商業(yè)模式才是決定項目生死的關(guān)鍵，而不是成本！一個成功的企業(yè)需要好的商業(yè)模式，一個成功的人生需要特別的思維方式。

馬云的第一桶金：

97年的一天馬云進(jìn)到中國銀行存50萬元， 行長親自在VIP室接待； 行長：“您哪來的這么多??？”

馬云：“哪里？我以豪賭為生，逢賭必贏，剛贏的！”

行長：“不可能！”

馬云：“那就賭一把吧，明早你的屁股上會出現(xiàn)一個三角形的胎記，賭注就是這50萬！”

行長狐疑不決，望著一袋現(xiàn)鈔，決定應(yīng)賭； 馬云走后，行長回到家對著鏡子檢查了好幾遍，沒有任何胎記，直到第二天約定時間再到VIP室；馬云早到，旁邊站著一個穿著考究的律師；

馬云：“今天律師作證檢查你的屁股”；

行長：“真是沒有胎記，更別提三角形的”；

隨后脫下褲子，讓他們檢查屁股……；

馬云看看：“果然沒有，我輸了”；

這時律師臉色鐵青，不停以頭撞墻，行長大驚；

律師：“他剛與我打賭150萬，說您會當(dāng)面脫褲子讓他看你屁股！”

（所謂故事，不必當(dāng)真）

啟示：如果一方利益相關(guān)者不能讓你盈利，那就引入另一方，甚至用另一方補貼這一方！從而讓資金在商業(yè)模式的交易結(jié)構(gòu)流動起來。

馬云這類創(chuàng)業(yè)家具有一種與生俱來的商業(yè)算術(shù)天分；它與一般的數(shù)學(xué)計算不同，而是一種直覺性地把握事情要害的能力。馬云總能迅速明白商業(yè)活動中的成本和效益要素何在，然后再進(jìn)行簡單的計算；他有一種特殊的思維結(jié)構(gòu)。

而大多數(shù)的企業(yè)家都是一種約束性思維模式——“能怎么做”，首要考慮的常常是“約束條件”，包括那些不合理的約束條件；而馬云是一種應(yīng)然性思維模式——“該怎么做”，他往往首先不考慮約束條件，尤其是那些不合理的約束條件；在“應(yīng)然性”和“約束性”之間碰到問題的時候，他再想辦法來補臺，這是他能先人一步的重要因素，而這一步，在大多數(shù)人眼中常常是觸目驚心、心驚膽戰(zhàn)的，而他走得自信而踏實，這是一種領(lǐng)導(dǎo)者和變革者的天然氣質(zhì)。

一、到底什么是“商業(yè)模式”？

到底什么是商業(yè)模式？不客氣的說絕大多數(shù)人對這個問題并沒有搞清楚，對這個詞的理解還停留在這個階段：

• 我是做什么的？
• 我靠什么賺錢？

這當(dāng)然也是商業(yè)模式的一部分，但肯定不是全部。

那么，到底什么才是對商業(yè)模式的完整理解呢？

雖然“商業(yè)模式”這個詞已廣為人知，但由于這個詞真正變得流行也不過20年的時間，對它的定義并沒有舉世公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)版本，其中我更偏好于哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森的版本：

商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的交易結(jié)構(gòu)。

通俗地說，商業(yè)模式就是一群或一組利益相關(guān)方的持續(xù)交易，即大家都投入各自的資源和能力，并共同創(chuàng)造價值的方式；因為交易是有成本的，所以：

交易價值-交易成本=價值空間

價值空間-交易內(nèi)容（含原料、半成品、服務(wù)、信息等貨幣成本）=價值增值

因此，價值增值實際上是各個利益相關(guān)方在交易過程當(dāng)中產(chǎn)生的剩余，焦點企業(yè)對自己剩余的貼現(xiàn)就產(chǎn)生了焦點企業(yè)的企業(yè)價值；

1、商業(yè)模式包括哪些要素？

商業(yè)模式包含哪些元素呢？克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程；通俗一點來說就是以下四點：

• 第一，你能給客戶帶來什么價值？
• 第二，給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？
• 第三，你有什么資源和能力來同時能帶來客戶價值和公司盈利？
• 第四，你如何能帶來這樣的盈利？

《商業(yè)模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄則把商業(yè)模式分成九個要素：價值主張、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、關(guān)鍵合作、分銷渠道、成本結(jié)構(gòu)和收入來源，分析這九個要素，就會發(fā)現(xiàn)價值主張和目標(biāo)客戶到客戶價值主張，成本結(jié)構(gòu)和收入來源關(guān)系到贏利模式，其它五個要素則可以分別歸結(jié)為關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。

2、客戶價值主張是商業(yè)模式的核心要素，也是其它幾個要素的預(yù)設(shè)前提

這也符合最基本的商業(yè)邏輯：你想賺錢？好！請問你能給別人帶來什么價值？如果不能給別人帶來價值就想賺錢，那你還是去買彩票去吧！商業(yè)的本質(zhì)是價值交換，要交換價值就得首先創(chuàng)造價值，因此有兩個問題創(chuàng)業(yè)者一定要搞清楚：你的目標(biāo)客戶是誰？你能為他們提供什么價值？

例如團購始祖Groupon的商業(yè)模式的價值主張：“高性價比商品及服務(wù)導(dǎo)購”；

這樣看來這個問題并不復(fù)雜，但還是有很多創(chuàng)業(yè)公司沒搞清楚，尤其技術(shù)類創(chuàng)業(yè)公司最容易走入一個認(rèn)知誤區(qū)：只要技術(shù)足夠強，客戶自然會乖乖地買單。

其實，市場需求和技術(shù)領(lǐng)不領(lǐng)先是兩回事，很多看上去很炫的技術(shù)，幾乎是沒有市場的，為什么大多數(shù)科研成果看上去都很炫，但能夠轉(zhuǎn)化為市場需求的產(chǎn)品不到10%？這也是大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新類公司失敗的主要原因。

但你看看沒什么技術(shù)含量的腦白金，你可能很不喜歡腦白金的廣告，其產(chǎn)品也確實沒什么技術(shù)含量，但是它的客戶價值主張定位非常成功：它的目標(biāo)客戶并不是產(chǎn)品消費者，而是那些想要用不多的錢買一份體面禮物的年輕人，它的價值主張也不是睡眠和健康，而是一種情感表達(dá)的載體。因此，很多人到超市給父母買禮物，第一反應(yīng)就是“送禮要送腦白金”。

3、光有客戶價值主張還不夠，你還得有好的贏利模式

這是很多互聯(lián)網(wǎng)公司容易走入的一個典型誤區(qū)，他們很喜歡講這樣的故事：只要我們的用戶達(dá)到1000萬，其中有10%的人付費，那么我們就能賺很多很多錢！在大多數(shù)時候，這只能是一個故事，有贏利可能和有實際的贏利模式是兩回事，因為贏利需要有合理的收入模式和成本結(jié)構(gòu)，這是很多公司不具備的。

比如，許多互聯(lián)網(wǎng)媒體公司的主要收入目標(biāo)都來源于廣告，但熟悉互聯(lián)網(wǎng)的人都知道，互聯(lián)網(wǎng)廣告是一個“贏家通吃”的市場，1%的公司占據(jù)了90%的市場份額，如果你做不到某一個細(xì)分市場的前三位，你所能得到的廣告收入基本上微不足道，加上大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司燒錢都很厲害，成本結(jié)構(gòu)非常不合理，由此導(dǎo)致這些公司的贏利模式基本上“一塌糊涂”。

當(dāng)然，很多創(chuàng)業(yè)者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢的，他們要賺的是投資者的錢。的確，有些創(chuàng)業(yè)者成功地從投資者手里拿了很多錢，但就是沒有贏利，但這樣的故事往往結(jié)局不太好，因為投資的耐心往往是有限的；餅畫得再圓，總有一天要兌現(xiàn)的，如果過了一定的時間還是不能贏利，公司的價值基本上就為零，自然也不會再贏得投資者的青睞。

4、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則考驗的是一個企業(yè)的執(zhí)行能力

如果說客戶價值主張和戰(zhàn)略相關(guān)，贏利模式、銷售與運營相關(guān)，那么關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則考驗的是一個企業(yè)的執(zhí)行能力；谷歌的“關(guān)鍵資源”就是那些天才的工程師，“關(guān)鍵流程”則是鼓勵創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保谷歌的創(chuàng)新具有可復(fù)制性和擴展性，從而不斷開發(fā)出一個又一個具有顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品，這一點往往是很多創(chuàng)業(yè)者容易忽視的；他們往往把自己或者所謂關(guān)系當(dāng)作關(guān)鍵資源，同時高估了自己和所謂關(guān)系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力；在制度和流程建設(shè)方面，則是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軟肋，他們往往迷信于創(chuàng)業(yè)者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)，這樣的疏忽往往會導(dǎo)致這些企業(yè)熬不過初創(chuàng)期，或者熬過去了，也長不大。

二、商業(yè)模式和戰(zhàn)略有何聯(lián)系與區(qū)別？

Elliot，Magretta和 Chesbrough等都認(rèn)為商業(yè)模式與戰(zhàn)略是不同的，它們的區(qū)別主要在于：商業(yè)模式是“價值創(chuàng)造”導(dǎo)向，戰(zhàn)略是“建立競爭優(yōu)勢”導(dǎo)向；

但從商業(yè)模式概念的遞進(jìn)過程可以看出，這兩種導(dǎo)向應(yīng)是相互依存和不分割的；戰(zhàn)略理論側(cè)重于對戰(zhàn)略制定方法及戰(zhàn)略形成的過程的研究；而商業(yè)模式理論側(cè)重于對具體的戰(zhàn)略措施體系所具有的內(nèi)在聯(lián)系的研究。

1、商業(yè)模式和戰(zhàn)略的相近和互補性

完整的商業(yè)模式概念包含企業(yè)的運營邏輯、經(jīng)濟邏輯、戰(zhàn)略方向，其本質(zhì)是對具有競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述或設(shè)計；戰(zhàn)略的本質(zhì)是為創(chuàng)建競爭優(yōu)勢而對價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃，可見，兩者本質(zhì)相同；商業(yè)模式通過可視的價值活動方式實現(xiàn)了對戰(zhàn)略內(nèi)容的解讀，無論基于構(gòu)成要素還是基于邏輯結(jié)構(gòu)的對比分析，商業(yè)模式與戰(zhàn)略高度一致。

（1）商業(yè)模式與戰(zhàn)略具有相同的本質(zhì)

“價值創(chuàng)造”導(dǎo)向是基于經(jīng)濟層面和運營層面的定義而對商業(yè)模式的定位，其中經(jīng)濟層面描述的是對企業(yè)價值的創(chuàng)造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創(chuàng)造；這兩個層面的定義未強調(diào)所創(chuàng)造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續(xù)的，這樣的商業(yè)模式無法持久；所以商業(yè)模式的概念進(jìn)一步發(fā)展，出現(xiàn)了戰(zhàn)略層面的商業(yè)模式定義，即商業(yè)模式是符合以上三個特點的價值創(chuàng)造邏輯，能為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢；戰(zhàn)略是通過對企業(yè)行為的謀劃獲取競爭優(yōu)勢（希特），而競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)價值鏈的某些環(huán)節(jié)（波特），這些環(huán)節(jié)能夠創(chuàng)造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過對符合以上三個特點的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；由以上分析可知：

商業(yè)模式和戰(zhàn)略的本質(zhì)是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的規(guī)劃或設(shè)計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優(yōu)勢的價值創(chuàng)造活動的描述。

（2）商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述，與戰(zhàn)略在內(nèi)容上高度一致

用“戰(zhàn)略方向”來表達(dá)戰(zhàn)略層面的內(nèi)容，它包含戰(zhàn)略原則（包括使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、定位、競爭戰(zhàn)略、核心競爭力等）；商業(yè)模式的內(nèi)容可以通過其構(gòu)成要素或三個邏輯層面來描述，包括三個層面的邏輯，即經(jīng)濟邏輯、運營邏輯、戰(zhàn)略方向。

1）商業(yè)模式是對已實施的戰(zhàn)略的描述

我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業(yè)模式和戰(zhàn)略的內(nèi)容進(jìn)行比較分析，價值活動方式包含了價值創(chuàng)造過程中所有的價值活動、結(jié)構(gòu)及價值璉中的伙伴關(guān)系；

首先，經(jīng)濟邏輯和運營邏輯是對戰(zhàn)略措施體系的描述，經(jīng)濟邏輯和運營邏輯包含了企業(yè)價值和顧客價值創(chuàng)造方式，是對戰(zhàn)略措施體系的全面描述，它們是等價的；價值鏈各環(huán)節(jié)由企業(yè)的各種職能構(gòu)成，職能戰(zhàn)略是對價值鏈上所有價值活動的具體規(guī)劃，實施后的戰(zhàn)略措施體系直接表現(xiàn)為企業(yè)價值璉上的價值活動方式；

其次，商業(yè)模式中的發(fā)展目標(biāo)描述了戰(zhàn)略原則；因為商業(yè)模式來自于對價值活動方式的描述和分析，盡管價值鏈活動方式是對戰(zhàn)略措施體系的直接體現(xiàn)，但企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心競爭力又體現(xiàn)在戰(zhàn)略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰(zhàn)略原則；通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰(zhàn)略原則，但這并不影響戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略原則的高度一致性。

2）商業(yè)模式和戰(zhàn)略在內(nèi)容上高度一致

因為商業(yè)模式是對戰(zhàn)略的描述，兩者在內(nèi)容上必然一致；Morris, Schindehutte and Allen經(jīng)過對19個文獻(xiàn)中提到的商業(yè)模式構(gòu)成要素的匯總分析，認(rèn)為能夠獲得競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式，包含三個方面的九個要素：價值定位（價值主張、產(chǎn)品或服務(wù)內(nèi)容、目標(biāo)顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略）；價值創(chuàng)造和傳遞系統(tǒng)（資源和能力、價值創(chuàng)造過程、價值鏈中的定位）；價值獲?。ㄊ杖雭碓础⑵髽I(yè)經(jīng)濟）。

例如國美電器的采購、供應(yīng)、銷售、人力資源管理等職能戰(zhàn)略措施，都屬于價值活動方式，它們構(gòu)成了“價值創(chuàng)造過程”；國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據(jù)價值鏈中的主導(dǎo)地位；“產(chǎn)品和服務(wù)內(nèi)容、目標(biāo)顧客、基本市場競爭戰(zhàn)略、資源和能力”等要素可在國美的戰(zhàn)略定位、低成本戰(zhàn)略、核心競爭力等戰(zhàn)略內(nèi)容中完全體現(xiàn)；“收入來源、企業(yè)經(jīng)濟”指國美在財務(wù)上的收入和運作方式。可以看出，商業(yè)模式的構(gòu)成要素與戰(zhàn)略內(nèi)容一一對應(yīng)且高度一致。

3）商業(yè)模式理論屬于戰(zhàn)略理論范疇

既然商業(yè)模式與戰(zhàn)略在本質(zhì)和內(nèi)容上是一致的，商業(yè)模式理論必然屬于戰(zhàn)略理論范疇；明茨伯格等將戰(zhàn)略理論歸為十大學(xué)派，其中學(xué)習(xí)學(xué)派將戰(zhàn)略視為一種模式：學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為戰(zhàn)略無法提前設(shè)計，只有根據(jù)變化的環(huán)境及不斷的試錯，即經(jīng)歷持續(xù)的學(xué)習(xí)過程，才能得到一個有效的模式。

這些觀點，將商業(yè)模式理論與學(xué)習(xí)學(xué)派聯(lián)系了起來，由于競爭的強化和新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)，新的商業(yè)模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業(yè)模式，不斷的試錯或?qū)W習(xí)也是不可避免的；然而，隨著商業(yè)模式理論的發(fā)展，更多的戰(zhàn)略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進(jìn)來，這些都是為了設(shè)計具有競爭優(yōu)勢的商業(yè)模式的需要，在直觀的經(jīng)濟邏輯、運營邏輯基礎(chǔ)上增加的，這使得商業(yè)模式理論與設(shè)計和定位學(xué)派等更多的學(xué)派產(chǎn)生了聯(lián)系，并逐漸顯示出與這些學(xué)派的理論的趨同，總之，所有商業(yè)模式理論內(nèi)容均可從戰(zhàn)略理論中尋蹤溯源；

2、商業(yè)模式與戰(zhàn)略的區(qū)別

戰(zhàn)略理論從戰(zhàn)略制定的源頭開始研究，主要研究戰(zhàn)略制定方法及形成過程，缺少對具體戰(zhàn)略措施的研究；但隨著新技術(shù)（如互聯(lián)網(wǎng)）、新觀念（如價值網(wǎng)絡(luò)）的不斷涌現(xiàn)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的戰(zhàn)略措施體系出現(xiàn)了；這引起了人們對戰(zhàn)略措施體系及其所呈現(xiàn)的商業(yè)模式的研究的興趣，商業(yè)模式理論的主要研究對象或側(cè)重點就是這些別具特色的戰(zhàn)略措施體系；

（1）商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論研究的側(cè)重點不同

從上圖可以看出，商業(yè)模式理論從戰(zhàn)略制定的結(jié)果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業(yè)的）戰(zhàn)略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內(nèi)在邏輯特別是價值創(chuàng)造邏輯，不同的邏輯呈現(xiàn)出不同的商業(yè)模式；商業(yè)模式所包含的邏輯關(guān)系對企業(yè)構(gòu)建具體的戰(zhàn)略措施具有很好的指導(dǎo)作用，這是戰(zhàn)略理論所欠缺的；為戰(zhàn)略理論缺少對具體戰(zhàn)略措施體系內(nèi)在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經(jīng)濟邏輯是戰(zhàn)略措施體系本身所包含或應(yīng)該包含的，所以往往認(rèn)為商業(yè)模式和戰(zhàn)略是兩回事。

（2）商業(yè)模式和戰(zhàn)略在概念表述上互為因果

由于理論研究的側(cè)重點不同，造成它們在概念表述上互為因果；商業(yè)模式從戰(zhàn)略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰(zhàn)略方向，還包含從戰(zhàn)略措施體系中得到的經(jīng)濟、運營邏輯，這與戰(zhàn)略的概念表述區(qū)別很大；特別是經(jīng)濟層面或運營層面的商業(yè)模式定義，不包含戰(zhàn)略方向，讓人覺得商業(yè)模式缺乏戰(zhàn)略意圖。

（3）商業(yè)模式理論擁有戰(zhàn)略理論所不具備的特點

由于難以歸類，商業(yè)模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業(yè)模式理論的具體性和形象性特點；這些特點使商業(yè)模式理論對管理者更具指導(dǎo)性，更易于接受和產(chǎn)生興趣，企業(yè)可以借鑒這些具體的模式來構(gòu)建自己的戰(zhàn)略措施；另外，由于商業(yè)模式的直觀性，基于對商業(yè)模式的分析和創(chuàng)新可以更好地尋找企業(yè)核心競爭力來源；

（4）戰(zhàn)略理論的很多重要內(nèi)容是商業(yè)模式理論所不具備的

比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現(xiàn)在商業(yè)模式理論中，另外很多戰(zhàn)略學(xué)派的重要戰(zhàn)略理論或觀點也是商業(yè)模式理論所未涉足的；所以，戰(zhàn)略制定過程中，應(yīng)將商業(yè)模式理論與戰(zhàn)略理論相結(jié)合，理論側(cè)重點的不同，并不影響商業(yè)模式與戰(zhàn)略在內(nèi)容上的一致，只是內(nèi)容的形成方法不同而已；

三、如何打造卓越的商業(yè)模式

商業(yè)模式創(chuàng)新改變了很多行業(yè)的整個格局，讓價值數(shù)十億元的市場重新洗牌，不過在老牌企業(yè)中，像蘋果一樣進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的公司卻是鳳毛麟角；人們對過去10年間發(fā)生的重大創(chuàng)新進(jìn)行了分析，發(fā)現(xiàn)與商業(yè)模式相關(guān)的創(chuàng)新成果屈指可數(shù)，美國管理協(xié)會近期的一項研究也表明，全球化企業(yè)在新商業(yè)模式開發(fā)上的投入，在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%；令企業(yè)高管們感到很氣餒的問題是，通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)增長為何如此難？我們在研究中發(fā)現(xiàn)了兩個問題：

• 第一，缺乏相關(guān)的定義：有關(guān)商業(yè)模式發(fā)展動態(tài)和進(jìn)程的正式研究極少；
• 第二，很少有企業(yè)充分了解自身現(xiàn)有的商業(yè)模式，發(fā)展這種模式的前提是什么？有哪些自然的互依性？有哪些優(yōu)勢和限制？

因此，這些企業(yè)并不知道何時可以發(fā)揮核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢、何時需要通過新的商業(yè)模式來獲得成功；要想讓大家透過表象，看到新商業(yè)模式能夠帶來的前景，企業(yè)就需要一幅前行的地圖， 我們的做法分為以下簡單的三步：

• 第一，要認(rèn)識到，成功的起點根本不是去考慮商業(yè)模式，而是考慮面臨的機遇，即如何才能滿足客戶的需求，讓他們得以完成工作；
• 第二，制定計劃，說明公司將如何以贏利的方式來滿足客戶需求；
• 第三，將新模式與公司現(xiàn)有的模式進(jìn)行比較，確定為了抓住機遇要進(jìn)行多大程度的變革。

當(dāng)你完成了這3步后，你就可以知道公司是可以利用現(xiàn)有的商業(yè)模式與組織結(jié)構(gòu)，還是需要設(shè)立一個新的業(yè)務(wù)單元，來實施新的商業(yè)模式，每個成功的企業(yè)，都在通過有效的商業(yè)模式來滿足客戶的需求，不管它們是否清楚地理解了自己的商業(yè)模式。

1、如何打造卓越的商業(yè)模式

商業(yè)模式由客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程4個密切相關(guān)的要素構(gòu)成，這4個要素互為作用時能夠創(chuàng)造與實現(xiàn)價值，目前來說其中最重要的是創(chuàng)造價值：

（1）客戶價值主張

凡是成功的公司都能夠找到一種為客戶創(chuàng)造價值的方法—即幫助客戶完成某項重要工作；在此，“工作”的含義是指在特定情境下需要解決的一個關(guān)鍵問題；只要理解了工作的含義以及工作的各個維度，包括如何完成工作的整個過程，我們就可以設(shè)計給客戶的解決方案了；客戶工作的重要性越高，客戶對現(xiàn)有方案的滿意度越低，而你提供的解決方案比其他可選方案越好（當(dāng)然還有價格越低），你的客戶價值主張就越優(yōu)秀；我們發(fā)現(xiàn)：提出客戶價值主張的最佳時機是：其他可選產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計并未考慮到客戶真正的需求，而你此時卻可以完全針對客戶的工作設(shè)計出圓滿的解決方案。

（2）贏利模式

贏利模式是對公司如何既為客戶提供價值、又為自己創(chuàng)造價值的詳細(xì)計劃，包括以下構(gòu)成要素：

• 收入模式：產(chǎn)品單價×銷售數(shù)量；
• 成本結(jié)構(gòu)：直接成本，間接成本和規(guī)模經(jīng)濟。成本結(jié)構(gòu)主要取決于實施商業(yè)模式所需關(guān)鍵資源的成本；
• 利潤模式：在已知預(yù)期數(shù)量和成本結(jié)構(gòu)的情況下，為實現(xiàn)預(yù)期利潤要求每筆交易貢獻(xiàn)的收入；
• 利用資源的速度：為了實現(xiàn)預(yù)期營業(yè)收入和利潤，我們需要實現(xiàn)多高的庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率——并且，還要考慮從總體上該如何利用好資源。

人們往往把“贏利模式”和“商業(yè)模式”的概念混為一談，事實上，贏利模式只是商業(yè)模式的一部分。

（3）關(guān)鍵資源

關(guān)鍵資源是指人員、技術(shù)、產(chǎn)品與廠房設(shè)備以及品牌這類資產(chǎn)，用以向目標(biāo)客戶群體傳遞價值主張；這里我們關(guān)注的是可以為客戶和公司創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式（每個公司也都擁有一般資源，但這些資源無法創(chuàng)造出差異化的競爭優(yōu)勢）。

（4）關(guān)鍵流程

成功企業(yè)都有一系列的運營流程和管理流程，確保其價值交付方式能夠被大規(guī)模復(fù)制和擴展，這包括員工的培訓(xùn)與發(fā)展、生產(chǎn)制造、預(yù)算與規(guī)劃、銷售和服務(wù)等重復(fù)發(fā)生的工作；此外，關(guān)鍵流程還包括公司的制度和條例、績效指標(biāo)等；

上述4個要素是每個企業(yè)的構(gòu)成要素，客戶價值主張和贏利模式分別明確了客戶的價值和公司的價值；關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何交付客戶價值和公司價值；這一框架看上去再簡單不過了，其力量蘊藏于各部分之間復(fù)雜的、相互依靠的關(guān)系；4個要素中的任何一個發(fā)生大的變化，都會對其他要素和整體產(chǎn)生影響，成功企業(yè)都會設(shè)計一個比較穩(wěn)定的系統(tǒng)，將這些要素以連續(xù)一致、互為補充的方式聯(lián)系在一起。

2、何時需要新商業(yè)模式

老牌公司不應(yīng)輕易進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，它們無需對現(xiàn)有商業(yè)模式進(jìn)行根本性改變，就往往可以創(chuàng)造出顛覆性業(yè)務(wù)或是新市場；不過顯然會出現(xiàn)這樣的情況：創(chuàng)造新增長既要冒險開拓新市場，又要大膽創(chuàng)建新的商業(yè)模式；何時會出現(xiàn)這類情況？簡單的答案就是“當(dāng)現(xiàn)有商業(yè)模式的4個要素都需要進(jìn)行重大改變時”，但是實際情況未必總會如此簡單，這顯然需要管理者發(fā)揮自己的判斷力，盡管如此，仍有5種通常需要改變商業(yè)模式的情況：

• 由于現(xiàn)有解決方案價格太高或過于復(fù)雜，大量潛在客戶被擋在市場外、需求有待滿足的時候；在新興市場中（或在發(fā)達(dá)市場中的最底層）普及產(chǎn)品就屬于這一情形，如美圖秀秀；
• 通過應(yīng)用新的商業(yè)模式讓新技術(shù)被充分利用（如蘋果公司和MP3播放器），或者利用成熟技術(shù)進(jìn)入一個全新市場（把軍事技術(shù)用于商業(yè)領(lǐng)域，或把商業(yè)技術(shù)用于軍事領(lǐng)域）的時候。
• 當(dāng)某個行業(yè)領(lǐng)域尚無“以完成客戶的工作為核心”的理念時；這種情形在制造企業(yè)很常見。在這些領(lǐng)域中，企業(yè)關(guān)注的核心是產(chǎn)品或者客戶群，于是它們對現(xiàn)有產(chǎn)品不斷加以改進(jìn)，結(jié)果使產(chǎn)品越來越大眾化；而以客戶的工作為核心的做法能夠讓企業(yè)重新定義贏利能力，如國際知名電鉆企業(yè)喜利得公司；
• 需要抵御低端的顛覆性競爭者的時候；如像半個世紀(jì)前的小鋼鐵廠一樣，它們的煉鋼成本極低，對大型的綜合性鋼鐵廠帶來嚴(yán)重威脅；
• 需要對競爭基礎(chǔ)的改變做出響應(yīng)的時候；在市場中，隨著時間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導(dǎo)致核心細(xì)分市場的大眾化，如諾基亞功能手機徹底退出手機市場。

3、評判公司成功實施新商業(yè)模式的機率

當(dāng)然，除非企業(yè)對成功利用這類時機重塑商業(yè)模式有很大把握，否則不應(yīng)強求，新建商業(yè)模式不僅對公司來說是全新的，而且從某種程度上來說，對整個行業(yè)或市場也是新的或劃時代的，如果不是這樣，新商業(yè)模式就毫無意義，只會浪費時間和資金；下面這些問題有助于評估商業(yè)模式創(chuàng)新帶給公司的挑戰(zhàn)，能否產(chǎn)生滿意的成果，如果對這四個問題的回答都為“是”，則說明公司成功實施新商業(yè)模式的機率很大：

• 你能否將所有工作貫穿于一個重點突出、引人注目的客戶價值主張中？
• 你能否構(gòu)建這樣一個商業(yè)模式：讓所有構(gòu)成要素（客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？
• 你所能否創(chuàng)建一個新的業(yè)務(wù)開發(fā)流程，不受公司核心業(yè)務(wù)的制約？
• 新商業(yè)模式能否對競爭者起到殺傷性的作用？

四、案例分享-在市場夾縫中創(chuàng)造奇跡的全新品牌車型“Nano”的商業(yè)模式透視

成功的商業(yè)模式大多是成功以后總結(jié)出來的東西，其實在成功前，很多人根本不知道自己的商業(yè)模式是什么，或者在他做出來之前，也說不清楚自己的商業(yè)模式是什么；好的商業(yè)模式就是打造一個平臺，讓你在上面既能做好人，又能做好事，模式從一個點到一條線再到一個面，再編制一張網(wǎng)，最后形成天羅地網(wǎng)；老板的任務(wù)不是自己在舞臺表演，而是編制這張?zhí)炝_地網(wǎng)，讓更多的人去上面表演，而任何人上去表演，老板都可以抽成；但是這美好的一切都有一個前提：這個老板必須找到一個絕妙的切入點，也就是“客戶價值主張”，這里我們以印度最大的汽車集團，“世界前50位最具創(chuàng)新性公司”排名第17位的塔塔集團（Tata Group）的掌門人拉丹·塔塔（Ratan Tata）在競爭已經(jīng)十分慘烈的世界汽車市場，是如何開發(fā)成功劃時代的全新品牌車型“Nano”的。

1、制定客戶價值主張

如果沒有確定一個清晰的客戶價值主張，打造或重塑商業(yè)模式就無從談起；客戶價值主張往往來自人們很簡單的感悟，比如設(shè)想一下：你在雨中站在印度孟買的路邊，看到街道上有許多摩托車在汽車中間搖搖晃晃地穿來穿去；當(dāng)你再近一些看這些摩托車時，發(fā)現(xiàn)大部分都載著一家人—爸爸、媽媽和幾個孩子，你的第一個念頭可能是“太危險了！”或者“發(fā)展中國家就是這樣——人們的生活很艱辛”；當(dāng)塔塔集團（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到這一景象時，他想到了要完成一項艱巨的工作：為這些家庭提供更安全的交通工具；他知道，即使是印度目前最便宜的汽車，其價格也是摩托車的五倍，這是騎摩托車的家庭無法負(fù)擔(dān)的；于是：

為這些家庭提供一款更安全、可以擋風(fēng)遮雨的廉價汽車就成了一個有力的價值主張；這一價值主張的潛在客戶是千百萬尚未進(jìn)入汽車市場的廣大民眾。

客戶價值主張最重要的特性是其精準(zhǔn)度—如何只針對客戶的工作，完美無缺地滿足客戶的需求；然而，這樣的精準(zhǔn)度往往是最難以達(dá)到的，企業(yè)在創(chuàng)造新主張的時候往往會忽視“只針對某項工作”這一點；它們將重點分散，試圖面面俱到；而面面俱到的結(jié)果就是無法精準(zhǔn)；有一種方法可以確?？蛻魞r值主張的精準(zhǔn)性，即考慮：阻礙人們完成具體工作的四個最常見因素：資金、途徑、技能和時間。

2、設(shè)計贏利模式

拉丹·塔塔還認(rèn)識到，依靠塔塔汽車公司現(xiàn)有的商業(yè)模式，無法開發(fā)出這樣一款廉價汽車；?塔塔認(rèn)為，要想讓那些騎摩托車的家庭擁有汽車，唯一的辦法就是大幅調(diào)低車價，讓這些家庭能負(fù)擔(dān)得起；他想：“我是否可以打破常規(guī)，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格定在2500美元左右，還不到市面上最便宜的汽車價格的一半；不過，這對其贏利模式帶來雙重挑戰(zhàn)：既要大幅降低毛利潤，又要大幅降低成本結(jié)構(gòu)中諸多要素的費用，但他知道，只要能大幅提高銷量，公司仍可贏利；而且他所瞄準(zhǔn)的客戶群潛在規(guī)模巨大。

3、確認(rèn)關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程

在清楚地陳述了客戶和企業(yè)雙方的價值主張后，公司必須考慮實現(xiàn)價值所需的資源和流程；以專業(yè)服務(wù)公司為例，關(guān)鍵資源往往是指工作人員，關(guān)鍵流程自然也與人員有關(guān)（如培訓(xùn)和發(fā)展）；對零售包裝消費品公司來說，關(guān)鍵資源包括強大的品牌和精心挑選的渠道零售商，而關(guān)鍵流程則包括品牌建設(shè)和渠道管理流程。

很多時候起作用的并非資源或流程本身，而是二者之間的相互關(guān)系。

為了使某個客戶群圓滿完成工作，企業(yè)幾乎總要通過獨特的方式來把關(guān)鍵資源和流程整合在一起，只要能做到這一點，企業(yè)大都能創(chuàng)造出持續(xù)的競爭優(yōu)勢；而且，只有先關(guān)注價值主張和贏利模式，才能夠清楚地了解資源和流程之間應(yīng)如何互為聯(lián)系；對于塔塔汽車公司來說，要滿足其廉價車“Nano”的客戶價值主張和贏利模式要求，就必須重新構(gòu)想汽車的設(shè)計、制造和分銷方式；為此，塔塔成立了一個由年輕工程師組成的團隊，這些人不會像公司里比較有經(jīng)驗的設(shè)計師那樣，在思想上受汽車廠商現(xiàn)有贏利模式的影響和制約，這個小組盡可能地減少汽車零部件的數(shù)量，使成本大幅下降；此外，塔塔還重新考慮了供應(yīng)商策略，把Nano車型高達(dá)85%的零部件生產(chǎn)都進(jìn)行了外包，所選擇的供應(yīng)商數(shù)量也比以前減少了近 60%，因此降低了交易成本，提高規(guī)模效益。

在生產(chǎn)線的另一端，塔塔構(gòu)想了一種全新的汽車裝配和分銷方式，其最終目標(biāo)：將模塊化的零件運往一個由公司下屬獨立裝配廠組成的聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)，由該網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)按訂單生產(chǎn)汽車，如此一來，Nano的設(shè)計、生產(chǎn)、分銷和服務(wù)就都可以采用全新的方式。

如果不是因為它建立了一個新的商業(yè)模式，這些工作根本無法完成；雖然一切還沒有最后定論，但拉丹·塔塔已經(jīng)解決了一個汽車的安全性問題；在創(chuàng)建商業(yè)模式的過程中，制度、條例和指標(biāo)往往是最后出現(xiàn)的，它們在新產(chǎn)品或服務(wù)被實地檢測前可能無法完整構(gòu)想出來，而且也不應(yīng)該提前設(shè)計好；在最初幾年，商業(yè)模式應(yīng)該可以靈活變化。

企業(yè)經(jīng)營的目的在于提升商業(yè)價值，商業(yè)價值的提升來自四個核心層面的創(chuàng)新：戰(zhàn)略、模式、執(zhí)行和系統(tǒng)。

戰(zhàn)略指引方向，模式設(shè)計策略，執(zhí)行決定績效，系統(tǒng)確定保障。

彩蛋：

商業(yè)模式才是決定項目生死的關(guān)鍵，而不是成本！

一個小伙子叫來福，找了個女神非常喜歡，想快速搞定；于是拿出僅有的2000元存款，用其中的1500元給女神買了部手機，留500元準(zhǔn)備吃飯開房；約好女神，穿著自己最帥的衣服，騎著電瓶車去見女神；女神淡淡的說：“你是一個好人，可是我們真的不合適”，來福瞬間感覺整個世界都崩潰了，得了抑郁癥，傷心的把沒送出去的手機退掉了；來福的媽媽急的不行，請來了來福的表哥喜順想辦法，喜順一聽說：“這個簡單，那2000元還在吧？”來福急忙說：“還在”；喜順說咱們這么辦：“你用700元租一輛BMW5，然后去批發(fā)市場用300元買了99朵玫瑰，告訴女神帶她去一個她浪漫的、別具特色的小吃店，給她一個新奇的感受，最多消費100元就夠了”；來福全單照收，當(dāng)晚女神就跟他開了房，來福不但抑郁癥好了，還獲得了美好的愛情……

這告訴我們：商業(yè)模式才是決定項目生死的關(guān)鍵，而不是成本！一個成功的企業(yè)需要好的商業(yè)模式，一個成功的人生需要特別的思維方式。

-End-

#專欄作家#

水伯， 微信公眾號：SFA-0002，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家?！断M者洞察指引》作者，stygoogle產(chǎn)品經(jīng)理、創(chuàng)始人；首屆“贏在中國”獲獎選手。

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