老板最該警惕的一件事,千萬別等員工離職后才懂
如何把員工個人的能力變成組織的能力?一個非常好的辦法——流程化管理。
你的公司有一個頂級銷售,是你從第一天起就手把手帶出來的,今天,他貢獻(xiàn)了超過 20% 的公司業(yè)績。
突然,他和你提離職,不是要去競爭對手那里,只是想換個工作,換種可能。
你很痛苦,這又不能怪人家,更痛苦的是,隨之離開的,是他給公司貢獻(xiàn)超過 20% 業(yè)績的業(yè)務(wù)能力。
他的離去,幾乎要把公司的命脈都帶走了,怎么辦?
這種情況,發(fā)生的尤其多,特別是在裁員、跳槽、離職頻發(fā)的今天。
這就給組織提出了一個巨大的挑戰(zhàn)——如何把個人的能力變成組織的能力?
01
未來是不確定的,需要有各種各樣的能力為組織保駕護(hù)航,如果這些能力全部集中在一個人身上,組織就會很危險。
解決這個問題,有一個非常好的方法,流程化。
什么是流程化?
簡單地說,就是去拆解“這件事為什么能做成”。
一個銷售冠軍,是怎樣從 0 開始拿下一個大單的?
如果能從開拓市場、客戶洽談、交易談判、說話技巧、維護(hù)關(guān)系等方面,梳理提煉出關(guān)鍵的節(jié)點和流程,把這些步驟固化下來,那么“銷售”這件事,就可能不再依靠天賦和感覺,變成連普通人都可以操作的“流程”。
這就是為什么機(jī)場經(jīng)常會賣《銷售圣經(jīng)》、公司內(nèi)部也流傳著獨門秘笈手冊。
只有把“銷售”這件事變成流程,才能讓大部分普通銷售能夠按照節(jié)點操作,取得不太差的成績,就算在哪個環(huán)節(jié)出了問題,也可以針對性指導(dǎo)。
但是,一個銷售最重要的,除了能力,還有“資源”。
資源,也能變成“流程”嗎?
有的銷售會人為制造信息不對稱——不讓老板見客戶,不讓老板知道和客戶談了什么。
他們打心眼里覺得,這些客戶、資源、能力,是我自己的,不是公司的。
老板嘛,只要知道做了多少業(yè)績,支付獎金就可以了??蛻糍Y源是我的,憑什么給你啊?
這讓許多老板腦袋直疼。
所以,有的公司就引進(jìn)一些類似于客戶關(guān)系管理的系統(tǒng),要求每個銷售將商務(wù)決策人,技術(shù)決策人的聯(lián)系方式……甚至就連會議紀(jì)要,都通通上傳到系統(tǒng)中。
這都是公司試圖把“客戶資源”,也做到流程化管理。
這是公司和人才之間,永不停息的博弈。
一旦流程化,個人能力就有機(jī)會慢慢變成組織的能力。
這么說也許有些殘酷——一個職位的重要性和含金量,某種程度上就是看流程化程度的高低。
越是沒辦法流程化的職位,對人才的依賴性越高,職位和能力就越重要。
換句話說,就是越無法流程化的職位越值錢。
公司當(dāng)然希望對人才的依賴是降低的,這樣我才能活的足夠久;
人才當(dāng)然希望你能更依賴我,這樣我才有要價的權(quán)力。
02
所以作為老板,要想辦法流程化。
作為員工,要想辦法提升自己的能力,成為在公司里有“特權(quán)”的人。
這里的特權(quán),可不是撒潑打滾,也不是貪污行賄得來的特權(quán),而是憑借自己的能力贏得公司權(quán)衡之外的空間。
公司之所以要流程化,是因為要建立大家基本的工作路徑,提升工作的整體水平。
可是流程化常常不被人喜歡,不是因為像前面的提到的那個銷售一樣,要交出自己的客戶資源,感覺被侵犯了利益,而是流程化限制了自由發(fā)揮的空間。
那些最有才華和能力的員工常常會問:
為什么這個工作一定要分成這三步呢?
我有自己的方法,不行嗎?
優(yōu)秀的員工,在特殊的場景下,總能有特殊的路徑和方法,有隨機(jī)應(yīng)變的判斷力,這就是為什么優(yōu)秀的人往往腦回路新奇,有才華的人往往比較偏執(zhí)。
因為他們的成功方法論,本身就是特立獨行的。
所以有些公司,會給這樣的員工更多靈活的空間,允許他們自由發(fā)揮。
自由發(fā)揮,不是因為他們橫,而是因為他們強。
這樣的員工有個榜樣,有跡可循,最典型的例子就是馬云。
馬云說自己不喜歡開會,開會要傳遞思想,要說服大家,太耗費時間了。就按他說的辦,說了,就執(zhí)行。
馬云有一個得力干將——彭蕾,阿里高管,十八羅漢之一,前螞蟻金服董事長。
她曾說過一句話:
無論馬云的決定是什么,我的任務(wù)都只有一個——幫助這個決定,成為最正確的決定。
言下之意就是:馬云在公司是絕對的領(lǐng)導(dǎo)者,他做的決定,可能是正確的,也可能是錯誤的。
而彭蕾的工作,就是不管錯的對的,都必須做成對的。
馬云這一派,屬火。
激情,睿智,有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。如果把這種人流程化,反而限制了他的能力。
所以流程化導(dǎo)致的弊端,就是會損失掉一些極度聰明的人。
因此,為了留住最聰明的頭腦和最有夢想的人,公司往往會選擇“妥協(xié)”,給這些人一些“特權(quán)”。
用流程化保證大部分人不會犯錯,同時給予創(chuàng)新的機(jī)會,用自由和試錯給那一小部分人靈活的空間。
03
把個人能力變成組織能力,除了流程化,還有結(jié)構(gòu)化。
什么叫結(jié)構(gòu)化?
我會泡咖啡,你會裝修房子,他很擅長花藝,但這三者看起來八竿子打不著,似乎毫無聯(lián)系。
但如果把這三項技能結(jié)構(gòu)化疊加在一起,我們?nèi)苏f不定就能一起開一個咖啡館了。
懂得把擁有不同能力的人結(jié)合起來,變成只有他們在一起,才會有的組織能力。
一個人可以搬一塊磚,兩個人搬兩塊磚,一百個人搬一百塊磚……這不叫組織能力。
一個人畫圖紙,一個人搬磚,一個人砌墻,這才是組織能力。
這就像我們很熟悉的變形金剛,每個人都很厲害,但是合在一起,大家威力更大。
那么,如何幫自己的組織成功變身?
04
根據(jù)公司所處階段和環(huán)境的不同,我們通常會看到這 4 種典型的組織模式。
分別是羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式、軍隊模式。
羽毛球雙打模式:依靠互補性、信任感
第一種模式,我們稱之為“羽毛球雙打模式”。
你一定看過羽毛球雙打比賽,兩人并沒有特別明確的前后場區(qū)分,他們關(guān)注的是結(jié)果,是獲得勝利。
兩人通過大量訓(xùn)練,彼此信任,不斷練習(xí),找到配合感。
這相當(dāng)于創(chuàng)業(yè)公司的合伙人,有很強的互補性。
兩個人合伙創(chuàng)業(yè),一個負(fù)責(zé)技術(shù),一個負(fù)責(zé)市場;三個人合伙創(chuàng)業(yè),一個負(fù)責(zé)技術(shù),一個負(fù)責(zé)內(nèi)容,一個負(fù)責(zé)運營。
這種“雙打模式”,是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司一開始的選擇,有時候剛踏上球場,甚至連球都不知道在哪里,創(chuàng)業(yè)的路徑還不清晰,那也沒辦法,先干吧。
第二種模式,叫做“足球隊模式”。
足球比賽,可比羽毛球比賽要復(fù)雜,畢竟有11個人呢。
如果只是說一句,贏了比賽,就有獎金,那所有人都沖著球去,估計就要亂套了。
所以這個時候,要職能分權(quán)。
于是有了不同位置,前鋒、中場、后衛(wèi)、門將……各司其職。
然后依靠戰(zhàn)略,把每個人的能力,融合為團(tuán)隊的能力。
足球隊模式:依靠戰(zhàn)略、能力、團(tuán)隊
在足球比賽中,就是陣型,選 4-4-2,還是 4-3-3,還是 4-2-3-1?這要根據(jù)自身和對手的特點來決定。
所以創(chuàng)業(yè)發(fā)展到了一定時期,就會發(fā)展成為足球隊的模式,這個時候要頻繁打仗,要不斷調(diào)整自己的打法,贏得每場比賽。
交響樂隊模式:注重流程,有明確的制度和價值觀
第三種模式,叫做“交響樂隊模式”。
交響樂隊,那又比足球隊更復(fù)雜了。足球隊上場的才11人,交響樂隊,多的時候可能上百人。
所以交響樂隊有更明確的分工,五大部門有弦樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。
這還能再分,木管組下面,又有短笛、長笛、單簧管、雙簧管……
總之,一支交響樂隊,是吹拉彈唱,豐富多彩。
這是更加典型的“職能分權(quán)制”,足球隊在場上還能自由發(fā)揮,那交響樂隊必須按部就班,否則演奏錯了一個音,指揮的手立馬就會指著你,告訴你,你錯了。
如果說樂手們面前的譜子是公司的制度和規(guī)范,那么中間最有激情的指揮,就是公司的愿景和價值觀。
成熟的大公司,就更像交響樂隊,注重流程,有明確的制度,也有明確的價值觀。
雖然有很多人,但是卻很一致,他們手上有譜子,知道怎樣演奏出華美的樂章,帶給觀眾的是層次豐富的享受。
軍隊模式:要求服從性,用榮譽或金錢激勵
第四種模式,叫做“軍隊模式”。
軍師旅團(tuán)營連排班,這是更嚴(yán)格的職能分權(quán)。
獎懲,行為極度一致,軍人作風(fēng),就是聽從指揮,快速反應(yīng)。
軍隊式的管理方法,在企業(yè)中,除了有軍旅背景的企業(yè)家喜歡使用,像任正非,王健林等,還應(yīng)用在一些有高密度人群的行業(yè)。
比如說,快遞行業(yè)。
快遞業(yè)務(wù),是很難管理的,和高管可以講通的很多道理,和快遞小哥可能講不通。
一方面是因為快遞小哥人太多,另一方面是知識體系和話語結(jié)構(gòu)都不一樣,不能完全理解其價值觀和內(nèi)在邏輯。
所以軍隊模式的管理方法,更多是講金錢激勵,講江湖義氣。
劉強東每年都要慰問快遞小哥,去看員工宿舍,陪他們吃飯,侃大山,喝大酒。
軍隊的酒文化,一向剛烈勇猛,只有這種豪氣沖天,才能彌補高強度工作的辛苦。
順豐的快遞小哥有一次被人打了,王衛(wèi)發(fā)微博指責(zé)對方,要討回公道,這種真心為員工出頭的行為,是真義氣。
在軍隊,要上場打仗時,是要把命交給對方,生死相依。
如果一個企業(yè)的員工能有這樣的緊密聯(lián)系,那么組織能力肯定非常牢固,這也是軍隊模式給我們的啟發(fā)。
最后的話
其實在今天這個時代,人員流動頻繁已經(jīng)是一個不爭的事實,組織能力的構(gòu)建也成為更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
之前站在山腳,茫茫一片根本看不到爬向山頂?shù)穆贰S谑菐Я税芽车?,一路披荊斬棘,這里走一走,那里看一看,碰見了很多死路,最后好不容易才找到一條路通向山頂。
流程化,就是要復(fù)制這條路,從成功走向成功。
而結(jié)構(gòu)化,是拼拼圖,是搭積木,構(gòu)建不同的組織形態(tài),獲得需要的組織能力。
作為個人,要提升自己,才能獲得“特權(quán)”,不被流程化束縛。作為公司,要構(gòu)建能力,才能活得更久,將命運把握在自己手里。
這件事情,千萬別等員工離職了之后才懂。
不過,為什么要等員工離職呢?對員工好,別讓他們走,這件事情更應(yīng)該早點懂……
-End-
作者:劉潤,公眾號:劉潤(ID:runliu-pub)
來源:https://mp.weixin.qq.com/s/F7Zdojbk32t7tdTe-UXNOQ
本文由 @劉潤 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)作者許可,禁止轉(zhuǎn)載
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測試結(jié)果怎樣啦