本文所談的，是關(guān)明生過去多年在管理階層得到的經(jīng)驗。他總結(jié)過不少管理理論，在阿里工作的數(shù)年間，得到充分的實戰(zhàn)機會，并把核心理論一一付諸實踐，并獲得成果。時過境遷，阿里巴巴已經(jīng)發(fā)展成為巨型公司。然而，讓我們把時光推至阿里初生之時，會發(fā)現(xiàn)它當時經(jīng)驗放在現(xiàn)在仍有巨大現(xiàn)實意義。

金字塔理論

今天，目標(Vision)、使命(Mission)與價值觀(Values)成為了影響企業(yè)發(fā)展的三個重要方面。

訂立長遠目標眼光要放眼50年，甚至上百年。一個企業(yè)的目標，不能只著眼一個「錢」字。單單為賺錢的員工，可以為你帶來財富，但這種人欠歸屬，留不住。相反，一個有「道」的企業(yè)，既可以保住有遠見的員工，還可以持續(xù)地為你賣命。

金字塔中層的「謀」，即策略，而行動或商務計劃就是企業(yè)短期的計策，這關(guān)乎到企業(yè)整體的生存與發(fā)展。

最基礎的「人」，則指培訓與發(fā)展，沒有培訓，人才就沒進步。除此之外，企業(yè)要有「信」，這要靠預算檢查、業(yè)績評估及獎懲制度來維系。

「效力」與「效率」

為達到某件任務而組織起來，是為「陣」。

作為正規(guī)軍，要有組織，有戰(zhàn)略。游擊隊起義，變化多、調(diào)配快，自有其優(yōu)點。大企業(yè)的正規(guī)軍，若僵化則在戰(zhàn)場中必死無疑。組織起來以后，大企業(yè)員工仍應保持變陣的靈活，以便應付不同的戰(zhàn)場。

阿里巴巴電子商務網(wǎng)站曾在2001年作出極大地變陣，才得以在科技網(wǎng)熱潮過后依然屹立不倒。當時，面對企業(yè)開支不斷，我們決定把分布在歐洲、韓國、中國香港的資源重新調(diào)配，把基地重新鞏固在中國的杭州。由于我們緊貼形勢，變陣有方，雖然過程中經(jīng)歷很多掙扎，但最后還是熬了過來。

對于中小型企業(yè)來說，要把20%的明星員工區(qū)分出來，把中堅的70％員工予以保留，而把表現(xiàn)最差的10%予以淘汰。這看起來殘酷，實際上卻可把企業(yè)資源集中起來照顧精英，而最后，生產(chǎn)力也會得到相應提高。

根據(jù)Peter Drucker的理論，企業(yè)有兩種截然不同的方法：其一是效率，是以分等級(Hierarchical)、以管理(Managing)為主的；二是效力，是以影響力(Influence)和引導(Leading)為主的。

所謂「效率」(Efficiency)，它的結(jié)構(gòu)是絕對的，即是說，管理是依據(jù)程式，擁有不可違背的原則。以工廠為例，每個員工堅守崗位，一個步驟一個步驟地接力下去，把工序完成，這就是以「效率」為原則的管理法。

要注意的是，這個程式不可違背。我在美國電器公司工作時，曾被派駐美國總部在工作當?shù)氐囊患壹揖叩曩I家具，當時有兩年免息分期優(yōu)惠，店員說付款手續(xù)是先要顧客證明身份，我將福利證(Social security card)取出，他說不行，我把國際駕駛執(zhí)照取出，對方又說要美國的才生效，加上當時的公司未發(fā)給我員工證，信用卡又不是該店的聯(lián)網(wǎng)成員，我們糾纏了近一小時，最后還是以現(xiàn)金一次付款了事。由此可知，美國的企業(yè)不少以「效率」為管理原則，一切程式不得違背，因為這樣確保了執(zhí)行自動動作帶來的標準結(jié)果。

第二個概念是「效力」(Effectiveness)。效力的結(jié)構(gòu)是隨機應變，管理者只為員工提供支援。比方說，市場部要構(gòu)思產(chǎn)品口號，或者設計商徽，這個工作是沒有標準答案的，可能設計出十個作品，但可能領(lǐng)導一個也看不上，但又可能設計者靈機一動，只交了一個產(chǎn)品，領(lǐng)導隨即看上了也說不定。因此，結(jié)果是80/20，即并非每件事都做，但一定是「做正確的事」。

這就是效率與效力之異。諸君必問：兩種法，應用哪種？答案是「都要」。不是二選一，而是都要。其中如何選取，全賴領(lǐng)袖之決策與判斷。

以秩序為主，平庸的人就可以獲得可預計的結(jié)果，不過，風險是由于程式大于一切，員工必須程式辦事，這里切忌把不平凡的人放在此等崗位上。而效力則以活力為主要特征，可釋放創(chuàng)造力，不過由于投資大，獲益欠保障，就好像以千萬金額投資的研究部及開發(fā)部，往往因小事未能配合而毀了好事，風險是大業(yè)毀于小事。應用何策，就得看領(lǐng)袖的決斷力。

領(lǐng)袖與職業(yè)經(jīng)理人

所謂領(lǐng)袖(Leader)與管理者(Manager)，其實就是領(lǐng)導層(Leadership)。不過，很多當老板的，往往花費精力在管理上，成為「職業(yè)管理人」，完全疏忽了企業(yè)在領(lǐng)袖方面上的要求。且看圖表。

縱軸代表領(lǐng)袖才能，橫軸代表管理者能力。領(lǐng)袖力愈高，管理力同樣頂尖的，位置在A，即為最好的領(lǐng)導者，擁有此等領(lǐng)導層的企業(yè)最強。一般領(lǐng)導者，管理力強，可惜領(lǐng)袖才能少，多逗留在位置B。這些企業(yè)業(yè)績久久不前，很多中小企業(yè)正犯了此大錯。太多人把領(lǐng)袖與管理者混淆。注意，商業(yè)領(lǐng)袖根本不是「職業(yè)管理人」，領(lǐng)袖是指明方向、從變幻中找出機會、居安思危，有實力去為企業(yè)想將來的。管理者則是分配每天工作、管理分工等。這兩條軸線，是二維的，但在同一空間。好的領(lǐng)導層，要平衡一維，權(quán)衡比重。

我在阿里巴巴電子商務網(wǎng)站工作時，首席執(zhí)行官馬云是領(lǐng)袖，我是首席營運官，亦是管理者。我們各有所長，他擅領(lǐng)導我長于管理，兩人分工，馬云就是阿里爸爸，我是阿里媽媽。現(xiàn)在很多企業(yè)只有媽媽，沒有爸爸。

舉個具體例子。有個老板，清晨早點不吃，沖出門就找生意，與銷售部同事一起見客，爭取產(chǎn)品訂單。中午找到訂單以后，又跑到產(chǎn)品部好好吩咐，要員工控制成本、注意物料來源等。下午找會計部同事查數(shù)核對，然后又跑去巡廠監(jiān)工。這個老板，就是媽媽，不是爸爸。他是出色的管理者，卻絕非優(yōu)秀的領(lǐng)袖。目前，中國不少中小企業(yè)的老板正是這樣的人在操辦，每天操操勞勞，凡事親力親為、最后苦了自己，卻未能領(lǐng)導員工。

不用說，當領(lǐng)袖是非常困難的。我在美國電器公司工作時，得出表三所列之見解——領(lǐng)袖是矛盾的。作為領(lǐng)袖，一方面要有所控制，一方面亦要有自主。控制的特征是可預見的，固定、公平和均勻的；而自主則是富創(chuàng)造性的、靈活、個人、包羅萬象，需要授權(quán)的。

打造團隊戰(zhàn)斗力

假設你自己的戰(zhàn)斗力是100而你同時擁有10名部下，他們每一位的戰(zhàn)斗力是10，那么總括來的部隊戰(zhàn)斗力是多少？有人問，總數(shù)不是200嗎？若你的答案是如此，那你便是個出色主將。而更出色的主將會先把那10名部下戰(zhàn)斗力提升，起碼到達跟自己一樣的水平，或超越自己，即每人戰(zhàn)斗力超過100，那么整隊人加上主將將提升至超越1100。

一般企業(yè)里面領(lǐng)袖的戰(zhàn)斗力可能非常強，而員工卻力有不逮，但他們不花時間把員工戰(zhàn)斗力提高，反而自己單打獨斗，最后落得戰(zhàn)死沙場，而其他員工的戰(zhàn)斗力依然維持在極低水平，沒有進步。這種個人英雄并不適合大型企業(yè)。大規(guī)模的企業(yè)主管必須保留實力，留到必要時才自己出擊。而領(lǐng)袖理應集中火力，主要工作是放在提升員工戰(zhàn)斗力量上的。

另外，列明企業(yè)守則亦是辦法之一，企業(yè)要指出不可犯的天條，表明要咨詢領(lǐng)袖高層后才可以決定的事，例如「不可改變企業(yè)的股權(quán)」、「不可隨意辭退管理高層」、「需要定時提交財務報告」等，確保管理層不會越權(quán)。

總結(jié)來說，領(lǐng)袖要提升員工的戰(zhàn)斗力，必須要有確的目標、明確的預期結(jié)果、明確的權(quán)限、明確的衡量方式，以及明確的制度。

逆勢中的生存法則

2000年前后，科技資訊網(wǎng)站大熱，各財團為避免撲空，紛紛出錢資助新成立的科技網(wǎng)絡企業(yè)。Softbank以億元美金投資雅虎網(wǎng)站，令該網(wǎng)站成為全球頂尖企業(yè)，創(chuàng)始人更成為全球首富。后來，Softbank向馬云招手，并表示愿意投資億元美金的資本，在財務上大力支持阿里巴巴商務網(wǎng)站。

不過，馬云當時并沒有接受巨額，只接受了2000萬美元的投資金額。當時，不少投資者只奢望在科網(wǎng)市場撈一桶金，并沒有長遠計劃，很多網(wǎng)站企業(yè)被速速包裝上市，淘到一桶金后就快快套現(xiàn)，這樣的例子有數(shù)以百個。到了下半年，阿里巴巴已經(jīng)意識到互聯(lián)網(wǎng)的泡沫將要破裂。在當時，企業(yè)首先要回應這個命題，是「我們應做什么？」

我在2001年1月加入阿里巴巴，第一件任務就是封殺戰(zhàn)場——裁員。當時阿里巴巴網(wǎng)站在全球五個地方設有辦公室，這些戰(zhàn)場讓企業(yè)每月燒掉160至170萬美元，以這個數(shù)據(jù)計算，當時的現(xiàn)金只能維持企業(yè)六個月的壽命。

阿里巴巴相信，我們只有一顆制勝的子彈，堅持到最后，誰不跌倒，就是勝利。于是阿里巴巴提出了「B2C、B2C、B2C」的計策。所謂三大「B2C」就是指「Back to China、Back to coast、Back to central」。不用一分鐘的時間，阿里巴巴高層就下了決定，把業(yè)務帶回中國，因為未來生存的唯一可能性就在中國國土上。

然后就是重組，把高薪的員工大刀闊斧的砍掉，我的第一站是杭州。

在杭州的辦公室，原本聘請了一名比利時員工，他的薪水極高。我向他解釋了企業(yè)的難關(guān)，并向他提出把薪酬減半，把股份提高三倍的提議，他一口拒絕了，最后，我在他流淚之余把他開除。

我接著就飛到香港。那一天我與員工吃團圓飯，他們很想知道公司面臨危機的計劃，讓我快快告訴他們。我心想，長痛不如短痛，狠下心腸，說計劃就是裁員，我和CFO Joe一起，一下子把大部分解雇，剩下不到十人。

我就是帶著這種心情到美國的。出發(fā)前，我太太問我要不要防彈衣，她說美國剛剛有個員工用輕機槍把老板及人事經(jīng)理殺死了，就是因為被裁。我和CFO到美國，一起商討后，二話不說，除了三名員工外，其余通通被裁，說罷第二天，乘飛機回國。

歐洲的員工也解雇得只剩一人。韓國呢，我跟他們說，只給他們一個數(shù)目的資本，倘一年后還未收支平衡就得關(guān)門。后來，他們也全部被裁了。

經(jīng)歷這一場改革，不出一個月，阿里巴巴的燒錢率大幅度下跌至每月50萬美元以下，成績顯見。

現(xiàn)在想起來，當時的決定非常正確，當時以外術(shù)人員支援中國國內(nèi)的網(wǎng)絡系統(tǒng)，根本就是錯配。國外高科技人員無疑有一己之長，但對中國國情實在認識不多。

雖然在低潮時，我到上海公干也只是乘地鐵，在杭州住100多元一晚的旅店，身體力行為企業(yè)節(jié)流。但這一番經(jīng)歷，讓我獲益良多。

從個人打天下，到向別人拿結(jié)果

埋頭苦干難突破。一般打工的，都停留在金字塔的最底層，經(jīng)常埋頭埋腦干，企業(yè)中最多就是這種人。這些員工需要一定的專業(yè)知識才能穩(wěn)守崗位，譬如說銷售員、編輯工程師、會計師等。這些人中間，有的漸漸升上更高職位，坐上金字塔的中層，成為企業(yè)中部門小主管。于是，他們開始「通過別人拿結(jié)果」。

所謂「通過別人拿結(jié)果」，就是計劃和執(zhí)行。部門小主管應該有培訓和發(fā)展人才的計劃，然后透過授權(quán)執(zhí)行管理。懂得透過別人得到結(jié)果，就避免浪費時間與精力自己上陣，把心思放在往金字塔最高層次推進的道路上。

個人金字塔最高層次的，是「影響力」，亦即商業(yè)影響力。要讓企業(yè)上下所有人爭著為你效勞，這樣的老板魅力，才是永恒。

阿里巴巴電子商務網(wǎng)站有一個頂級銷售員，他是另一個例子。他過去數(shù)年，每年都是全企業(yè)頭三位頂級銷售員之一，而銷售額更翻了幾番，以數(shù)倍計增長。他跟我談及怎樣可以更成功。

作為出色的銷售員，他非常樂意親力親為，當業(yè)務蒸蒸日上時，公司替他聘請助手幫忙。一方面，他自己依然四處接見客戶，一方面，他吩咐助手替他安排約會時間表。后來，他的生意愈做愈好，買了一輛車，由助手當司機，到中小企業(yè)洽談生意時，自然給客戶一個良好印象。到目前為止，他仍停留在自己做的那個層次。

當談到如何可以更上層樓時，我建議他多聘用幾名助手，并開始培訓他們，授權(quán)他們?nèi)ソ右娍蛻?。安排可以是這樣的，先由助手接觸客戶，介紹產(chǎn)品，由他們篩選有誠意的潛在客戶，并定時發(fā)短訊問候及跟進，做一般性的市場推廣工作。到時機成熟，再由自己作最后沖刺，成功機會自然大，一般都能把訂單接到。

作者：關(guān)明生，淘課網(wǎng)董事長，前阿里巴巴電子商務網(wǎng)站總裁兼首席營運官

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