To B項(xiàng)目如何從0到1?

1 評(píng)論 4602 瀏覽 34 收藏 23 分鐘

如果你剛進(jìn)入、或者打算進(jìn)入To B賽道創(chuàng)業(yè);又或者你是某To B業(yè)務(wù)公司的高管,剛開始負(fù)責(zé)新項(xiàng)目。那么本文或許能為你帶來一些啟發(fā)——筆者將結(jié)合自己在ToB領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)多年的經(jīng)驗(yàn),帶來To B項(xiàng)目如何從0到1的心得分享。

關(guān)于To B項(xiàng)目如何從0到1?可以從以下5個(gè)方面來思考:

  1. 財(cái)務(wù)問題
  2. 破局點(diǎn)
  3. 產(chǎn)品的PMF
  4. 項(xiàng)目商業(yè)閉環(huán)
  5. 創(chuàng)業(yè)的3個(gè)核心思想

01 財(cái)務(wù)問題

提到財(cái)務(wù)這個(gè)問題,我們多數(shù)人都會(huì)想到是:回報(bào)率問題。

也就是我們今年計(jì)劃要賺多少錢,生產(chǎn)效率如何改進(jìn),如何提高客戶價(jià)值,增加收入,最終提高股東的投資回報(bào)率等問題。

而我今天要聊的不是這樣的財(cái)務(wù)問題,因?yàn)檫@樣的財(cái)務(wù)問題基本上是業(yè)務(wù)相對(duì)成熟的企業(yè)才去做這樣的財(cái)務(wù)規(guī)劃工作。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司或者是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目來講,面對(duì)的現(xiàn)實(shí)情況是苦逼的活著,堅(jiān)持著,考慮著錢還夠不夠挺一年或者半年;考慮著什么時(shí)候才會(huì)有一批穩(wěn)定的客源;考慮著什么時(shí)候才能是實(shí)現(xiàn)“凈利潤”為正。

因此,創(chuàng)業(yè)公司考慮財(cái)務(wù)問題時(shí),可以從以下2個(gè)方面去考慮:

  1. 保持賬上有錢
  2. “凈利潤”平衡

1. 保持賬上有錢

有一句話說的好,創(chuàng)業(yè)就像賭博,永遠(yuǎn)不要下牌桌,不下桌就有翻盤的機(jī)會(huì)。要想不下桌,那就要手上有錢。

還有一句話這樣講,創(chuàng)業(yè)呢,往往是“你本來想干A,干著干著卻做成了B,結(jié)果在C處賺到了錢,在D處發(fā)了家”。也就是手上要有錢,自己以后才有隨時(shí)調(diào)整的機(jī)會(huì)。

因此,作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者,開始進(jìn)入創(chuàng)業(yè)階段一定要保證自己手上有一定的資金支持才開始去創(chuàng)業(yè),不然創(chuàng)業(yè)就像跑馬拉松,你體力不支,你就有可能跑不到終點(diǎn)。

你還可以在創(chuàng)業(yè)的過程中做一些和項(xiàng)目相關(guān),且來錢快的項(xiàng)目,使公司產(chǎn)生部分現(xiàn)金來支持公司長期的發(fā)展。

比如很多做SAAS產(chǎn)品的公司,在創(chuàng)業(yè)的過程中也會(huì)給大客戶提供定制服務(wù),這即解決了公司來錢快,給公司產(chǎn)生正向的現(xiàn)金問題,又解決了還可以不斷通過和大客戶的互動(dòng)來完善SAAS產(chǎn)品,支持公司的長期發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)的過程中還要懂得節(jié)省,該花錢的地方才花,不該花錢的地方就不要亂花,這一點(diǎn)一定要謹(jǐn)記。

2. 凈利潤平衡

利潤=收入-固定成本-變動(dòng)成本

凈利潤平衡時(shí)刻,對(duì)一家創(chuàng)業(yè)公司來講,是具有重要意義的轉(zhuǎn)折時(shí)刻。

因?yàn)檫@個(gè)時(shí)刻,代表了公司開始有了穩(wěn)定的客源,有了賺錢的可能性。

從利潤公式中,我們看到有一個(gè)變量是固定成本,創(chuàng)業(yè)過程中要減少固定成本的投入(增加變動(dòng)成本的投入),固定成本投入的越少越容易花更少的時(shí)間實(shí)現(xiàn)凈利潤平衡,越早實(shí)現(xiàn)凈利潤平衡,越能降低創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

比如,

你做的是一家SAAS公司,那么在創(chuàng)業(yè)前期,應(yīng)該減少研發(fā)費(fèi)用的投入。方法論得到驗(yàn)證之后,再進(jìn)行復(fù)制擴(kuò)張,等等。

甚至可以這樣講,雖然你想做SAAS產(chǎn)品,但你可以先從咨詢、代運(yùn)營服務(wù)這樣的業(yè)務(wù)開始做起,這樣的業(yè)務(wù)沒有研發(fā)費(fèi)用的投入,就大大降低了固定成本的投入。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)時(shí)的財(cái)務(wù)問題,我就講這兩點(diǎn),具體的比如產(chǎn)品定價(jià)、提成比例多少等等細(xì)節(jié)問題,這里我這就不講了。

02 破局點(diǎn)

你開始創(chuàng)業(yè)了,創(chuàng)業(yè)的原因會(huì)有很多:

  • 可能是因?yàn)?,你有了一個(gè)好的想法;
  • 可能是因?yàn)?,你?duì)某個(gè)行業(yè)、某個(gè)群體有了足夠深的認(rèn)知且積累了豐富的資源;
  • 還可能是因?yàn)椋镜诙€的增長需要,開始嘗試新項(xiàng)目;
  • ……

但是,不管你開始做創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的初衷是什么,不管你未來希望做成什么樣,不管你對(duì)未來的發(fā)展趨勢判斷如何?

眼目前,你需要解決的核心問題就是,找到創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的破局點(diǎn)。因?yàn)槟愕呢?cái)力、物力、人力有限,如果你沒有找到項(xiàng)目破局點(diǎn),就很難把業(yè)務(wù)做好,最終的結(jié)果往往會(huì)以失敗告終。

只有找到了破局點(diǎn),開始切入市場以后,再往前發(fā)展的過程中才有機(jī)會(huì)再去縱向、橫向的拓寬業(yè)務(wù)。

一個(gè)好的破局點(diǎn),我認(rèn)為有3個(gè)特征:

  1. 細(xì)分市場
  2. 差異化競爭
  3. 體驗(yàn)可控

1. 細(xì)分市場

全球頂尖的營銷戰(zhàn)略家,杰克.特勞特在《商戰(zhàn)》這本書中提出了四種戰(zhàn)略形勢:防御戰(zhàn),進(jìn)攻戰(zhàn),側(cè)翼戰(zhàn)、游擊戰(zhàn)。

一家公司具體采取哪種形式取決于公司在戰(zhàn)略格局中的位置,每個(gè)產(chǎn)品品類或行業(yè)都會(huì)形成這種戰(zhàn)略格局。

對(duì)于一家創(chuàng)業(yè)公司來講提供的某一種產(chǎn)品或者是某一種服務(wù),在整個(gè)競爭格局中肯定不屬于防御戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)(防御戰(zhàn)和進(jìn)攻戰(zhàn)是市場上的老大和大二玩的),側(cè)翼戰(zhàn)是一場豪賭,多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都玩不起這種戰(zhàn)役。

那么,大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)公司只能玩游擊戰(zhàn)了。

游擊戰(zhàn)的分類有很多種,比如地理游擊戰(zhàn),行業(yè)游擊戰(zhàn),產(chǎn)品游擊戰(zhàn)等。

打游擊戰(zhàn)有一個(gè)作戰(zhàn)原則,就是要找一個(gè)細(xì)分市場,要小得足以守得住。這個(gè)“小”,可以是地理意義上的小,也可以是容量上的小,還可以是其他概念上的小,總之是小的讓大公司難以進(jìn)攻。

打游擊戰(zhàn)的本質(zhì)就是找細(xì)分市場,細(xì)分市場的解決方案的關(guān)鍵是窄而深。

這里舉個(gè)例子:現(xiàn)在有一系列的To B公司都在嘗試著給企業(yè)提供業(yè)績?cè)鲩L解決方案,如果你也是其中一個(gè)。

那么,你如何找市場細(xì)分,最終找到創(chuàng)業(yè)破局點(diǎn)呢?

我們可以這樣去細(xì)分,先從行業(yè)去細(xì)分,行業(yè)有零售、教育、旅游等等,你先聚焦一個(gè)行業(yè);

再從助力業(yè)績?cè)鲩L有哪些業(yè)務(wù)可以去細(xì)分,比如說有微信矩陣內(nèi)做獲客,抖音、快手渠道做獲客相關(guān)的咨詢、培訓(xùn)、代運(yùn)營等服務(wù);有中后臺(tái)的會(huì)員管理系統(tǒng)、私域流量運(yùn)營系統(tǒng)SAAS軟件開發(fā)等業(yè)務(wù);

分完以后,你的項(xiàng)目破局點(diǎn)可能是:

  • 幫助教育行業(yè)的企業(yè)做微信體系內(nèi)的裂變?cè)鲩L服務(wù);
  • 幫助旅游行業(yè)內(nèi)的企業(yè)開發(fā)會(huì)員管理軟件;
  • ……

找到并通過對(duì)破局點(diǎn)的業(yè)務(wù)運(yùn)作形成一個(gè)規(guī)模以后,再縱向、橫向的去拓展市場空間。

2. 差異化競爭

有句話說的好,創(chuàng)業(yè)做產(chǎn)品或者服務(wù),要的不是你比別人更好,而要的是給出的解決方案與別人不同。

這一點(diǎn),就不細(xì)講了。

2. 體驗(yàn)可控

創(chuàng)業(yè)公司剛開始創(chuàng)業(yè)時(shí),人力資源有限,可能只有你一個(gè)人,也可能有20人不到的小團(tuán)隊(duì)。

那么剛開始你團(tuán)隊(duì)人員需要做的就是保證客戶的滿意度,這一點(diǎn)很重要。

而不是說,你們現(xiàn)在人少先湊合,等發(fā)展了,等你資源多了,你再提升客戶的體驗(yàn)。

所以,剛開始時(shí),哪怕接的業(yè)務(wù)量少,也要克制住,正所謂有多大的服務(wù)能力,就干多大的事。

03 產(chǎn)品的PMF

產(chǎn)品的PMF,也就是產(chǎn)品與市場的匹配度問題。

當(dāng)你有了一個(gè)想法,開始去和客戶聊,得到了不錯(cuò)的反饋之后,這時(shí)就需要開始去開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品的MVP了,設(shè)計(jì)完MVP以后,就需要拿著開發(fā)出來的MVP去和市場對(duì)接,讓市場檢驗(yàn),判斷開發(fā)出來的產(chǎn)品到底符不符合市場的需求。

有很多方法可以幫助判斷產(chǎn)品與市場匹不匹配的問題,這里我常用的是精益創(chuàng)業(yè)一書中提到的指導(dǎo)方法“假設(shè)—驗(yàn)證—反饋—調(diào)整”。

1. 假設(shè)

假設(shè)你要服務(wù)的客戶有什么問題?

以及你會(huì)如何解決他們的問題?

2. 驗(yàn)證

基于給出的解決方案,開始畫下MVP(最小化可行產(chǎn)品),可以是用紙畫出的、或者是PPT展示出來的展示樣板,也或者是用Axure畫出來的流程圖和原型圖。

然后開始和市場對(duì)接、和客戶對(duì)接,看客戶是否對(duì)這樣的產(chǎn)品買單。

3. 反饋和調(diào)整

不管是拿畫下的MVP去和客戶溝通;是拿開發(fā)出來的產(chǎn)品去和客戶溝通;還是拿“產(chǎn)品+服務(wù)”的整套解決方案和客戶溝通,每一個(gè)與客戶溝通的點(diǎn)都會(huì)得到反饋。

根據(jù)反饋回來的結(jié)果不斷的去調(diào)整MVP,產(chǎn)品,或者是“產(chǎn)品+服務(wù)”。

在做PMF驗(yàn)證時(shí),不要過早的結(jié)束PMF階段,因?yàn)檫^早的開始進(jìn)行大規(guī)模的發(fā)展市場,假設(shè)產(chǎn)品是一個(gè)市場并不需要的產(chǎn)品,當(dāng)業(yè)務(wù)增長出現(xiàn)問題時(shí),就很難去判斷是PMF出現(xiàn)了問題,還是增長模型的規(guī)劃出現(xiàn)了問題。

如果是做SAAS業(yè)務(wù)的項(xiàng)目,SAAS產(chǎn)品的規(guī)劃,前期要做輕一點(diǎn),不要期望前期SAAS產(chǎn)品可以解決所有問題,可以將運(yùn)營、服務(wù)做的重一點(diǎn),和客戶保持密切且高頻的互動(dòng),從而挖掘出更多的需求之后,抽象出來再進(jìn)行產(chǎn)品化。

這樣既減少了固定成本的投入,還增加了項(xiàng)目的敏捷性。

04 項(xiàng)目商業(yè)閉環(huán)

創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目在推進(jìn)的過程中,如果說你能明確的知道項(xiàng)目不行了,或者是沒有現(xiàn)金了,那么雖然你會(huì)難受,但是你可以開始關(guān)門,重新新的開始。

最讓人感到煎熬的是苦熬著、懷疑著,不斷的反問自己到底自己創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目有沒有價(jià)值,靠不靠譜的時(shí)候。

而項(xiàng)目到底該不該堅(jiān)持下去的關(guān)鍵就是要判斷一個(gè)項(xiàng)目有沒有形成商業(yè)閉環(huán),如果形成商業(yè)閉環(huán)就該堅(jiān)持,如果沒有形成商業(yè)閉環(huán)就該放棄。

我這里有一個(gè)項(xiàng)目是否形成了商業(yè)閉環(huán)的思考框架,這個(gè)思考框架如下:

  1. 顧客是誰?
  2. 產(chǎn)品是什么?
  3. 在哪里賣?
  4. 競爭對(duì)手是誰?
  5. 合作伙伴是誰?
  6. 公司的核心競爭力是什么?
  7. 成本與利潤分別是多少?

當(dāng)你把這個(gè)思考框架包含的各個(gè)要素考慮完以后,我相信這個(gè)思考框架可以給你的決策提供參考價(jià)值。

這里我用一個(gè)哈佛商學(xué)院講過的真實(shí)案例(由于篇幅有限,案例細(xì)節(jié)我進(jìn)行了部分刪減和調(diào)整),來套一下這個(gè)框架,增加一下你對(duì)這個(gè)框架的深度理解,這個(gè)案例的大概講的是:

有一個(gè)擁有機(jī)械工程師學(xué)位,在波士頓做計(jì)算機(jī)推銷工作的一個(gè)人,想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)(這里叫他小張吧)。

小張一直希望能將冰箱,冷柜和功率500k的微波爐合為一體,設(shè)計(jì)出多功能的電器,出售給大學(xué)生使用,他知道許多大學(xué)都嚴(yán)格限制大學(xué)生在宿舍做飯,主要是擔(dān)心他們使用電爐不當(dāng)引發(fā)火災(zāi)。根據(jù)國家防大會(huì)的統(tǒng)計(jì),每年發(fā)生在大學(xué)校園里的火災(zāi)有1600多起。

小張?jiān)O(shè)計(jì)了一種電路,可以在啟動(dòng)微波爐的時(shí)候切斷冰箱和冷柜的電源,這樣通過這個(gè)多功能電器的電流就不會(huì)超過10安培。

他先后與通用電氣以及國內(nèi)其他幾家電器制造商進(jìn)行了接觸,但都無果而終。不過最后三星電子和三洋電機(jī)公司愿意就這款電器的離岸制造進(jìn)行商談。三洋電機(jī)公司報(bào)價(jià),一臺(tái)制作成本是240美元。小張?jiān)u估了一下其它各種固定成本總共加在一起大概50萬美元。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)大多數(shù)學(xué)校禁止學(xué)生在宿舍做飯,但受訪的90%的人還是會(huì)用危險(xiǎn)電器來做飯。調(diào)研還發(fā)現(xiàn)大多數(shù)學(xué)生愿意購買微波爐冰箱電器來使用。

在推向市場的過程中,小張剛開始嘗試通過分銷渠道去銷售電器,然而結(jié)果并不理想,分銷商銷售的過程中并沒有賣出去。

后來小張嘗試用直銷去銷售,也就是直接去賣給學(xué)校。和學(xué)校溝通的合作方式是,300美元/臺(tái)賣給學(xué)校,然后學(xué)校以100美元/臺(tái)/年租給學(xué)生(這臺(tái)電器使用壽命是7年)。

看完這個(gè)案例,你覺得小張的項(xiàng)目有沒有完成商業(yè)閉環(huán),值不值得去做呢?

你先自己根據(jù)自己的理解,判斷一下,這個(gè)項(xiàng)目有沒有形成商業(yè)閉環(huán),然后再往下看,收獲會(huì)更大。

這里,我們用文章上面提到的這個(gè)商業(yè)閉環(huán)思考框架套一下,看看小張的這個(gè)項(xiàng)目是否達(dá)成了商業(yè)閉環(huán),是否值得去做。

1. 顧客是誰

通過上面的案例分析,你覺得客戶是誰呢?是大學(xué)學(xué)生嗎?是渠道分銷商嗎?

不,都不是。

是學(xué)校的采購負(fù)責(zé)人,因?yàn)閷W(xué)校的采購負(fù)責(zé)人是小張產(chǎn)品的直接購買者,而學(xué)校學(xué)生是間接購買者,是使用者。客戶是誰,這一點(diǎn)非常重要,客戶沒找準(zhǔn)基本上形成不了閉環(huán)。

2. 產(chǎn)品是什么?

產(chǎn)品是將冰箱,冷柜和功率500k的微波爐合為一體,設(shè)計(jì)出的給大學(xué)生使用的多功能電器,這種電器的電路,可以在啟動(dòng)微波爐的時(shí)候切斷冰箱和冷柜的電源,這樣通過這個(gè)多功能電器的電流就不會(huì)超過10安培,解決了學(xué)生用電時(shí)的安全問題。

3. 在哪里賣?

通過案例中小張把電器推向市場的過程,我們看到,他剛開始想通過分銷商渠道去賣,后來發(fā)現(xiàn)行不通(行不通也好理解,分銷商渠道不是與想要的受眾群體接觸最近的渠道點(diǎn),這算是走了一個(gè)彎路)。

后來銷售的方法是通過直銷的方式直接賣給學(xué)校(具體賣的方法,銷售方法,這里就不細(xì)講了,改天我單獨(dú)寫篇文章來講一講To B業(yè)務(wù)如何做銷售的一些方法)。

4. 競爭對(duì)手是誰?

有可能是一同做大學(xué)校園生意的企業(yè),也有可能是電器設(shè)備開發(fā)公司。

這些都是潛在的競爭對(duì)手。

但是這些競爭對(duì)手短期來講造成不了什么威脅,一同做大學(xué)校園生意的企業(yè),長期來講有可能達(dá)成合作關(guān)系(做不同的產(chǎn)品,但面對(duì)的客源卻是一樣的,達(dá)成合作以后可以降低交易成本)。做電器設(shè)備的開發(fā)公司面對(duì)的是通用型的電器設(shè)備,短期來講小張聚焦的市場業(yè)務(wù)量不會(huì)引起這些大型電器設(shè)備公司的重視。

5. 合作伙伴是誰?

從案例中可以看到有兩個(gè),電器設(shè)備生產(chǎn)商和大學(xué)學(xué)校(學(xué)校即是客戶也是合作伙伴)。

6. 公司的競爭優(yōu)勢是什么?

銷售能力?產(chǎn)品?技術(shù)能力?

都不是。

銷售,案例中看不出,且每家都可以組建銷售能力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì);產(chǎn)品和技術(shù),這種電器設(shè)備不是什么高門檻的東西,沒有什么優(yōu)勢。

公司的競爭優(yōu)勢是在項(xiàng)目經(jīng)營的過程中,談下合作的學(xué)校(因?yàn)檫@是B2B業(yè)務(wù),基本上談下以后,別的企業(yè)就很難進(jìn)入了),這是隱藏的競爭優(yōu)勢。

7. 成本與利潤

從案例中,可以知道:

成本:一臺(tái)電器制作成本是240美元,其它各種固定成本總共加在一起大概50萬美元。

銷售價(jià)格:每臺(tái)銷售300美元。

單臺(tái)利潤=300-240=60美元。

利潤平衡點(diǎn)=500000÷60=8333(臺(tái)),也就是公司要賣8333臺(tái)就能開始實(shí)現(xiàn)盈利,基本上賣2個(gè)學(xué)校就能解決掉賣出8333臺(tái)這個(gè)問題。

因此分析完以后,發(fā)現(xiàn)這個(gè)項(xiàng)目是形成了商業(yè)閉環(huán)的,值得去做(后來事實(shí)上證明,這個(gè)項(xiàng)目也是成功了的)。

以上這個(gè)商業(yè)閉環(huán)的思考框架,大家也可能用來思考自己的業(yè)務(wù),讓自己做決策判斷時(shí),可以思考的更全面。

05?創(chuàng)業(yè)的3個(gè)核心思想

在我創(chuàng)業(yè)的過程中,有3個(gè)方面的思想我覺得非常重要,這里分享給你。

這3個(gè)方面的思想分別為:

  1. 以客戶為中心
  2. 抄襲
  3. 演化思維

1. 以客戶為中心

這可能是個(gè)老生常談的問題了,但正因?yàn)樗匾?,所以才?jīng)常有人提起。

你創(chuàng)業(yè)的過程中真的是以客戶為中心嗎?還是做著做著注意力都跑到競爭對(duì)手身上去了?

你真的知道你的客戶是誰嗎?正如文章中提到的哈佛商學(xué)院案例,學(xué)生僅僅是小張業(yè)務(wù)的使用者,而非客戶,客戶是學(xué)校的采購者,學(xué)校的采購者是購買者,購買者才是客戶。

你關(guān)心客戶嗎?你做過客戶的生命周期管理嗎?你知道如何在客戶的生命周期內(nèi)服務(wù)好客戶,并最大化的挖掘客戶價(jià)值嗎?

如果你創(chuàng)業(yè)的過程中指導(dǎo)思想有:以客戶為中心,那么以上問題你都應(yīng)該會(huì)去認(rèn)真考慮。

2. 抄襲

這個(gè)詞聽著好像不太好聽,但是創(chuàng)業(yè)真的是一個(gè)“抄襲“的過程,哪有那么多從天而降的新東西。

你知道你的客戶是誰,你知道你要替客戶解決什么問題,在給解決方案的過程中會(huì)有一些值得借鑒、已有的產(chǎn)品功能、技術(shù)方法、運(yùn)營手段等可以拿來參考,也就是所謂的“抄襲”。

但抄襲并不是原封不動(dòng)的拿來即用,需要結(jié)合你的客戶,你的實(shí)際情況做調(diào)整。

比如說,百度、淘寶、微信都是借鑒外國,抄襲而來的產(chǎn)品,但又根據(jù)中國的情況,做出了自己的不同。

3. 演化思維世界是變化的,變化就有機(jī)會(huì)。正如一句話所講:

萬物皆有裂痕,那是光照進(jìn)來的地方。

我們創(chuàng)業(yè)的項(xiàng)目也是一樣,處在變化當(dāng)中,我們要抓住機(jī)會(huì),要根據(jù)變化,不斷的調(diào)整我們的經(jīng)營策略。

比如文章中提到的哈佛商學(xué)院案例,小張剛開始的電器銷售方法是通過分銷商,后來發(fā)現(xiàn)不行,進(jìn)行調(diào)整,直接直銷,最終才找找對(duì)了銷售的方式。

在推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展的過程中,需要不斷的調(diào)整,最終才有可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)成功。

正如一句老話所講:草鞋無樣,邊打邊像。

最后,我還想說一句,關(guān)于創(chuàng)業(yè)這件事一切靠空想都沒有用,終究還是實(shí)干出真知。

機(jī)會(huì)在哪里?在街頭,在人群里,在田間地頭。

愿你能發(fā)現(xiàn)它。

#專欄作家#

豐憲飛,微信公眾號(hào):小飛哥筆記,個(gè)人微信:f1506620495。人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司合伙人兼運(yùn)營總監(jiān),多個(gè)項(xiàng)目“從0到1”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,擅長戰(zhàn)略、運(yùn)營、產(chǎn)品的整體規(guī)劃及落地執(zhí)行。

本文原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)允許,禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unsplash, 基于CC0協(xié)議

更多精彩內(nèi)容,請(qǐng)關(guān)注人人都是產(chǎn)品經(jīng)理微信公眾號(hào)或下載App
評(píng)論
評(píng)論請(qǐng)登錄
  1. 學(xué)習(xí)收藏了,今天就當(dāng)一回課代表吧。搭建私域流量運(yùn)營,當(dāng)然必須要有工具。給大家推薦一款由【人人都是產(chǎn)品經(jīng)理】【起點(diǎn)課堂】旗下獨(dú)立研發(fā)的私域流量運(yùn)營工具——糧倉·企微管家。糧倉·企微管家是一款基于企業(yè)微信的一款營銷型SCRM系統(tǒng)。集裂變獲客、留存促活、銷售變現(xiàn)、客戶管理于一體的私域增長閉環(huán)系統(tǒng)。覆蓋企業(yè)客戶運(yùn)營的生命周期,助力企業(yè)私域流量運(yùn)營,提升售前/售后服務(wù)能力。還可以免費(fèi)開始使用哦~ http://996.pm/M0A06

    來自廣東 回復(fù)
  2. 沒有分析小張“租用”模式帶來的收入呀,而且區(qū)域內(nèi)就這么幾個(gè)大學(xué),預(yù)期更換設(shè)備的時(shí)間為7年的話,中間的資金周轉(zhuǎn)怎么辦?

    來自北京 回復(fù)