1. 財(cái)務(wù)問題
2. 破局點(diǎn)
3. 產(chǎn)品的PMF
4. 項(xiàng)目商業(yè)閉環(huán)
5. 創(chuàng)業(yè)的3個(gè)核心思想

01 財(cái)務(wù)問題

提到財(cái)務(wù)這個(gè)問題，我們多數(shù)人都會(huì)想到是：回報(bào)率問題。

也就是我們今年計(jì)劃要賺多少錢，生產(chǎn)效率如何改進(jìn)，如何提高客戶價(jià)值，增加收入，最終提高股東的投資回報(bào)率等問題。

而我今天要聊的不是這樣的財(cái)務(wù)問題，因?yàn)檫@樣的財(cái)務(wù)問題基本上是業(yè)務(wù)相對(duì)成熟的企業(yè)才去做這樣的財(cái)務(wù)規(guī)劃工作。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司或者是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目來講，面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況是苦逼的活著，堅(jiān)持著，考慮著錢還夠不夠挺一年或者半年；考慮著什么時(shí)候才會(huì)有一批穩(wěn)定的客源；考慮著什么時(shí)候才能是實(shí)現(xiàn)“凈利潤”為正。

因此，創(chuàng)業(yè)公司考慮財(cái)務(wù)問題時(shí)，可以從以下2個(gè)方面去考慮：

1. 保持賬上有錢
2. “凈利潤”平衡

1. 保持賬上有錢

有一句話說的好，創(chuàng)業(yè)就像賭博，永遠(yuǎn)不要下牌桌，不下桌就有翻盤的機(jī)會(huì)。要想不下桌，那就要手上有錢。

還有一句話這樣講，創(chuàng)業(yè)呢，往往是“你本來想干A，干著干著卻做成了B，結(jié)果在C處賺到了錢，在D處發(fā)了家”。也就是手上要有錢，自己以后才有隨時(shí)調(diào)整的機(jī)會(huì)。

因此，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，開始進(jìn)入創(chuàng)業(yè)階段一定要保證自己手上有一定的資金支持才開始去創(chuàng)業(yè)，不然創(chuàng)業(yè)就像跑馬拉松，你體力不支，你就有可能跑不到終點(diǎn)。

你還可以在創(chuàng)業(yè)的過程中做一些和項(xiàng)目相關(guān)，且來錢快的項(xiàng)目，使公司產(chǎn)生部分現(xiàn)金來支持公司長期的發(fā)展。

比如很多做SAAS產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)的過程中也會(huì)給大客戶提供定制服務(wù)，這即解決了公司來錢快，給公司產(chǎn)生正向的現(xiàn)金問題，又解決了還可以不斷通過和大客戶的互動(dòng)來完善SAAS產(chǎn)品，支持公司的長期發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)的過程中還要懂得節(jié)省，該花錢的地方才花，不該花錢的地方就不要亂花，這一點(diǎn)一定要謹(jǐn)記。

2. 凈利潤平衡

利潤=收入-固定成本-變動(dòng)成本

凈利潤平衡時(shí)刻，對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司來講，是具有重要意義的轉(zhuǎn)折時(shí)刻。

因?yàn)檫@個(gè)時(shí)刻，代表了公司開始有了穩(wěn)定的客源，有了賺錢的可能性。

從利潤公式中，我們看到有一個(gè)變量是固定成本，創(chuàng)業(yè)過程中要減少固定成本的投入（增加變動(dòng)成本的投入），固定成本投入的越少越容易花更少的時(shí)間實(shí)現(xiàn)凈利潤平衡，越早實(shí)現(xiàn)凈利潤平衡，越能降低創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

比如，

你做的是一家SAAS公司，那么在創(chuàng)業(yè)前期，應(yīng)該減少研發(fā)費(fèi)用的投入。方法論得到驗(yàn)證之后，再進(jìn)行復(fù)制擴(kuò)張，等等。

甚至可以這樣講，雖然你想做SAAS產(chǎn)品，但你可以先從咨詢、代運(yùn)營服務(wù)這樣的業(yè)務(wù)開始做起，這樣的業(yè)務(wù)沒有研發(fā)費(fèi)用的投入，就大大降低了固定成本的投入。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)時(shí)的財(cái)務(wù)問題，我就講這兩點(diǎn)，具體的比如產(chǎn)品定價(jià)、提成比例多少等等細(xì)節(jié)問題，這里我這就不講了。

02 破局點(diǎn)

你開始創(chuàng)業(yè)了，創(chuàng)業(yè)的原因會(huì)有很多：

• 可能是因?yàn)?，你有了一個(gè)好的想法；
• 可能是因?yàn)?，你?duì)某個(gè)行業(yè)、某個(gè)群體有了足夠深的認(rèn)知且積累了豐富的資源；
• 還可能是因?yàn)椋镜诙€的增長需要，開始嘗試新項(xiàng)目；
• ……

但是，不管你開始做創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的初衷是什么，不管你未來希望做成什么樣，不管你對(duì)未來的發(fā)展趨勢判斷如何？

眼目前，你需要解決的核心問題就是，找到創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的破局點(diǎn)。因?yàn)槟愕呢?cái)力、物力、人力有限，如果你沒有找到項(xiàng)目破局點(diǎn)，就很難把業(yè)務(wù)做好，最終的結(jié)果往往會(huì)以失敗告終。

只有找到了破局點(diǎn)，開始切入市場以后，再往前發(fā)展的過程中才有機(jī)會(huì)再去縱向、橫向的拓寬業(yè)務(wù)。

一個(gè)好的破局點(diǎn)，我認(rèn)為有3個(gè)特征：

1. 細(xì)分市場
2. 差異化競爭
3. 體驗(yàn)可控

1. 細(xì)分市場

全球頂尖的營銷戰(zhàn)略家，杰克.特勞特在《商戰(zhàn)》這本書中提出了四種戰(zhàn)略形勢：防御戰(zhàn)，進(jìn)攻戰(zhàn)，側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。

一家公司具體采取哪種形式取決于公司在戰(zhàn)略格局中的位置，每個(gè)產(chǎn)品品類或行業(yè)都會(huì)形成這種戰(zhàn)略格局。

對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司來講提供的某一種產(chǎn)品或者是某一種服務(wù)，在整個(gè)競爭格局中肯定不屬于防御戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)（防御戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)是市場上的老大和大二玩的），側(cè)翼戰(zhàn)是一場豪賭，多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都玩不起這種戰(zhàn)役。

那么，大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司只能玩游擊戰(zhàn)了。

游擊戰(zhàn)的分類有很多種，比如地理游擊戰(zhàn)，行業(yè)游擊戰(zhàn)，產(chǎn)品游擊戰(zhàn)等。

打游擊戰(zhàn)有一個(gè)作戰(zhàn)原則，就是要找一個(gè)細(xì)分市場，要小得足以守得住。這個(gè)“小”，可以是地理意義上的小，也可以是容量上的小，還可以是其他概念上的小，總之是小的讓大公司難以進(jìn)攻。

打游擊戰(zhàn)的本質(zhì)就是找細(xì)分市場，細(xì)分市場的解決方案的關(guān)鍵是窄而深。

這里舉個(gè)例子：現(xiàn)在有一系列的To Ｂ公司都在嘗試著給企業(yè)提供業(yè)績?cè)鲩L解決方案，如果你也是其中一個(gè)。

那么，你如何找市場細(xì)分，最終找到創(chuàng)業(yè)破局點(diǎn)呢？

我們可以這樣去細(xì)分，先從行業(yè)去細(xì)分，行業(yè)有零售、教育、旅游等等，你先聚焦一個(gè)行業(yè)；

再從助力業(yè)績?cè)鲩L有哪些業(yè)務(wù)可以去細(xì)分，比如說有微信矩陣內(nèi)做獲客，抖音、快手渠道做獲客相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)、代運(yùn)營等服務(wù)；有中后臺(tái)的會(huì)員管理系統(tǒng)、私域流量運(yùn)營系統(tǒng)SAAS軟件開發(fā)等業(yè)務(wù)；

分完以后，你的項(xiàng)目破局點(diǎn)可能是：

• 幫助教育行業(yè)的企業(yè)做微信體系內(nèi)的裂變?cè)鲩L服務(wù)；
• 幫助旅游行業(yè)內(nèi)的企業(yè)開發(fā)會(huì)員管理軟件；
• ……

找到并通過對(duì)破局點(diǎn)的業(yè)務(wù)運(yùn)作形成一個(gè)規(guī)模以后，再縱向、橫向的去拓展市場空間。

2. 差異化競爭

有句話說的好，創(chuàng)業(yè)做產(chǎn)品或者服務(wù)，要的不是你比別人更好，而要的是給出的解決方案與別人不同。

這一點(diǎn)，就不細(xì)講了。

2. 體驗(yàn)可控

創(chuàng)業(yè)公司剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí)，人力資源有限，可能只有你一個(gè)人，也可能有20人不到的小團(tuán)隊(duì)。

那么剛開始你團(tuán)隊(duì)人員需要做的就是保證客戶的滿意度，這一點(diǎn)很重要。

而不是說，你們現(xiàn)在人少先湊合，等發(fā)展了，等你資源多了，你再提升客戶的體驗(yàn)。

所以，剛開始時(shí)，哪怕接的業(yè)務(wù)量少，也要克制住，正所謂有多大的服務(wù)能力，就干多大的事。

03 產(chǎn)品的PMF

產(chǎn)品的PMF，也就是產(chǎn)品與市場的匹配度問題。

當(dāng)你有了一個(gè)想法，開始去和客戶聊，得到了不錯(cuò)的反饋之后，這時(shí)就需要開始去開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品的MVP了，設(shè)計(jì)完MVP以后，就需要拿著開發(fā)出來的MVP去和市場對(duì)接，讓市場檢驗(yàn)，判斷開發(fā)出來的產(chǎn)品到底符不符合市場的需求。

有很多方法可以幫助判斷產(chǎn)品與市場匹不匹配的問題，這里我常用的是精益創(chuàng)業(yè)一書中提到的指導(dǎo)方法“假設(shè)—驗(yàn)證—反饋—調(diào)整”。

1. 假設(shè)

假設(shè)你要服務(wù)的客戶有什么問題？

以及你會(huì)如何解決他們的問題？

2. 驗(yàn)證

基于給出的解決方案，開始畫下MVP（最小化可行產(chǎn)品），可以是用紙畫出的、或者是PPT展示出來的展示樣板，也或者是用Axure畫出來的流程圖和原型圖。

然后開始和市場對(duì)接、和客戶對(duì)接，看客戶是否對(duì)這樣的產(chǎn)品買單。

3. 反饋和調(diào)整

不管是拿畫下的MVP去和客戶溝通；是拿開發(fā)出來的產(chǎn)品去和客戶溝通；還是拿“產(chǎn)品+服務(wù)”的整套解決方案和客戶溝通，每一個(gè)與客戶溝通的點(diǎn)都會(huì)得到反饋。

根據(jù)反饋回來的結(jié)果不斷的去調(diào)整MVP，產(chǎn)品，或者是“產(chǎn)品+服務(wù)”。

在做PMF驗(yàn)證時(shí)，不要過早的結(jié)束PMF階段，因?yàn)檫^早的開始進(jìn)行大規(guī)模的發(fā)展市場，假設(shè)產(chǎn)品是一個(gè)市場并不需要的產(chǎn)品，當(dāng)業(yè)務(wù)增長出現(xiàn)問題時(shí)，就很難去判斷是PMF出現(xiàn)了問題，還是增長模型的規(guī)劃出現(xiàn)了問題。

如果是做SAAS業(yè)務(wù)的項(xiàng)目，SAAS產(chǎn)品的規(guī)劃，前期要做輕一點(diǎn)，不要期望前期SAAS產(chǎn)品可以解決所有問題，可以將運(yùn)營、服務(wù)做的重一點(diǎn)，和客戶保持密切且高頻的互動(dòng)，從而挖掘出更多的需求之后，抽象出來再進(jìn)行產(chǎn)品化。