很多大公司成功，就在于懂得做減法。

比如，第一代iPhone面世時，手機正面只有一個物理按鍵。這是許多手機廠商不敢想象的，按照他們的思維，一部手機的按鍵是復(fù)雜的，至少得有撥號鍵、掛機鍵、菜單鍵和返回鍵。

然而今天觸屏手機有多普遍，相信已經(jīng)不用多加贅述了。

同樣，特斯拉也在追求極簡設(shè)計。不僅如此，在覆蓋多個價格區(qū)間時，特斯拉的SKU也始終做到精簡。

02

怎么做精簡？先學(xué)會分類。

將繁亂復(fù)雜的事物進行分類歸納，然后去枝留根，予以剔除。

喬布斯在1997年重返蘋果后，就是利用四象限分類法，推動蘋果公司重返輝煌的。

他以一個四方格的坐標軸作為標準，橫軸分別是“消費級”和“專業(yè)級”，縱軸兩端分別是“臺式”和“便捷”?；谶@兩個分類維度，蘋果公司的產(chǎn)品被分成四類：

消費級臺式產(chǎn)品，比如iMac；消費級便攜產(chǎn)品，比如iPhone;專業(yè)級臺式產(chǎn)品，比如Power Mac;專業(yè)級便攜產(chǎn)品，比如MacBook Pro。

在分類之外的產(chǎn)品，就予以淘汰剔除。

分類的目的在于，找出主干，修剪枝葉。

然而很多企業(yè)有個問題，會簡單分類，但抓不住主干。

比如有些電商店鋪就將產(chǎn)品分為春夏秋冬四個系列，這看起來沒什么問題。但關(guān)鍵是它的產(chǎn)品種類太多了，冬季系列里涵蓋羽絨服、棉衣、毛衣、圍巾、褲子等，甚至有些前年過時的庫存商品也囊括其中，很難讓消費者在分類領(lǐng)域里快速找到想要的新款商品。

因此，光有分類還不夠，你還得會控制數(shù)量。

控制的根本在于，你清楚你的產(chǎn)品、人員和管理所需的數(shù)量，明白哪些是必要的，哪些是冗余可剔除的。

比如你擁有一家價值百億的公司，為了保證團隊運轉(zhuǎn)，你覺得需要多少人？

運營，管理、設(shè)計等加在一起，至少也應(yīng)該上千人吧。但Notion公司卻僅靠300人就撐起了百億的公司。

因此，多不代表好。

很多時候，我們認為多就是好，結(jié)果反倒把事情復(fù)雜化了。

有個小故事是說，寶潔員工向其總經(jīng)理遞了厚厚一沓備忘錄，詳盡周密，結(jié)果被后者要求簡化成一頁紙。時至今日，一頁紙計劃仍在寶潔內(nèi)部貫徹執(zhí)行。

就像過時衣服應(yīng)該予以下架處理，你的企業(yè)同樣需要減去不暢銷的產(chǎn)品，多余的員工，以及繁瑣的待辦事項。

比如，OPPO曾經(jīng)就擁有較長的產(chǎn)品線，然而多產(chǎn)品的細分市場并沒有給品牌帶來足夠的客戶，反倒拖累企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)。

不久后，OPPO開始削減產(chǎn)品線，只留下4條產(chǎn)品線，每條線只有2-3款產(chǎn)品，然后通過集中優(yōu)勢資源制造爆款，實現(xiàn)單點突破。

在精簡產(chǎn)品數(shù)量后，OPPO手機銷量立馬增長了132.9%。

再比如，曾主張“加法”戰(zhàn)略的西門子，在2015年之后，不僅開始大量削減業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)集團數(shù)量從16個減至9個，還大幅精簡組織，取消了整個中間層級，向區(qū)域和業(yè)務(wù)集團下放職權(quán)，加快公司的決策流程。

如今，做減法已經(jīng)成為企業(yè)選擇進攻的另一種方式。

例如雷軍在小米實行降速調(diào)整的時候，就曾表示，“拳頭收回來，是為了打出去。”

03

除了精簡，還得專注。

如果你想同時抓住兩只兔子，那可能一只也抓不到。

比如當下小紅書、抖音探店很火，有火鍋店老板就說自己也想搞社群、入駐小紅書，做品牌推廣。

營銷推廣沒錯，關(guān)鍵是誰來做？

如果自己來做，那你先思考兩個問題：你能確保達到好的效果嗎？你能保證兼顧好產(chǎn)品和營銷嗎？很難。

你是開火鍋店的，你的核心應(yīng)該是將火鍋做到便宜又好吃，努力提高自己的核心競爭力，旁的事，就交給專業(yè)團隊來做。更何況，產(chǎn)品好了，自然有人愿意推廣。

這就是專注的重要性。

阿里巴巴就始終堅持抓一只“兔子”的原則。在電子商務(wù)遇冷時，阿里巴巴也沒有為了贏利轉(zhuǎn)型做短信和游戲平臺，而是持續(xù)深耕下去，直到現(xiàn)在。

很多大公司成功，就在于專注。

比如，迪士尼的卡通形象是其核心資產(chǎn)，創(chuàng)造這些形象是核心業(yè)務(wù)。雖然迪士尼可以利用這些形象去開發(fā)玩具、游戲、服飾等下游產(chǎn)品，但其本身并不直接擁有并經(jīng)營這些玩具、游戲和服裝制造業(yè)務(wù)，而是通過授權(quán)的方式來進行。

同樣，像Nike這樣的運動品牌也主要專注于產(chǎn)品設(shè)計和品牌推廣，而將制造業(yè)務(wù)全球外包出去。

有個開包子鋪的朋友聽完給我說，自己也很專注，每天起早貪黑賣包子，日復(fù)一日，年復(fù)一年，但效果還是不好。

我說你那只能叫專一，不叫專注。真正的專注，在于將事情發(fā)揮到極致。

比如有一家同樣做包子的企業(yè)，他們真的實打?qū)崒Ｗ⒃诎舆@件事上。

他們每天都在研究怎么能把餡的味道調(diào)得更好，怎樣讓包子的口感更好，怎么能把包子包得又快又好。目前，利用科技的手段，這家企業(yè)已經(jīng)可以用人工智能控制著機器來包，不僅標準化，而且效率很高。

而很多和它一樣的包子鋪，他們還每天只知道和面、剁陷。

所謂“天下難事必作于易，天下大事必作于細”，懂得精簡和專注的企業(yè)，才能走得更遠。

以上。