本文所談的，是關(guān)明生過去多年在管理階層得到的經(jīng)驗(yàn)。他總結(jié)過不少管理理論，在阿里工作的數(shù)年間，得到充分的實(shí)戰(zhàn)機(jī)會，并把核心理論一一付諸實(shí)踐，并獲得成果。時過境遷，阿里巴巴已經(jīng)發(fā)展成為巨型公司。然而，讓我們把時光推至阿里初生之時，會發(fā)現(xiàn)它當(dāng)時經(jīng)驗(yàn)放在現(xiàn)在仍有巨大現(xiàn)實(shí)意義。

金字塔理論

今天，目標(biāo)(Vision)、使命(Mission)與價值觀(Values)成為了影響企業(yè)發(fā)展的三個重要方面。

訂立長遠(yuǎn)目標(biāo)眼光要放眼50年，甚至上百年。一個企業(yè)的目標(biāo)，不能只著眼一個「錢」字。單單為賺錢的員工，可以為你帶來財(cái)富，但這種人欠歸屬，留不住。相反，一個有「道」的企業(yè)，既可以保住有遠(yuǎn)見的員工，還可以持續(xù)地為你賣命。

金字塔中層的「謀」，即策略，而行動或商務(wù)計(jì)劃就是企業(yè)短期的計(jì)策，這關(guān)乎到企業(yè)整體的生存與發(fā)展。

最基礎(chǔ)的「人」，則指培訓(xùn)與發(fā)展，沒有培訓(xùn)，人才就沒進(jìn)步。除此之外，企業(yè)要有「信」，這要靠預(yù)算檢查、業(yè)績評估及獎懲制度來維系。

「效力」與「效率」

為達(dá)到某件任務(wù)而組織起來，是為「陣」。

作為正規(guī)軍，要有組織，有戰(zhàn)略。游擊隊(duì)起義，變化多、調(diào)配快，自有其優(yōu)點(diǎn)。大企業(yè)的正規(guī)軍，若僵化則在戰(zhàn)場中必死無疑。組織起來以后，大企業(yè)員工仍應(yīng)保持變陣的靈活，以便應(yīng)付不同的戰(zhàn)場。

阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站曾在2001年作出極大地變陣，才得以在科技網(wǎng)熱潮過后依然屹立不倒。當(dāng)時，面對企業(yè)開支不斷，我們決定把分布在歐洲、韓國、中國香港的資源重新調(diào)配，把基地重新鞏固在中國的杭州。由于我們緊貼形勢，變陣有方，雖然過程中經(jīng)歷很多掙扎，但最后還是熬了過來。

對于中小型企業(yè)來說，要把20%的明星員工區(qū)分出來，把中堅(jiān)的70％員工予以保留，而把表現(xiàn)最差的10%予以淘汰。這看起來殘酷，實(shí)際上卻可把企業(yè)資源集中起來照顧精英，而最后，生產(chǎn)力也會得到相應(yīng)提高。

根據(jù)Peter Drucker的理論，企業(yè)有兩種截然不同的方法：其一是效率，是以分等級(Hierarchical)、以管理(Managing)為主的；二是效力，是以影響力(Influence)和引導(dǎo)(Leading)為主的。

所謂「效率」(Efficiency)，它的結(jié)構(gòu)是絕對的，即是說，管理是依據(jù)程式，擁有不可違背的原則。以工廠為例，每個員工堅(jiān)守崗位，一個步驟一個步驟地接力下去，把工序完成，這就是以「效率」為原則的管理法。

要注意的是，這個程式不可違背。我在美國電器公司工作時，曾被派駐美國總部在工作當(dāng)?shù)氐囊患壹揖叩曩I家具，當(dāng)時有兩年免息分期優(yōu)惠，店員說付款手續(xù)是先要顧客證明身份，我將福利證(Social security card)取出，他說不行，我把國際駕駛執(zhí)照取出，對方又說要美國的才生效，加上當(dāng)時的公司未發(fā)給我員工證，信用卡又不是該店的聯(lián)網(wǎng)成員，我們糾纏了近一小時，最后還是以現(xiàn)金一次付款了事。由此可知，美國的企業(yè)不少以「效率」為管理原則，一切程式不得違背，因?yàn)檫@樣確保了執(zhí)行自動動作帶來的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果。

第二個概念是「效力」(Effectiveness)。效力的結(jié)構(gòu)是隨機(jī)應(yīng)變，管理者只為員工提供支援。比方說，市場部要構(gòu)思產(chǎn)品口號，或者設(shè)計(jì)商徽，這個工作是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，可能設(shè)計(jì)出十個作品，但可能領(lǐng)導(dǎo)一個也看不上，但又可能設(shè)計(jì)者靈機(jī)一動，只交了一個產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)隨即看上了也說不定。因此，結(jié)果是80/20，即并非每件事都做，但一定是「做正確的事」。

這就是效率與效力之異。諸君必問：兩種法，應(yīng)用哪種？答案是「都要」。不是二選一，而是都要。其中如何選取，全賴領(lǐng)袖之決策與判斷。

以秩序?yàn)橹?，平庸的人就可以獲得可預(yù)計(jì)的結(jié)果，不過，風(fēng)險是由于程式大于一切，員工必須程式辦事，這里切忌把不平凡的人放在此等崗位上。而效力則以活力為主要特征，可釋放創(chuàng)造力，不過由于投資大，獲益欠保障，就好像以千萬金額投資的研究部及開發(fā)部，往往因小事未能配合而毀了好事，風(fēng)險是大業(yè)毀于小事。應(yīng)用何策，就得看領(lǐng)袖的決斷力。

領(lǐng)袖與職業(yè)經(jīng)理人

所謂領(lǐng)袖(Leader)與管理者(Manager)，其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)層(Leadership)。不過，很多當(dāng)老板的，往往花費(fèi)精力在管理上，成為「職業(yè)管理人」，完全疏忽了企業(yè)在領(lǐng)袖方面上的要求。且看圖表。

縱軸代表領(lǐng)袖才能，橫軸代表管理者能力。領(lǐng)袖力愈高，管理力同樣頂尖的，位置在A，即為最好的領(lǐng)導(dǎo)者，擁有此等領(lǐng)導(dǎo)層的企業(yè)最強(qiáng)。一般領(lǐng)導(dǎo)者，管理力強(qiáng)，可惜領(lǐng)袖才能少，多逗留在位置B。這些企業(yè)業(yè)績久久不前，很多中小企業(yè)正犯了此大錯。太多人把領(lǐng)袖與管理者混淆。注意，商業(yè)領(lǐng)袖根本不是「職業(yè)管理人」，領(lǐng)袖是指明方向、從變幻中找出機(jī)會、居安思危，有實(shí)力去為企業(yè)想將來的。管理者則是分配每天工作、管理分工等。這兩條軸線，是二維的，但在同一空間。好的領(lǐng)導(dǎo)層，要平衡一維，權(quán)衡比重。

我在阿里巴巴電子商務(wù)網(wǎng)站工作時，首席執(zhí)行官馬云是領(lǐng)袖，我是首席營運(yùn)官，亦是管理者。我們各有所長，他擅領(lǐng)導(dǎo)我長于管理，兩人分工，馬云就是阿里爸爸，我是阿里媽媽。現(xiàn)在很多企業(yè)只有媽媽，沒有爸爸。

舉個具體例子。有個老板，清晨早點(diǎn)不吃，沖出門就找生意，與銷售部同事一起見客，爭取產(chǎn)品訂單。中午找到訂單以后，又跑到產(chǎn)品部好好吩咐，要員工控制成本、注意物料來源等。下午找會計(jì)部同事查數(shù)核對，然后又跑去巡廠監(jiān)工。這個老板，就是媽媽，不是爸爸。他是出色的管理者，卻絕非優(yōu)秀的領(lǐng)袖。目前，中國不少中小企業(yè)的老板正是這樣的人在操辦，每天操操勞勞，凡事親力親為、最后苦了自己，卻未能領(lǐng)導(dǎo)員工。

不用說，當(dāng)領(lǐng)袖是非常困難的。我在美國電器公司工作時，得出表三所列之見解——領(lǐng)袖是矛盾的。作為領(lǐng)袖，一方面要有所控制，一方面亦要有自主。控制的特征是可預(yù)見的，固定、公平和均勻的；而自主則是富創(chuàng)造性的、靈活、個人、包羅萬象，需要授權(quán)的。

打造團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力

假設(shè)你自己的戰(zhàn)斗力是100而你同時擁有10名部下，他們每一位的戰(zhàn)斗力是10，那么總括來的部隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力是多少？有人問，總數(shù)不是200嗎？若你的答案是如此，那你便是個出色主將。而更出色的主將會先把那10名部下戰(zhàn)斗力提升，起碼到達(dá)跟自己一樣的水平，或超越自己，即每人戰(zhàn)斗力超過100，那么整隊(duì)人加上主將將提升至超越1100。

一般企業(yè)里面領(lǐng)袖的戰(zhàn)斗力可能非常強(qiáng)，而員工卻力有不逮，但他們不花時間把員工戰(zhàn)斗力提高，反而自己單打獨(dú)斗，最后落得戰(zhàn)死沙場，而其他員工的戰(zhàn)斗力依然維持在極低水平，沒有進(jìn)步。這種個人英雄并不適合大型企業(yè)。大規(guī)模的企業(yè)主管必須保留實(shí)力，留到必要時才自己出擊。而領(lǐng)袖理應(yīng)集中火力，主要工作是放在提升員工戰(zhàn)斗力量上的。

另外，列明企業(yè)守則亦是辦法之一，企業(yè)要指出不可犯的天條，表明要咨詢領(lǐng)袖高層后才可以決定的事，例如「不可改變企業(yè)的股權(quán)」、「不可隨意辭退管理高層」、「需要定時提交財(cái)務(wù)報(bào)告」等，確保管理層不會越權(quán)。

總結(jié)來說，領(lǐng)袖要提升員工的戰(zhàn)斗力，必須要有確的目標(biāo)、明確的預(yù)期結(jié)果、明確的權(quán)限、明確的衡量方式，以及明確的制度。

逆勢中的生存法則

2000年前后，科技資訊網(wǎng)站大熱，各財(cái)團(tuán)為避免撲空，紛紛出錢資助新成立的科技網(wǎng)絡(luò)企業(yè)。Softbank以億元美金投資雅虎網(wǎng)站，令該網(wǎng)站成為全球頂尖企業(yè)，創(chuàng)始人更成為全球首富。后來，Softbank向馬云招手，并表示愿意投資億元美金的資本，在財(cái)務(wù)上大力支持阿里巴巴商務(wù)網(wǎng)站。

不過，馬云當(dāng)時并沒有接受巨額，只接受了2000萬美元的投資金額。當(dāng)時，不少投資者只奢望在科網(wǎng)市場撈一桶金，并沒有長遠(yuǎn)計(jì)劃，很多網(wǎng)站企業(yè)被速速包裝上市，淘到一桶金后就快快套現(xiàn)，這樣的例子有數(shù)以百個。到了下半年，阿里巴巴已經(jīng)意識到互聯(lián)網(wǎng)的泡沫將要破裂。在當(dāng)時，企業(yè)首先要回應(yīng)這個命題，是「我們應(yīng)做什么？」

我在2001年1月加入阿里巴巴，第一件任務(wù)就是封殺戰(zhàn)場——裁員。當(dāng)時阿里巴巴網(wǎng)站在全球五個地方設(shè)有辦公室，這些戰(zhàn)場讓企業(yè)每月燒掉160至170萬美元，以這個數(shù)據(jù)計(jì)算，當(dāng)時的現(xiàn)金只能維持企業(yè)六個月的壽命。

阿里巴巴相信，我們只有一顆制勝的子彈，堅(jiān)持到最后，誰不跌倒，就是勝利。于是阿里巴巴提出了「B2C、B2C、B2C」的計(jì)策。所謂三大「B2C」就是指「Back to China、Back to coast、Back to central」。不用一分鐘的時間，阿里巴巴高層就下了決定，把業(yè)務(wù)帶回中國，因?yàn)槲磥砩娴奈ㄒ豢赡苄跃驮谥袊鴩辽稀?/strong>