編輯導(dǎo)語：每一個設(shè)計管理者都是從設(shè)計師成長起來的，作為一個獨立的設(shè)計團隊的管理者，應(yīng)該如何定位自己的角色？如何做好團隊綜合管理工作？本文作者從設(shè)計師發(fā)展的不同位置分為三個部分分享自己的管理經(jīng)驗。

雖然文章內(nèi)容是聚焦于設(shè)計管理者這個小眾群體，但每一個設(shè)計管理者都是從設(shè)計師成長起來的，相信大部分設(shè)計從業(yè)者其實也都希望能夠在管理這條路上能有所預(yù)期，畢竟人生百年，未來大部分職業(yè)都有可能會被重新定義。

然而，具有遷移價值的個人綜合能力，是需要多元化思維模型和資源信息整合能力的基礎(chǔ)上逐步建立起來的，還需要敢于擔(dān)當(dāng)和付出的勇氣和魄力；很顯然，這些特質(zhì)的確會在管理者身上體現(xiàn)的較為突出。

除創(chuàng)業(yè)做咨詢之外，設(shè)計師的職場發(fā)展之路無非是兩條：一條是管理線，另一條是專業(yè)線；這兩條線的職場發(fā)展通道對應(yīng)的正好是職位和職級進階，但因為行業(yè)塔尖效應(yīng)，有規(guī)范職級通道且被重視起來的畢竟只在頭部公司，對于“大多數(shù)”設(shè)計師來講，其實都是leader等于專家的角色。

那么問題來了，做為一個獨立的設(shè)計團隊的管理者，到底應(yīng)該如何定位自己角色？又如何做好團隊綜合管理工作，才能既有益于公司價值最大化？又有利于個人成長通道的最優(yōu)發(fā)展呢？有教科書式的正確姿勢嗎？

這個問題我和圈兒里的很多設(shè)計Leader探討過，但意見分歧比較大，我相信肯定沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案；但你說有沒有理想的完美態(tài)，肯定也是有的，大把的管理學(xué)書籍和課程里都有所謂的完美設(shè)計團隊管理模式。

但你會發(fā)現(xiàn)：管理學(xué)書籍和教程大都是從塔尖頭部公司、團隊或管理者沉淀出來的；對于大多數(shù)公司或設(shè)計團隊來說，這些套路方法論在現(xiàn)實工作環(huán)境中并不一定好用。

我們經(jīng)常用蘋果設(shè)計來主導(dǎo)業(yè)務(wù)的文化基因來尋求自我慰藉，我們也時常用騰訊CDC當(dāng)年的輝煌試圖說服公司老板提高對設(shè)計的戰(zhàn)略權(quán)重。

但面對行業(yè)鴻溝、公司文化、團隊現(xiàn)狀、以及更深遠(yuǎn)的設(shè)計的社會現(xiàn)狀的差異影響，最后被現(xiàn)實啪啪打臉已經(jīng)成為“大多數(shù)”設(shè)計 Leader的家常便飯了（下文內(nèi)容都是基于“大多數(shù)”這個群體）；所以你會發(fā)現(xiàn)，一個合格的設(shè)計Leader需要具備的其實不完全是一種標(biāo)準(zhǔn)化的、通用的、所謂專業(yè)的管理能力，更準(zhǔn)確一點說應(yīng)該是一種彈性的適應(yīng)力，和團隊和公司實際需求相匹配的。

通過合理調(diào)整自己軟硬件和心理預(yù)期去適應(yīng)業(yè)務(wù)的的發(fā)展階段和市場變化，并持續(xù)穩(wěn)定輸出價值的靈活適配能力；只有先適應(yīng)環(huán)境才能有創(chuàng)造價值的可能，只有具備穩(wěn)定的價值輸出，你和你的團隊才能存活下去；先存活再謀求發(fā)展，混日子和蹭業(yè)務(wù)部門紅利是不會持久的，自己也會在誠惶誠恐中虛無飄搖。

最近朋友推薦了一本很小眾設(shè)計書籍《設(shè)計與價值創(chuàng)造》，發(fā)現(xiàn)里面的觀點和我近段思考的出奇的一致。

從一個設(shè)計師發(fā)展到設(shè)計組，再從設(shè)計組發(fā)展到設(shè)計部、設(shè)計中心，設(shè)計管理者角色定位和具體工作上到底會有什么不同？在這里我也僅能以我個人的從業(yè)經(jīng)歷分價值篇、管理篇和個人能力篇三部分來分享自己的所思所想和所為。

雖然筆者不算成功，但在職場之路上也算褒多貶少，圈里口碑也還不錯（第一次這么不謙虛），當(dāng)然這篇文章肯定不是一個標(biāo)準(zhǔn)答案，更多只是一個話題的引子。

希望能夠引出大家不一樣的觀點碰撞，相互多借鑒，長路不孤單。

一、價值篇

1. 從最近幾年圈內(nèi)出現(xiàn)的一種常見現(xiàn)象，開始認(rèn)識設(shè)計管理者價值現(xiàn)狀

我們先從最近幾年業(yè)內(nèi)頻發(fā)的設(shè)計組、設(shè)計部、乃至設(shè)計中心被分拆到產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)線中去的一這現(xiàn)象，聊聊設(shè)計團隊如何不被價值空心化，從而延伸到設(shè)計Leader如何不被名義管理者化。

作為設(shè)計管理者，如何給公司、團隊、自己謀劃長期價值的穩(wěn)定輸出才是這篇文章的主旨。

無獨有偶，最近有一位知名To B公司的設(shè)計Leader突然和我約飯，見面跟我分享他最近的經(jīng)歷：因為公司發(fā)展需要，他們的設(shè)計中心所有設(shè)計師被分拆到了各個業(yè)務(wù)線中去了，而他自己被逐步邊緣化為專業(yè)線Leader，主要負(fù)責(zé)人員培養(yǎng)和員工招聘，面對這種公司級的組織架構(gòu)大調(diào)整，他說其實有所預(yù)感，但是也顯得非常無力，這讓他很挫敗。

其實這一現(xiàn)象從當(dāng)年紅極一時的騰訊設(shè)計中心CDC解散（這是上一代的故事了，可能有人不同意這個說法，CDC還在呀、并沒有解散呀，但我這里說的是它已經(jīng)失去了當(dāng)年的影響力和價值生態(tài)位），Tomas唐沐出走騰訊加入小米這一事件為時間戳，逐步開始在業(yè)內(nèi)蔓延；時至今日，雖然有很多平臺已經(jīng)開始充分認(rèn)識到設(shè)計思維和體驗價值，對產(chǎn)品和業(yè)務(wù)乃至公司戰(zhàn)略的重要意義，并且重新回歸完整的體驗設(shè)計中心組織架構(gòu)。

但不容否認(rèn)的是：還是有絕大部分公司依然會錯誤的認(rèn)為——設(shè)計中心獨立于業(yè)務(wù)線很難形成自己的價值體系；當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模，產(chǎn)品矩陣初見端倪的時候，就應(yīng)該將設(shè)計部門的設(shè)計師分拆到項目組去，這樣更有利于專業(yè)能力無條件服從于KPI，激發(fā)設(shè)計師業(yè)務(wù)上的積極性。

然而事實真的如此嗎？

這在互聯(lián)網(wǎng)圈比較受爭議，從短期利益上來看，似乎如此更有利于項目高效推進，小步快跑、快速迭代；但從長期主義角度，是肯定會錯殺設(shè)計長期創(chuàng)造力和專業(yè)價值可提升空間，因為體驗設(shè)計具有獨特的價值評價和測量體系，沒有任何一個業(yè)務(wù)部能完全為其價值主張代言。

因為它并不完全是只服務(wù)于KPI的，某種程度上它更像是一個天枰或者平衡器，需要平衡用戶目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)的權(quán)重。

如果產(chǎn)品初期在產(chǎn)品和服務(wù)的綜合體驗上就先輸了一局，其實輸?shù)氖钱a(chǎn)品的積極品牌調(diào)性和用戶先入為主的心里認(rèn)同，這對用戶留存和品牌的認(rèn)同都是一種折損；在這個消費個性化，體驗至上的時代，這無疑是一種重大的戰(zhàn)略失誤。

但出現(xiàn)這種情形到底是誰之鍋呢？

排除行業(yè)本身對設(shè)計的依賴性大小差異之外，其實說到底還是設(shè)計管理者自己能力上的鍋，設(shè)計團隊的發(fā)展瓶頸本質(zhì)上來說還是設(shè)計自身的價值瓶頸，根本上也是管理者的瓶頸。

2. 從價值適應(yīng)到價值創(chuàng)造，從價值創(chuàng)造到生存發(fā)展，從生存發(fā)展到團隊發(fā)展，從團隊發(fā)展到價值升級

這應(yīng)該是所有設(shè)計管理者的通用成長路徑（其他崗位leader是否適用我并不清楚），體驗設(shè)計在業(yè)務(wù)中是賦能工具而不是業(yè)務(wù)本身，這就注定它的入場不會像產(chǎn)品或運營一樣自帶主角光環(huán)。

如果你是創(chuàng)業(yè)型公司或業(yè)務(wù)剛起步，那大概率上有可能只有一兩個設(shè)計師配合，這時候你最應(yīng)該做的其實是適應(yīng)目前的公司發(fā)展階段和真實業(yè)務(wù)處境，設(shè)計的專業(yè)價值無條件的給業(yè)務(wù)價值讓步。

因為設(shè)計本質(zhì)上是帶著商業(yè)社會的世俗標(biāo)簽的——所謂出世搞創(chuàng)作，遵循內(nèi)心；入世為設(shè)計，洞悉他人。

任何事情都講投入產(chǎn)出的，設(shè)計也不例外，沒有業(yè)務(wù)根基和價值貢獻，就不用談設(shè)計上的專業(yè)價值成就感。

如果你是空降或臨危受命、新承接的設(shè)計團隊，我想你早就應(yīng)該有心理預(yù)期了吧；以我的職業(yè)經(jīng)歷來看，大凡空降入場的設(shè)計管理者，幾乎都不會對新的環(huán)境和資源有超預(yù)期驚喜，因為請你來是解決專業(yè)上的問題和困境的，不會有那么多光鮮亮麗和順風(fēng)順?biāo)?/p>

那么請你把姿態(tài)先放低，先仔細(xì)觀察，再想辦法先去適應(yīng)，并實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的團隊價值輸出，然后校準(zhǔn)自己或團隊的長期價值生態(tài)位（這個“長期”很重要）。

先想辦法讓自己和團隊健康的存活下來，只要能贏得同事、老板、以及客戶（用戶）的充分價值認(rèn)同，嵌入業(yè)務(wù)中成為必不可少的價值一環(huán)，其實接下來團隊的發(fā)展壯大已經(jīng)是業(yè)務(wù)發(fā)展壯大的一種必然——因為你的健壯是公司發(fā)展的充分必要條件，更是用戶需求的必然。

伴隨著公司面對商業(yè)競爭對業(yè)務(wù)的創(chuàng)新升級要求，設(shè)計管理者和設(shè)計團隊也必須不斷實現(xiàn)自我的價值革新和升級，這應(yīng)該是體驗設(shè)計在商業(yè)體系中發(fā)展進化的核心法門吧。

剛加入目前團隊的時候，其實我的Leader給予的支持和幫扶是非常有限的（有點像故意設(shè)置門檻和挑戰(zhàn)值）；當(dāng)時設(shè)計也沒有獨立的團隊組織，都是分布在各業(yè)務(wù)線中作為一個簡單的實現(xiàn)環(huán)節(jié)而存在，價值觀極度保守，姿態(tài)也很卑微，體驗設(shè)計價值體系幾乎也還停留在上個世紀(jì)；以美化界面為唯一價值衡量標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計師也很迷失，覺得不被重視，怎么辦呢？

當(dāng)時，我能明確的感受到這將是一個漫長的改變過程，甚至需要通過幾輪設(shè)計師的更替才能根本上改變現(xiàn)狀，能力欠缺不可怕，觀念、信心、勇氣和堅持才是最要命的；當(dāng)時我能做的其實只有先接受事實和現(xiàn)狀，并肯定團隊的處境，身體力行，通過一兩個項目實現(xiàn)體驗設(shè)計價值局限范疇的跨越示范，從而贏得團隊和公司的信任應(yīng)該比任何形式上的說教管理更行之有效吧。

這就是前面所說的價值適應(yīng)到價值創(chuàng)造，從兩年半以前的6人組建的初創(chuàng)設(shè)計小團隊到現(xiàn)在30多人的用戶體驗中心，經(jīng)歷過的項目更替和團隊刷新已經(jīng)記不清了；但有一點是一直未曾改變過的，那就是用戶體驗中心的正確價值定位——品牌價值、效果轉(zhuǎn)化、易用性和可用性提升、創(chuàng)意驚喜、效率提升、成本優(yōu)化….考慮到篇幅局限，這里不做細(xì)節(jié)展開了。

3. 你還需要量化、展示和營銷你的部門價值，從而提升團隊認(rèn)可度和影響力，形成良性復(fù)利和自驅(qū)力

在一個沒有清晰評價體系的設(shè)計團隊中，有沒有價值其實很主觀，似乎都是由你的匯報對象決定的。

想要擺脫這種不接地氣的價值模型，需要做四件事情：

第一：首先你必須對你的設(shè)計團隊定義清晰的價值主張（通俗點就是你的部門為什么存在？你們?yōu)槭裁炊ぷ?？）?/p>

通常這個價值目標(biāo)可分為兩個維度：一部分是螺絲釘工具價值，也叫專業(yè)價值，即作為一個公司業(yè)務(wù)體系中的專業(yè)職能環(huán)節(jié)的支撐價值（當(dāng)然這部分也可以做的很出彩），另一部分是支撐公司戰(zhàn)略，讓設(shè)計賦能業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的可量化價值，也叫業(yè)務(wù)價值。

那么如何確定設(shè)計團隊真的產(chǎn)生了價值呢？這就牽涉到第二個問題了。

第二：你需要做設(shè)計價值的預(yù)期規(guī)劃和管理，當(dāng)你接手了一個新的case或一個新團隊時，你首先應(yīng)該思考的是：項目或團隊的價值目標(biāo)是什么？你又能從專業(yè)上給項目或團隊帶來什么價值加持？

確定了目標(biāo)就設(shè)置效果預(yù)期和評價標(biāo)準(zhǔn)，可以做用戶前置訪談、也可以做數(shù)據(jù)埋點，無法接觸用戶也可以做價值評判標(biāo)準(zhǔn)的參照預(yù)設(shè)，以及對接終端的反饋渠道。

如To B產(chǎn)品的用戶在線時長，完成任務(wù)路徑耗時、跳出率、出錯率、點擊率；增長類設(shè)計就更直接了，注冊、轉(zhuǎn)化、活躍、消耗等都可以和設(shè)計直接正相關(guān)，專業(yè)價值更多是以專家評判、參照物對比評價標(biāo)準(zhǔn)。在專業(yè)團隊和設(shè)計資產(chǎn)價值管理上，以設(shè)計體系的搭建對效率和成本的優(yōu)化成果等為評價標(biāo)準(zhǔn)；

第三：做了這些還沒完，接下來你還需要把設(shè)計團隊價值數(shù)據(jù)化呈現(xiàn)出來，如果很難量化可以做到具備比較評估標(biāo)準(zhǔn)，至少可以做到人力投入產(chǎn)出成本量化和可衡量；這里你肯定會問：我們部門只是做設(shè)計的，以上這些設(shè)計之外的價值閉環(huán)管理工作我們不會呀，也沒有時間。

我只想說，量化管理是未來企業(yè)必不可少的精細(xì)化方向，任何職業(yè)崗位都逃不過，體驗設(shè)計價值的可度量應(yīng)該是每一個設(shè)計從業(yè)者都要為之努力的方向；設(shè)計已經(jīng)跨過了靠講感覺、要大氣、夠高級，相信我的專業(yè)性的時代，一切以商業(yè)閉環(huán)數(shù)據(jù)歸因，這也是為什么我會加入一個大數(shù)據(jù)人工智能行業(yè)的真正原因。

因為其反饋的滯后性，設(shè)計跟投資一樣，需要有務(wù)實精神，我們收獲的應(yīng)該是真實認(rèn)知能力的合理回報，而不是稀里糊涂的吃大鍋飯；不知道自己的產(chǎn)出跟公司的業(yè)績增長產(chǎn)生了什么正相關(guān)關(guān)系，你帶著團隊向數(shù)據(jù)走的更近一點，價值存在感和目標(biāo)自驅(qū)力就更強一些。

第四：做了這么多這應(yīng)該夠了吧？其實還不夠，作為管理者，你還要代表團隊做好向上管理和匯報，以及公司內(nèi)外的專業(yè)分享和價值觀的傳遞，讓Leader、同事、老板、行業(yè)知道我們的創(chuàng)新量化價值模型，從而反哺設(shè)計團隊在公司的專業(yè)權(quán)重和價值認(rèn)同。

這是一個輿論和品牌左右視聽的時代，我們要用巧勁把價值主張和方法論營銷出去，一旦被公司、行業(yè)所被認(rèn)可，將會獲取到更多的資源和信任，乃至項目機會，達(dá)到半功倍的效果。

所以，作為管理者，你必須還是一個很好的專業(yè)帶鹽人。

所以總結(jié)下來，首先你的團隊需要一個價值主張，接著要制定一套價值標(biāo)準(zhǔn)、然后要想辦法量化價值產(chǎn)出、最后還要獲得公司和用戶的價值認(rèn)同；如果你全都做到了，但你的價值還得不到認(rèn)可和與之相符的回報，要么是你的Leader有專業(yè)偏見或視而不見，要么是業(yè)務(wù)生態(tài)真的不具備體驗設(shè)計的價值土壤，你壓錯了平臺。

4. 設(shè)計價值坐標(biāo)與業(yè)務(wù)價值需求目標(biāo)一旦出現(xiàn)偏差，就注定了你總有一天會在“懷才不遇”中黯然離場

把專業(yè)價值和業(yè)務(wù)價值綁定，把個人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，這句馬屁拍的啪啪響，常見于自上而下管理的宣傳口號，大家一定覺得辣眼睛+嗤之以鼻吧。

那是因為你沒有過自己創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，如今的世界萬事皆為商（生意），設(shè)計需要有業(yè)務(wù)感知力（商感）。

可能你從學(xué)校走出來后，還沒有在這個高度協(xié)作的商業(yè)社會中完成過一次完整的價值交換閉環(huán)，借用最近比較火的地攤經(jīng)濟就是——你還沒有因為生活所迫擺過一次地攤，哪怕完成過一次投出產(chǎn)出的價值對沖。

所以你是無法體會設(shè)計之于產(chǎn)品業(yè)務(wù)、之于公司、設(shè)計之于用戶（消費者）、之于社會、之于設(shè)計本身，到底意味著什么。

扯得有點遠(yuǎn)了，最近面試了很多大廠設(shè)計師，明顯感受到現(xiàn)在整個設(shè)計界，特別是數(shù)字產(chǎn)品體驗設(shè)計界出現(xiàn)了空前的價值缺失感；BAT大廠設(shè)計中心也不例外，大家都在尋求價值突破和對業(yè)務(wù)價值的深度嵌入，都想做好商業(yè)價值閉環(huán)控制和管理。

但是因為這個行業(yè)發(fā)展歷史本身的局限性，設(shè)計一直背著業(yè)務(wù)支持角色的標(biāo)簽，在價值權(quán)重上也排在產(chǎn)品和開發(fā)之后，而且由此導(dǎo)致的信息和資源的不對稱才是最要命的，一不小心就會被“失聲”徹底邊緣化，才華橫溢的設(shè)計大佬們，是不是開始顫抖了？

目前整個國內(nèi)其實存在兩種能力維度的設(shè)計價值觀差異：

• 騰訊系為首的專業(yè)匠人文化，對設(shè)計本身有極致追求，但會有產(chǎn)品商業(yè)化很不成功，但設(shè)計很棒的情況，當(dāng)年的拍拍，現(xiàn)在的微視；
• 阿里系為首的業(yè)務(wù)價值文化，產(chǎn)品能用即可，設(shè)計體驗可能很普通，但產(chǎn)品卻很成功，現(xiàn)在支付寶、花唄、借唄等等。

不知道大家發(fā)現(xiàn)沒有，其實在這個過程中，商業(yè)本身的成功似乎跟設(shè)計真的沒有直接關(guān)系，狗血了吧；是不是瞬間覺得自己鬧騰了這么久，滿以為自己是為設(shè)計改變世界而來的，結(jié)果卻是個專業(yè)打野的。

其實商業(yè)是否成功跟設(shè)計好壞真的沒有直接關(guān)系，專業(yè)設(shè)計咨詢公司也不例外（除非像蘋果公司，價值理念就是由設(shè)計驅(qū)動）。

好吧，為了讓我們都好受一點，其實商業(yè)是否成功跟產(chǎn)品、運營、技術(shù)也沒有直接關(guān)系（純運營變現(xiàn)模式和純技術(shù)解決方案售賣除外），商業(yè)是否成功是順勢、逢時，并遵循社會規(guī)律和底層的商業(yè)邏輯而決定的。

這里我就不裝大神了，回到話題本身，兩家大廠正好是整個互聯(lián)網(wǎng)體驗設(shè)計界的風(fēng)向標(biāo)，但因為他們本身的業(yè)務(wù)體量已經(jīng)足夠大，龐雜的業(yè)務(wù)需求掩蓋價值的精細(xì)化的缺失，目前來看除了焦慮之外，似乎也并沒有太緊迫的價值危機。

但成長中的平臺，以及那些中小企業(yè)就要命了，在我加入目前的公司之前，其實是有一個BAT過來的設(shè)計Leader的，不到三個月就跑掉了；我知道的這種尷尬的劇情在圈里應(yīng)該不止一次上演，其實原因應(yīng)該也不用我多說，大家遇到的問題都出奇的相似；你帶著頭部平臺或從培訓(xùn)機構(gòu)輸送給你的專業(yè)自信、價值目標(biāo)、評價體系，以及流程方法論，來到了一個需要重新定義設(shè)計邊界和價值標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展中的新興行業(yè)。

總結(jié)下來無非是原有價值定位偏差導(dǎo)致心理預(yù)期差距所產(chǎn)生令人窒息的價值缺失感，最后決定還不如回鵝廠。

所以現(xiàn)在的體驗設(shè)計界面臨的是一次前所未有的價值重塑和邊界重新定義，我和我們的團隊在這個過程中做了些探索，也取得了一些成績，后面的文章我會具體分享和介紹。

二、管理篇

價值篇講得最多的是設(shè)計管理者相對狼性的一面，但公司是一個復(fù)雜的業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，一定會有上下游、需求方和實現(xiàn)方、臺前和幕后的差別，通常業(yè)務(wù)風(fēng)險承擔(dān)越多的角色話語權(quán)和決策力也會越大，風(fēng)險與權(quán)利并存嘛。

所以業(yè)務(wù)一線的目標(biāo)和價值感知力是最強的，但設(shè)計團隊畢竟屬于專業(yè)支撐崗位，而非KOL業(yè)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向。

它不像產(chǎn)品或銷售，所以用業(yè)務(wù)目標(biāo)管理法是不太好用的，比如你告訴設(shè)計師：“我們是公司KPI的一份子，我們要為這個共同業(yè)績目標(biāo)嘔心瀝血，完成KPI是我們最大的價值目標(biāo)。”

其實設(shè)計師沒什么感知的，所以這時管理就尤為重要了。

1. 如何對團隊做好過程和預(yù)期管理？這是保證團隊健康穩(wěn)定的重要一環(huán)

設(shè)計師是專業(yè)垂直型人才，其職場江湖都是有雙重需求標(biāo)準(zhǔn)的，簡單說要么是薪資待遇（賺錢多），要么就是能打怪升級（專業(yè)能力提升快）；同樣，在團隊管理上一般也是圍繞這兩個需求標(biāo)準(zhǔn)形成目標(biāo)激勵手段，但在公司業(yè)務(wù)處于順境中的時候，這兩種需求可以作為相互協(xié)同的激勵手段。

但當(dāng)公司業(yè)務(wù)處于逆周期時，特別是出現(xiàn)錢也不多，專業(yè)能力提升預(yù)期也不符的時候，如何激勵團隊的持續(xù)自驅(qū)力呢，這對設(shè)計團隊的過程管理和預(yù)期管理就顯得尤為重要了。

舉個“栗”子說明：在剛加入目前團隊的時候，當(dāng)時公司上市前期，整個行業(yè)環(huán)境也不錯，主營業(yè)務(wù)穩(wěn)中有進，孵化項目遍地開花，現(xiàn)金流充裕，各部門協(xié)作融洽；公司人力資源口徑也相對寬松，在這期間，設(shè)計團隊成績和回報，以及價值歸屬感爆棚。

這過程中，用戶體驗中心也做了很多設(shè)計體系建設(shè)和設(shè)計團隊文化以及影響力的是事情：我們確定自己的部門定位和價值主張、運營了部們的公眾號做知識分享和專業(yè)沉淀；我們參加了很多行業(yè)沙龍分享和主講嘉賓；我們還沉淀了很多設(shè)計資產(chǎn)，輸出自有數(shù)據(jù)可視化語言；盡管這些專業(yè)價值上的工作并不為人所知，但對于后面用戶體驗中心的業(yè)務(wù)響應(yīng)效率、保障整體設(shè)計質(zhì)量和提升產(chǎn)品品牌識別性意義非常大。

注意，我要說但是了，但是，伴隨著后面互聯(lián)網(wǎng)寒冬的到來，全球經(jīng)濟也隨之進入下行周期，公司為了業(yè)務(wù)逐步健康化減負(fù)，做了很大的戰(zhàn)略收縮——主營業(yè)務(wù)合并、孵化項目叫停，最重要的是人力成本開始急劇收縮。

這個時候會發(fā)現(xiàn)之前所規(guī)劃瞬間崩塌，年終獎也少了，加薪也沒有了，優(yōu)化后全部門僅有的人力全部嵌入到核心業(yè)務(wù)中，連我自己的精力都全部傾斜到公司核心戰(zhàn)略級項目中去了；最主要是大家覺得疲于奔波的工作讓自己專業(yè)能力上并沒有提升，一般這種情況都會導(dǎo)致大量優(yōu)秀員工流失。

都說最有效的管理是從平時工作細(xì)節(jié)中入手，其實公司管理層在很早以前就透漏過類似信息，我們部門很早就已經(jīng)利用各種機會向團隊小伙伴做一些預(yù)期鋪墊，特別是對分管主管和核心骨干設(shè)計師做正面的設(shè)計價值觀滲透和行業(yè)形勢的變化分析等。

讓分管主管的預(yù)期跟你相符，與此同時再在部門周會或團建時候做一些這方面的分享，分管主管會在平時生活中也向下面的設(shè)計師做預(yù)期滲透和暗示，基本觀點就是行業(yè)困境來臨了。

我們公司也會面臨挑戰(zhàn)，這時候設(shè)計更應(yīng)該抓住業(yè)務(wù)價值核心部分，把好鋼用在刀刃上。

其實解決業(yè)務(wù)問題的能力也是設(shè)計綜合能力的一個高階維度，讓全部門上下保持統(tǒng)一的認(rèn)知；這樣在迎接成本縮減、工作繁重，回報延遲的時候才不會讓感性的設(shè)計師心理落差太大而流失，特別是核心骨干員工，所以我們用戶體驗中心的核心團隊?wèi)?yīng)該是公司受外界影響最小的一個部門。

2. 如何向上司做好過程和預(yù)期管理？這是讓上司最輕松高效了解你的團隊成績，并給予團隊價值認(rèn)同和資源支持的重要一環(huán)

如果你是設(shè)計中心的負(fù)責(zé)人，你的上司大概率上可能并沒有設(shè)計專業(yè)背景，所以你的上司可能會經(jīng)常對你的團隊這樣點評：你的團隊設(shè)計師專業(yè)能力參差不齊，積極主動性也各有差異，還有些刺頭，你的團隊很不健康啊，得努力提高哦——這應(yīng)該是上司的一般常見心理認(rèn)知吧；但你不能直接唯唯諾諾的點頭應(yīng)付了之，如果這樣，到之后評組織績效的時候給你個低分讓你哭都來不及。

其實設(shè)計師是一個特殊的職業(yè)群體，他們所承擔(dān)和創(chuàng)造的價值并不是一個確定性和標(biāo)準(zhǔn)化的結(jié)果，就像設(shè)計部門的OKR核心目標(biāo)永遠(yuǎn)不可能是由leader和需求部門給你制定的一樣，都是需要設(shè)計團隊自證價值和產(chǎn)生超出需求預(yù)期的增量價值的。

這與研發(fā)等其他崗位有本質(zhì)差別，所以，設(shè)計師團隊需要的是偏才，就是有特別突出的一技之長（特點）的員工，哪怕性格刺頭一點，而且大家特點各不相同最好，這樣才能做到技能互補，形成團隊協(xié)同價值，產(chǎn)出超出個體價值的驚喜。

積極主動性方面，因為設(shè)計所承接的需求覆蓋面太廣了，進可以嵌入業(yè)務(wù)一線，和業(yè)務(wù)部門共進退，這確實需要有非常強的自主意識和專業(yè)價值上的堅持，但退還要支持公司上下各種日?，嵤碌脑O(shè)計支持。

如果也是自主意識非常強且對專業(yè)價值有執(zhí)念的設(shè)計師，那要么跟需求方意見不一致而矛盾對立，要么被動響應(yīng)和順從導(dǎo)致價值缺失憤憤離職，所以根據(jù)需求差異做到能力階梯和個人價值追求的肥瘦搭配才是最健康的。

但是你的Leader并不知道這些，所以在過程中，你需要把這些翻譯成可以被理解和接受的匯報方式和你的Leader保持“三觀”一致。

在工作的過程管理上，因為你的Leader不是你的項目需求方，但他卻是你績效考核方，也是你的資源支持方。

所以，你還需要跟Leader做好項目匯報和預(yù)期管理，這項工作具體我們可以分兩部分：

第一：因為設(shè)計的特殊性，也有一定專業(yè)門檻，但過程管理是你和你的Leader唯一對專業(yè)產(chǎn)出價值對齊的機會.

我的經(jīng)驗是：如果你的Leader具備設(shè)計思維和審美能力，盡量結(jié)合案例+效果展示，最后呈現(xiàn)結(jié)果；因為設(shè)計的價值有時候很難直接用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，但如果你的leader沒有設(shè)計思維、也不具備審美能力，就如上文價值篇中盡量做好結(jié)果管理，多從效果倒退到設(shè)計形式，這樣更易于成績的認(rèn)同。

第二：其實日常工作過程中，因為你的Leader的專業(yè)背景差異，你會發(fā)現(xiàn)ta可能給予你的專業(yè)支持并不多，但是它卻能和你及時同步公司業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略側(cè)重和很多不為人知的公司內(nèi)部信息。

因為設(shè)計團隊天然的的業(yè)務(wù)信息不對稱性，你又是設(shè)計部門價值掌舵人，所以可想而知，這個戰(zhàn)略方向的及時同步對你接下來的團隊資源協(xié)調(diào)和價值最大化意義有多大，過程中也是你做好你的leader心理預(yù)期管理的最好機會；所以，請每半個月到一個月，主動和你的Leader做一次深度的向上管理和成果匯報，即便對方再忙也要主動預(yù)約。

3. OKR是一個不錯的設(shè)計團隊共同價值目標(biāo)管理方式

對于OKR和KPI具體區(qū)別，這種標(biāo)準(zhǔn)化知識可以自行百度，這里就不展開了，這里主要想以我親測經(jīng)歷來分享OKR對團隊目標(biāo)管理的積極意義。

如上文所述，設(shè)計團隊因為信息不對稱和反饋的滯后性，受KPI的目標(biāo)刺激力度并不會那么強，但OKR恰恰互補了KPI具體業(yè)務(wù)指標(biāo)的不足，產(chǎn)品目標(biāo)和用戶目標(biāo)瞬間找到了各自價值評價體系；而且OKR是一個非常具有靈活是配性的價值目標(biāo)考核體系，設(shè)計管理者幾乎可以在任何發(fā)展階段和業(yè)務(wù)體系里面差異化定義團隊獨有的價值目標(biāo)和評價體系，只要專業(yè)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)是正相關(guān)的支撐和促進關(guān)系，基本都能得到很好的支持。

保持好專業(yè)質(zhì)量、團隊提升、業(yè)務(wù)目標(biāo)三者方向一致，你的團隊積極主動性和創(chuàng)造力就能很好的自驅(qū)起來。

比如我們的設(shè)計團隊近兩年的OKR目標(biāo)幾乎都是自下而上管理的，也就是說，我的Leader下達(dá)的都是KPI目標(biāo)；至于如何支撐起KPI，領(lǐng)導(dǎo)這邊沒什么具體目標(biāo)要求下達(dá)到用戶體驗中心，你自行制定OKR目標(biāo)吧。

這樣工作自由度就大了很多，只要及時做好結(jié)果校對和向上匯報，而且在年中和年底能客觀呈現(xiàn)出你的目標(biāo)完成度，和你的目標(biāo)完成度和公司績效完成度的相關(guān)性，就可以直接體現(xiàn)在你的部門的績效上。

這套管理方式讓我們團隊受益匪淺，連續(xù)兩年部門組織績效都是S，甚至遠(yuǎn)超過業(yè)務(wù)部門。

4. 通過購買學(xué)習(xí)資料和線上課程提升團隊能力真的有用嗎？什么樣的學(xué)習(xí)提升方式最有效呢？

有很多初次接觸團隊管理的朋友都會急于目前團隊整體能力偏弱而各種焦慮，想用系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)計劃，購買各種課程和分享來提升大家的專業(yè)能力。

以我的職業(yè)經(jīng)驗判斷，這又是一場“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”的美麗誤會，成年人的學(xué)習(xí)需要有超強自驅(qū)力，現(xiàn)實情況是90%以上的人并不具備強自驅(qū)力；所以你的計劃可能只能流于形式，而且你的系統(tǒng)學(xué)習(xí)計劃不一定能學(xué)以致用，關(guān)鍵也不一定符合企業(yè)價值觀。

公司不是教育機構(gòu)，公司對你的需求是你能很好的完成工作實現(xiàn)績效目標(biāo)就OK，至于是否學(xué)習(xí)成長了，這并不重要。

其實作為職場人，頻繁的切換職業(yè)賽道和門類的情況大多都只停留在個人焦慮的假想中，我們一生中能做的事情其實并沒有想象中那么多，所以學(xué)以致用可能是設(shè)計從業(yè)者最應(yīng)該堅持的。

比如工作上專業(yè)要求的倒逼，這樣性質(zhì)就完全不一樣了，你不具備這項能力就是達(dá)不到用人要求，即無法勝任手上的工作；所以在具體的項目中提出更高的專業(yè)要求和創(chuàng)新挑戰(zhàn)來促使團隊學(xué)習(xí)提升，而且有相應(yīng)的激勵機制，這樣可能效果會更明顯。

因為職場設(shè)計團隊需要的是解決問題的方法和能力，至于系統(tǒng)性知識體系的建立，都說要保持終身學(xué)習(xí)的姿態(tài)，就看個人選擇和取舍了，多說無益。

學(xué)習(xí)歸學(xué)習(xí)，但既然把學(xué)習(xí)提升搬上了臺面來，那學(xué)習(xí)所帶來的工作質(zhì)量的提升一定要有清晰的價值評價標(biāo)準(zhǔn)，否則很難形成正向的激勵手段，也很難得到公司資源上的支持；這就需要管理者去介入，并制定相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)和激勵制度了，這樣相信你的團隊的能力提升方向會跟公司業(yè)務(wù)特性更契合。

就像我們目前的To B大數(shù)據(jù)和人工智能行業(yè)，對設(shè)計人才能力培養(yǎng)卻是基于業(yè)務(wù)感知力、數(shù)據(jù)分析能力、統(tǒng)計學(xué)基礎(chǔ)、非界面式人機交互、可視化設(shè)計能力和強業(yè)務(wù)邏輯思維能力的訓(xùn)練上，這個世界的分工會不斷的精細(xì)化，以后很難有一套標(biāo)準(zhǔn)化的能力體系來滿足市場需求了。

三、個人能力篇

優(yōu)秀的設(shè)計管理者需要具備哪些通用能力和特質(zhì)呢？

因為行業(yè)差異和業(yè)務(wù)發(fā)展階段的不同，其實這個問題是沒有一個標(biāo)準(zhǔn)定義，不信你可以通過拉手和獵聘網(wǎng)上的設(shè)計管理者的崗位要求做比對，你會發(fā)現(xiàn)每家公司各不相同，而且用人單位在能力要求上的定義并不能涵蓋設(shè)計管理者真正應(yīng)該具備的能力維度；畢竟用人要求僅僅是對目前的需求預(yù)期，是有一定的未來局限性的。

這里我僅以個人的經(jīng)驗和與圈內(nèi)設(shè)計負(fù)責(zé)人的接觸了解的信息來談?wù)剬υO(shè)計管理者的通用能力和特質(zhì)做一個分享，我將結(jié)合公司初創(chuàng)期、快速成長期、成熟期三個不同發(fā)展階段來適配管理者能力特質(zhì)來展開。

1. 企業(yè)初創(chuàng)階段

第一：專業(yè)實戰(zhàn)能力是安身立命的根本，公司從零起步，所有事情大部分需要親力親為，設(shè)計的垂直專業(yè)能力也是你加入初創(chuàng)公司和其他主創(chuàng)拍檔最大的互補能力，通常這個階段都是專家即leader的角色。

第二：一個蘿卜一個坑，你需要有相當(dāng)強的職業(yè)韌勁、信念和吃苦耐勞的精神，這一點甚至比第一點更重要，因為作為初創(chuàng)公司，人才可以調(diào)配空間是極為有限的，所以這個階段團隊穩(wěn)定性很重要。你需要身體力行，用自己的專業(yè)能力和業(yè)務(wù)信仰來影響與你搭檔的設(shè)計小伙伴。

第三：你需要懂的足夠全面、會的足夠多（但除垂直核心能力外，其他不用太精通），平面品牌、視覺ui、印刷工藝、視頻拍剪、文案撰寫、交互原型等基本都得能頂上，不用問為什么，就倆詞：好用、省錢。

第四：務(wù)實、踏實，帶著你的拍檔少說多干，簡單做人用心做事，這個階段公司環(huán)境和關(guān)系并不復(fù)雜，大家能力水平基本都比較接近，都處在艱苦奮斗階段，大家相處融洽且關(guān)系簡單，是做事情的好時機。

2. 快速增長階段

第一：設(shè)計管理者的快速學(xué)習(xí)成長成為這一階段需要具備的最重要的能力，公司快速增長期一定伴隨著業(yè)務(wù)的快速試錯。

這個階段所面臨的挑戰(zhàn)不僅是專業(yè)技能，還有產(chǎn)品和運營崗位的跨界學(xué)習(xí)能力，可能還需要有較強的數(shù)據(jù)分析研究的能力。

這個過程需要高效緊密的協(xié)作和職能交叉滲透，所以你懂的越多，協(xié)作就越順利，業(yè)務(wù)才能跑的更快。

第二：業(yè)務(wù)能力的飛速提升，這段時間也是設(shè)計團隊專業(yè)價值光環(huán)的致暗時刻，“ 不要和我談專業(yè)講感覺，收起你藝術(shù)家的優(yōu)越感，我目前最需的是及時響應(yīng)和效果轉(zhuǎn)化，設(shè)計體驗好不好我來不及考慮”，相信這才是這段時間的主旋律，專業(yè)價值無條件給業(yè)務(wù)價值讓路是再平常不過的事情。

所以設(shè)計師的側(cè)重更多是和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，追著著數(shù)據(jù)表現(xiàn)和業(yè)務(wù)指標(biāo)，把時間精力和能力聚焦到增長設(shè)計和迭代試錯上，當(dāng)然底線還是不要輕易失守，畢竟你是設(shè)計師。

第三：團隊培養(yǎng)能力和團隊管理能力，這個階段你肯定已經(jīng)不再是三兩個人一起戰(zhàn)斗了，你可能帶著10-20人的小團隊作戰(zhàn)，你再也不能以“一人做好，上下全妥”的心態(tài)來做事情了，設(shè)計是一個從宏觀到細(xì)節(jié)都需要全方位的落地的職業(yè)，你一個人能做的事情會越來越有限。

非常簡單的算術(shù)題，如果你有20個設(shè)計師，就算你一個人做到100分，但是你的團隊平均分只有60分，這樣團隊平均分也只有（60*19+100）/20=62分。

這也是為什么從BAT出來的Leader帶領(lǐng)的團隊產(chǎn)出的專業(yè)水準(zhǔn)總是和BAT有差距的原因，所以，提升團隊能力和價值是是這個階段非常核心的工作，有時候放棄局部的完美和接受全局適度的不完美，也是一種正確的取舍。

第四：橫向跨部門駕馭能力和向上管理能力，這兩項能力都是非專業(yè)上的管理能力，反而挑戰(zhàn)更大，做成一個業(yè)務(wù)閉環(huán)項目比做好一個環(huán)節(jié)上的事情要困難很多。

所以業(yè)務(wù)快速增長期也是團隊和自己綜合能力飛速提升的時期，都說騰訊最牛逼的人都是在2005年-2015年（說法不一）成長起來的。

橫向駕馭力和向上管理能力的結(jié)合，可以直接影響到你的團隊價值實現(xiàn)閉環(huán)能否得以跑通，很多設(shè)計管理者吃虧并不是吃在垂直技能上；因為設(shè)計是唯一一個任何人都可以發(fā)表主觀評價的工作，即便設(shè)計做的很好很出色，但可能因為缺乏支持者同盟而被飛機掉，也可能因為橫向支持配合部門在最后實現(xiàn)環(huán)節(jié)上缺斤少兩與預(yù)期出現(xiàn)倒掛。

3. 成熟穩(wěn)定期

恭喜你一路打怪升級熬到了業(yè)務(wù)穩(wěn)定期或公司上市階段，現(xiàn)在你在公司基本已經(jīng)是左右逢源，至少對公司的“文化習(xí)俗”了然于胸，部門的價值閉環(huán)管理上應(yīng)該是非常清晰、且得心應(yīng)手，那么之前的審美價值、增長價值、效率價值和服務(wù)價值這時候應(yīng)該是滿足不了你了。

于此同時，公司一般也會有兩套戰(zhàn)略：一套是保存量市場，鞏固護城河；另一套是開疆?dāng)U土，涉足新業(yè)務(wù)，也就是所謂的二次創(chuàng)業(yè)。

二次創(chuàng)業(yè)就不多說了，還是遵循前面的三階段能力周期差異，這里重點聊聊在成熟穩(wěn)定期的保存量、鞏固護城河對設(shè)計管理者的能力和特質(zhì)要求。

第一：跳出設(shè)計垂直專業(yè)局限的綜合用戶體驗管理能力的培養(yǎng)。

之前小步快跑、快速迭代的用戶剛需是業(yè)務(wù)前半場的核心戰(zhàn)略，因為要先保證別人有的我們有，別人沒有的我們也能提供，快速搶占市場和提高市場填充率。

但進入成熟期后，用戶剛需滿足上，該追的競爭對手也都追上來了，除了那些有強大的數(shù)據(jù)能力和核心技術(shù)護城河的企業(yè)之外，大家的橫向比對其實很難形成核心競爭力，價格撬動用戶（客戶）也就開始上演了。

作為設(shè)計管理者們千萬不要沉醉于過去的專業(yè)局限而沾沾自喜，前半場其實我們一直都是處在設(shè)計單一實現(xiàn)環(huán)節(jié)的輔助角色，此時此刻，真正的體驗價值上升到戰(zhàn)略核心層的高階設(shè)計管理才剛剛開始。

你需要擺脫原有的“設(shè)計”局限，用設(shè)計思維去看待如何提升整個產(chǎn)品和業(yè)務(wù)服務(wù)于客戶的全周期體驗和滿意度，需要提升從線上獲取流量（增長設(shè)計）——留存和活躍（產(chǎn)品設(shè)計）——售前服務(wù)（品牌資源和策略設(shè)計）——售中賦能（crm側(cè)的銷售轉(zhuǎn)化的數(shù)據(jù)化賦能）——售后付費（產(chǎn)品差異化設(shè)計）——升級服務(wù)/復(fù)購（再創(chuàng)新設(shè)計和留存設(shè)計），以及大客戶體驗管理等全周期的系統(tǒng)性體驗設(shè)計解決方案的能力。

第二：需要洞悉設(shè)計的商業(yè)本質(zhì)，學(xué)會主動自己革自己的命。

任何一種形式的設(shè)計價值存在狀態(tài)都是跟業(yè)務(wù)形態(tài)相吻合，當(dāng)業(yè)務(wù)進入成熟穩(wěn)定期，為了放大營收穩(wěn)住地位，必然開始業(yè)務(wù)的規(guī)?；瘡?fù)制，這時候不斷變化的試錯也不會那么頻繁了，此時的設(shè)計團隊如果按照以往的思路，繼續(xù)投入就會出現(xiàn)過度設(shè)計（所謂的設(shè)計價值的邊際效應(yīng)）。

而且此時此刻的公司對成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)一定是將成本管理作為一項重要的財務(wù)指標(biāo)，巧合的是經(jīng)過來漫長的產(chǎn)品業(yè)務(wù)成長周期后，已經(jīng)驗證過商業(yè)可行性的產(chǎn)品業(yè)務(wù)形態(tài)和設(shè)計能力沉淀也基本穩(wěn)定。

此時此刻，提煉并搭建一套設(shè)計語言系統(tǒng)將成為重要的一項能力，保障業(yè)務(wù)的設(shè)計輸出質(zhì)量、沉淀高識別性的產(chǎn)品品牌基因、縮減設(shè)計和前端開發(fā)成本、還原設(shè)計的商業(yè)價值本質(zhì)是這個階段需要具備的第二個能力特質(zhì)。

第三：需要讓設(shè)計回歸設(shè)計的純粹，提升團隊的行業(yè)影響力和社會使命感，同時也能給公司品牌加持。

在商業(yè)設(shè)計中，戰(zhàn)時的設(shè)計是沒有純粹可言的，這段時間所產(chǎn)生的更多都是個人技能的實戰(zhàn)案例經(jīng)驗和方法論，不能形成業(yè)務(wù)獨有的設(shè)計主張和理論體系。

真正純粹的設(shè)計是可以繞過世俗直擊靈魂的，達(dá)到事半功倍的時空門效應(yīng)（就是所謂的設(shè)計玄學(xué)：我們每天為增長目標(biāo)在迭代的歷史中疲于奔波，卻抵不過直擊靈魂深處的設(shè)計主張的堅持所帶來的致命一擊）。

此時此刻，日常業(yè)務(wù)已經(jīng)有成熟的設(shè)計系統(tǒng)語言支撐了，企業(yè)也迫切的需要尋求公司每一個組織細(xì)胞的潛能激發(fā)和創(chuàng)新突破，同時公司也有足夠優(yōu)秀的資源支持我們回歸專業(yè)上的純粹；那么請你帶著你的團隊，組建學(xué)術(shù)組，回到純粹的設(shè)計研究和沉淀。

而你自己也要多走出去和同行業(yè)去多交流，傳遞你的設(shè)計價值主張，創(chuàng)造更大的、真正能改變世界的設(shè)計價值吧。

本文由 @咕咕咕 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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