每個投資人都太渴望自己投出獨角獸，有人投了一個項目其他人也跟著，萬一錯過了就很難回頭。市場中出現(xiàn)的風口大概是投資人們一直的「投機迷醉」，投資人們無暇顧及模式、產(chǎn)品、團隊等，又因為即便投資失敗也承受的起，就干脆一窩蜂涌進某個行業(yè)。他說，我們不投，也要知道為什么不投，是要說出道理的。

毛圣博是第一個出來反對無人便利店的，他說這賬不能這么算，便利店的核心不是有人無人，很多項目，你不能拿常識去看。按照這個原則，熊貓資本投了摩拜單車，緊接著因為這個項目被許多人熟知，再后來許多共享項目都來找他們了。

他很享受和這些人精創(chuàng)業(yè)者聊天，能了解到許多自己不知道的行業(yè)信息。好奇，大概是他的驅(qū)動力，他會對許多事情好奇，因為好奇他會去了解。有許多人是要逼迫自己才能離開舒適區(qū)的，他不用，他自發(fā)地主動地就去探索其他領(lǐng)域了。

原來他主要負責智能硬件、云計算、企業(yè)服務領(lǐng)域的投資，現(xiàn)在他看大消費，按照他的節(jié)奏，以后會涉及更多領(lǐng)域。

別人看不懂的項目，可能就是你的機會

投了摩拜單車之后，大量的共享項目找到我們，說你們是共享領(lǐng)域的專家，要不看看我們這個項目，什么都有，有共享按摩椅、有共享籃球、共享雨傘……現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)者都很執(zhí)著，你告訴他共享雨傘不靠譜，分析給他聽，他不服氣的，他一定要試。

創(chuàng)業(yè)者很辛苦的，很多人都有白頭發(fā)，他來找我們，路上可能就花了一個小時，總不能來我們這三分鐘打發(fā)走了，不合適。熊貓資本的口號是「把你當寶」，來的人就算項目我們覺得不大靈，我們還是希望給他提供多一些建議，幫他分析一下什么地方可能不是他想象的那樣，什么地方有坑別人已經(jīng)踩過了，哪些他的假設(shè)可能是錯誤的等等。這是我們自己對自己的要求。

做VC的，最怕的不是當年拒絕了京東、滴滴這樣的項目，而是京東、滴滴都見了有七八十家投資人被拒絕了，但是你都沒見過他們。

一個很有意思的現(xiàn)象，所有百億美金估值以上的公司在早期融資都很難，究其原因一般這種項目都特別顛覆，大家按常識去想可能想不通，覺得不靠譜就不投了。

說回來，這也就是為什么有那么多老牌基金，新基金還有機會能成功，我覺得機會就在這里。

那些項目爭議很大，如果沒有爭議，老牌一線基金聊了就覺得很好，那摩拜也輪不到我們投了。只要你水平足夠，其實新基金是有機會的，還是能投到那些未來的獨角獸公司們。

我做VC的初衷：好奇

創(chuàng)業(yè)的人他們都是人精，對行業(yè)有深刻認識，得到的信息往往也都是第一手的。你去和他們聊，從他們那兒獲取的東西一定會讓你對世界的理解更深。

我從小就比較喜歡看《十萬個為什么》，很好奇這個為什么這樣，那個為什么那樣，現(xiàn)在有很多問題都還沒有被解答，很多問題可能也不容易找到答案。很細小的東西有的時候你都搞不懂，比如扶梯的為什么兩邊都有毛刷，你猜想可能防小孩子夾手或者是可以清理臟東西，我不知道，反正你不問電梯行業(yè)的人可能都不知道那是干嘛用的。

我做VC的私心就是想多認識一些有趣的人，從而認識一個更有意思的世界。別人給我講個八卦我覺得特別好玩，有個Founder跟我說，你知道嗎，上海所有的雞蛋都是黑社會控制的。我覺得很好奇，他說你知道黑社會怎么控制雞蛋嗎？比如我是個拉貨的貨車司機，你是一個新的雞蛋品牌你要進上海市場你最歸得先運輸吧，你只要通過我的車運進來的，黑社會就會把我的腿打斷，這就在司機群體里就傳開了，那我就不敢?guī)湍氵\了，其他司機也不敢?guī)湍氵\，沒人幫你運，你就進不了上海。你說他的招兒也挺高的，控制流量入口。

用類比法則，快速看懂一個行業(yè)

很多的時候VC它是在看最新的事物，沒有一個歷史數(shù)據(jù)，但很多事后你可以去類比過去出現(xiàn)的東西。人的需求一直沒有變化，只是形式不停地在變。

有一類付費音頻公司，我們?nèi)タ此臅r候，我有個合伙人說這個其實就是《知音》雜志，一模一樣的，只是它現(xiàn)在變成了音頻，談的話題全是一樣的，兩性、婆媳關(guān)系。這個市場本來很新，你很難估算這個市場大小。你估算不出來，但你可以類比，《知音》雜志當年最火的時候值多少錢，它發(fā)行了多少本，然后去估算出這個市場有多大。

投資人要不停地自我迭代，只要你的迭代速度足夠快，思考的方法足夠?qū)?，積累到一定程度，你就會看得比別人遠很多。你的人脈廣、信息質(zhì)量高，得到的結(jié)論比別人準確，那最終你肯定可以投出非常好的東西。

怎么快速切入一個行業(yè)，我覺得方法是有很多種的，投資也并不需要把自己變成那個行業(yè)的專家，我只需要把那個行業(yè)所有有價值的信息全獲取了。

投資還考驗你獲取了大量信息之后你的思考深度，不是單純的提高某些能力就行了，更多的還是，各方面的信息積累到某一點，那個時候可能你對世界的認識也就上了一個臺階。

「Yes」or「No」：四人是投資決策委員會的最佳配置

以前不在投委會，感覺自己對一個項目說「Yes」很容易，說「No」很難。現(xiàn)在自己做基金，進了IC，我覺得反過來了，說「No」很容易，說「Yes」很難。

現(xiàn)在老覺得項目有風險，并且你會發(fā)現(xiàn)所有的項目本來就是都不完美的，怎么去say「Yes」太難了。因為say「Yes」之后這個責任就在你了，你多少會有些擔心你這個YES票投得到底對不對？你要盡力去幫助它變得更好，你要確保你這個「Yes」說的是對的。

原來只要覺得好，就把項目推上去了，我告訴你100個理由要投，投委會你們做決策吧，我肯定是「Yes」的，最后被你們斃掉那就斃掉了。

我原來在啟明創(chuàng)投不是合伙人，不在IC，出來以后才體會到這個。啟明最初四個GP（普通合伙人）他們組成了一個IC委員會（投資審議委員會），在熊貓（資本）我自己變成一個IC委員會成員，我們也正好四個人。其實四個人我認為是效率特別高的的配置。

所有世界最頂級的基金必然是多個合伙人，一個人去看世界還是很片面的。四個人是從四個角度去看，即使其中一個合伙人說了一個觀點不一定對，但角度是很不一樣的，這個觀點可能就提醒了另外一個合伙人產(chǎn)生了一個正確的思考，最后對這個項目的決策其實是有很大意義的。只要充分交流，做到對事不對人，我們四個人最后投票一定是很高效的。所以，多個GP肯定比一個光桿司令要強。

多個GP到底幾個人，我覺得四個是最科學的，為什么？因為我們是三票過，二對二也是不過的。你一個項目要拉兩票，三票「Yes」才能過，所以，你也挺難拉票的，相對來說比較公正。比如三個人，這次我給你過，下次你給我過，最后就變成一團和氣或者說投票名存實亡。人多了也不行，五個人、六個人，人多嘴雜，沒效率了，也很麻煩，弄那么多人來投票，萬一有個人出差了或者又沒見過項目很麻煩，等他看到項目再決定效率很低。

我為什么不為無人便利店打call

現(xiàn)在投資人太怕錯過，隨便投一個被標榜為風口的項目很多人就跟著投，覺得第一輪就投個千把萬人民幣，萬一死了就算了，但錯過了一個獨角獸可能今年就沒第二個了。

共享充電寶剛出現(xiàn)的時候就是這樣，很多機構(gòu)都投了一家。后來大家發(fā)現(xiàn)好像這個風不對，然后瞬間就又變得沒人投下一輪了。這種「怕錯過」的投資風向現(xiàn)在是很明顯的，包括無人便利店、辦公室貨架等賽道，我個人認為全是這樣催生的。

我們的團隊花了很多時間把無人貨架這個賽道全掃了一遍，做了很深入的推演和分析，最后覺得很難符合VC的投資標準。無人便利店我們也做了定性分析和定量分析，發(fā)現(xiàn)無人并不是便利店成敗的核心。

我個人認為便利店更像一個驛站，餓了到便利店有飯、有關(guān)東煮，熱的、冷的、吃的、喝的，啥都有。

有一次我去買電池，特別急，燃氣打不著火了，必須馬上用，這玩意兒哪兒有賣的？它是一個2號電池。你聽說過1號電池、5號電池、7號電池，2號電池是很少的，然后我去樓下便利店發(fā)現(xiàn)竟然有。這東西是低頻消費，每家每兩三年才會需要一次，極其低頻。理論上說便利店擺這個東西百分之百是不經(jīng)濟的，它應該擺一些高頻的產(chǎn)品。但是這種商品，給人一種確定感。

我經(jīng)常跟被投企業(yè)CEO討論到很晚，其他地方全關(guān)門了，只能去便利店。便利店很好啊，有吃有喝還有空調(diào)，餓了就買點東西吃，渴了就換著喝各種飲料。

關(guān)于便利店我們做了很多調(diào)研，得出七個結(jié)論：

第一，7-11、全家，人工成本只占整個便利店的7%左右，占比不大，對便利店來說，人工服務所產(chǎn)生的價值遠遠高于其成本。人工完成了很多工作，防火防盜、擺放商品。每個便利店就像一個前置倉庫一樣，它要補貨、理貨、收銀，干很多活，還要回答顧客的詢問。

第二，傳統(tǒng)便利店把最好的位置都占了，如果有什么最好的技術(shù)，傳統(tǒng)便利店為什么不能用？

第三，Amazon GO、阿里的無人便利店純粹像概念車一樣，它只是個Demo，它的成本是很高的。拿收銀這個服務來講，很多無人便利店用給商品貼RFID標簽的形式去取代人工，一個標簽的成本是3～7毛錢，也就是說完成一件商品的無人收銀的成本就是3～7毛錢左右。但人工平均完成一件商品收銀的成本（人工成本/收銀商品件數(shù)）平均大概是7分錢左右，不到1毛錢！光看這個傳統(tǒng)便利店就比無人便利店便宜。

第四，我們研究發(fā)現(xiàn)便利店是規(guī)模效應的，你只有規(guī)模很大才能按照某一個特定路線去做。以全家Family為例，自2004年進入大陸，到2014年開了1530家店才實現(xiàn)收支平衡，便利店模式對供應鏈的要求很高，如果無法形成規(guī)模效應，將較難擁有供應鏈的成本優(yōu)勢和反應優(yōu)勢。目前看來，大部分無人便利店創(chuàng)業(yè)者對供應鏈并不熟悉，技術(shù)再先進也得把這條路走通，你得開多少家店？

這么長時間，根本不適合VC，VC更偏好市場規(guī)模較大且能在短時間內(nèi)快速爆發(fā)、形成規(guī)模的創(chuàng)業(yè)項目，相對而言，傳統(tǒng)便利店模式較重，規(guī)?；俣嚷?，而且好多位置說白了都被人家占了。

第五，無人便利店如果想進入類似園區(qū)、小區(qū)等封閉環(huán)境，BD的成本和難度仍然存在。

第六，租金上也并無優(yōu)勢，無人便利店不會因為其「無人」便會比別家少付租。即使在一開始能獲得租金的優(yōu)惠，但很容易引發(fā)競爭對手的反彈，因此大趨勢上租金一定是趨同的。

第七，如果想以加盟的方式快速擴張，則需要證明其盈利的能力才會有足夠的吸引力，但在傳統(tǒng)便利店尚且較難盈利的現(xiàn)狀下，無人便利店是否能夠自證是存疑慮的。

很多人投資人說我覺得這個項目不好，但他說不出來不好在哪里。這是我們和別人不一樣的地方，我們是可以說出來為什么不投的。

作者：毛圣博，熊貓資本合伙人

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