bradford Shellhammer）將其定位為男同性戀社交網(wǎng)站，試圖為男同提供關(guān)于生活方式的評(píng)論和建議。

Fabulis在起步階段即獲得175萬(wàn)美元的A輪融資，但很快遭遇流量瓶頸。高德伯格說(shuō)：“每周都有3萬(wàn)人左右訪問(wèn)我們的網(wǎng)站，但是不管我們做什么，總是無(wú)法超越這個(gè)數(shù)字，我們可以讓更多的用戶來(lái)訪問(wèn)，但總是難以維持用戶的黏性?！?/p>

一次轉(zhuǎn)型：定位設(shè)計(jì)品閃購(gòu)，快速擴(kuò)張

2011年1月，F(xiàn)abulis團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了“每日推薦”項(xiàng)目，將時(shí)尚、家居、衣飾和其他任何激起人們想象力的東西，包裝成特供產(chǎn)品。“每日推薦”欄目帶來(lái)巨大的交易量，團(tuán)隊(duì)受此啟發(fā)，開(kāi)啟了設(shè)計(jì)產(chǎn)品領(lǐng)域的閃購(gòu)。

緊接著他們?cè)?月關(guān)閉了Fabulis，4月上線Fab.com測(cè)試版。6月9日，新站點(diǎn)正式亮相。

Fab.com上線初期吸引了眾多重量級(jí)設(shè)計(jì)作品，包括建筑大師阿爾托(Alvar Aalto)設(shè)計(jì)的花瓶，美國(guó)圖形設(shè)計(jì)大師格萊塞(Milton Glaser)設(shè)計(jì)的海報(bào)等等，引發(fā)流量和銷售量井噴，第一個(gè)月就實(shí)現(xiàn)了盈利。

由于Fab.com仍保留了前期的社交屬性，比如好友邀請(qǐng)、產(chǎn)品分享等功能，網(wǎng)站帶來(lái)了迅速上升的用戶量。據(jù)Businessinsider報(bào)道，正式上線5個(gè)月后，F(xiàn)ab的用戶超過(guò)100萬(wàn)，這個(gè)用戶增長(zhǎng)速度相當(dāng)驚人，連Facebook用戶突破100萬(wàn)都用了10個(gè)月的時(shí)間。

Fab.com平均每天推出8類不同的設(shè)計(jì)師，無(wú)論名氣大小，這對(duì)于設(shè)計(jì)師的推廣有很大的利好。

盈利上，F(xiàn)ab宣稱自己可以拿到產(chǎn)品銷售毛利率中的20%，與設(shè)計(jì)師二八分成。

產(chǎn)業(yè)鏈上，F(xiàn)ab不設(shè)庫(kù)存、不提供任何物流服務(wù)，賣家需要自行快遞。

“Fab.com的銷售模式及創(chuàng)意觸角預(yù)示著傳統(tǒng)設(shè)計(jì)零售行業(yè)革命的到來(lái)?！?999年創(chuàng)辦了Design Within Reach的福布斯(Rob Forbes)曾表示。

2011年7月，F(xiàn)ab.com獲得由門(mén)羅風(fēng)險(xiǎn)投資(Menlo Ventures)領(lǐng)投的800萬(wàn)美元A輪融資；

2012年7月，F(xiàn)ab.com 以 6 億美元的估值完成 C 輪融資 1.05 億美元；

2013年5月，F(xiàn)ab宣布在德國(guó)漢堡開(kāi)售首家實(shí)體店；

2013年6月，據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，美國(guó)閃購(gòu)網(wǎng)站Fab.com獲得新一輪1.5億美元的融資（D輪投資），其中投資方包括騰訊。此輪融資將使Fab的估值達(dá)到10億美元。

二次轉(zhuǎn)型：深陷多重危機(jī)，被迫轉(zhuǎn)型

Fab.com在2014年一開(kāi)始就面臨著各方危機(jī)——迅速擴(kuò)張帶來(lái)的成本危機(jī)、閃購(gòu)模式和供應(yīng)鏈不完善的危機(jī)、人員流失的危機(jī)——而不得不開(kāi)始第二次轉(zhuǎn)型，但這次已經(jīng)不是小船的Fab，掉頭并沒(méi)有那么容易，不僅沒(méi)有像第一次那樣“妙手回春”，反而把自己推入更深的賤賣泥潭。

2014年初，F(xiàn)ab 的 CEO Jason Goldberg 以一篇 3500 字的長(zhǎng)文講述了自己 2013 年嘗到的教訓(xùn)：

“我得承認(rèn)，當(dāng)公司收入年增長(zhǎng)達(dá)到 500%，并且一夜之間變成媒體的寵兒時(shí)，這很難讓人淡定。毫無(wú)疑問(wèn)，我們喪失了理智。……在我們應(yīng)該專注于簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地讓今天比昨天變得更好時(shí)，我們卻在做數(shù) 10 億美元的夢(mèng)。”

創(chuàng)業(yè)者做著10億美元的夢(mèng)，行動(dòng)上開(kāi)始瘋狂的市場(chǎng)營(yíng)銷和海外擴(kuò)張。

Fab早期一直采用瘋狂的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，通過(guò)電視廣告等成本高昂的方式來(lái)積累用戶。在Fab成立的兩年時(shí)間內(nèi)，已經(jīng)花費(fèi)近1億美元的費(fèi)用進(jìn)行市場(chǎng)推廣，其中2012年花費(fèi)了4000萬(wàn)，占到當(dāng)年全部營(yíng)收的35%。

不僅市場(chǎng)推廣瘋狂，收購(gòu)也同樣瘋狂：

截至2013年6月，F(xiàn)ab已經(jīng)進(jìn)行了5起收購(gòu)。2012年2月，F(xiàn)ab收購(gòu)德國(guó)本土閃購(gòu)網(wǎng)站Casacanda，四個(gè)月后，F(xiàn)ab收購(gòu)英國(guó)公司Llustre。然而，在柏林和倫敦設(shè)立了兩個(gè)辦公室，后來(lái)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)規(guī)模只需要設(shè)立一個(gè)辦公室，于是倫敦的員工全部遷往柏林。

營(yíng)收跟不上在歐洲的擴(kuò)張及其帶來(lái)的成本的上升。于是，即使騰訊入股，中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張計(jì)劃還是一點(diǎn)兒動(dòng)靜沒(méi)有，海外市場(chǎng)開(kāi)始收縮，以及一系列大裁員和人員流失，員工數(shù)從700人陡降至 300 人。

人員流失的突出體現(xiàn)，是管理團(tuán)隊(duì)的動(dòng)蕩。從2013年4月開(kāi)始，F(xiàn)ab的十幾位高管相繼離開(kāi)，包括從 Esty 挖來(lái)的 COO Beth Ferreira，負(fù)責(zé)挑選商品的聯(lián)合創(chuàng)始人 Bradford Shellhammer、CPO David Paltiel 等等。

除了激進(jìn)擴(kuò)張帶來(lái)的一系列問(wèn)題，閃購(gòu)模式也早已潛存風(fēng)險(xiǎn)：閃購(gòu)意味著并非店面式的長(zhǎng)期銷售、下架商品需要設(shè)計(jì)師自行處理，這可能引起有一定知名度的設(shè)計(jì)師向亞馬遜的流失；Fab不負(fù)責(zé)寄送，很多用戶抱怨他們的包裹下單幾周后才能送達(dá)，不好的用戶體驗(yàn)又帶來(lái)用戶的流失。這樣雙重作用帶來(lái)的是流量和收入的迅速下降。

面對(duì)多重危機(jī)，F(xiàn)ab試圖通過(guò)轉(zhuǎn)型到電商自救。宣布放棄閃購(gòu)，打造線上版宜家：

2014年8月，在給福布斯雜志的一封郵件中，公司CEO Jason Goldberg確認(rèn)了Fab的出售傳聞，未來(lái)公司的業(yè)務(wù)將聚焦在新的在線零售品牌——Hem。

Hem是一家用戶能夠自定義的家具電商網(wǎng)站，團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自之前的Fab和Fab收購(gòu)的家具電商Massivkonzept以及家具設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)One Nordic。與Fab不同，Hem上所有的產(chǎn)品都是由Hem團(tuán)隊(duì)參與設(shè)計(jì)、加工制造。他們希望打造高質(zhì)量、低價(jià)格有設(shè)計(jì)感的線上版宜家，通過(guò)直接與歐洲的制造商合作，獲得足夠低的成本以支撐便宜的價(jià)格。