新冠疫情從“謠言”開始，各種觀點不斷浮現(xiàn)，公眾依然處于一團迷霧之中，這像極了在不確定性情況下必須采取行動的敏捷組織。我們可以從疫情中學(xué)到什么？唯有回顧，才能更好地反思和提升。

許多人把敏捷理解為“快”，準確地說，敏捷不是多快好省，而是適應(yīng)變化的能力。

敏捷主要的原則與實踐可以分為兩類：

一類是促使團隊快速響應(yīng)不確定性造成的變化，從而提升應(yīng)對能力，它通常會貫穿團隊的日?；顒印?/p>

另一類是降低短期目標(biāo)的不確定性，從而有效管理不確定性帶來的風(fēng)險，這類實踐通常結(jié)合需求管理與管理決策來執(zhí)行。

接下來我們就看看，從疫情我們可以學(xué)到些什么。

一、重視日常實踐執(zhí)行：增強團隊快速響應(yīng)能力

武漢疫情中，一邊是醫(yī)院物資緊缺向社會求助，另一方面是武漢紅十字會八方物資堆積如山“調(diào)配不及時”。

無論武漢紅十字會如何解釋，它畢竟是一個救援機構(gòu)，其職責(zé)就是處理突發(fā)事件中的救援活動，面對疫情的快速響應(yīng)能力與意識，實在是不敢恭維。

作為組織，如何有效避免這種職責(zé)與能力意識嚴重不匹配的情況？

養(yǎng)兵千日，用兵一時，需要重視日常的實踐執(zhí)行，強化與職責(zé)匹配的實踐目標(biāo)。

敏捷實踐中，哪些需要被關(guān)注和貫穿到團隊的日常工作與活動中來呢？

1. 提高信息透明度

疫情信息如果能及時傳遞給公眾，除能更早減少病毒傳播外，也能減少公眾信息不明時焦慮和時間精力浪費。

要提升團隊任務(wù)處理效率，需要有一套信息透明的機制。

無論是使用Backlog，還是看板，待辦任務(wù)需要對整個團隊可見。

在每日站會上，團隊除跟蹤每個成員的進展之外，還需要對待辦事項進行梳理，更新優(yōu)先級和澄清變化，“昨日事、今日事、風(fēng)險事”，確保團隊準確把握當(dāng)前與下一步的任務(wù)細節(jié)，不要像一問三不知的唐主任，事到臨頭還諸事不清。

2. 共享職責(zé)

全國人民都飽受了湖北各部門相互推諉扯皮的災(zāi)難性后果。在軟件團隊中，由于每個人經(jīng)驗、能力和業(yè)務(wù)知識面的差異，許多管理者為追求短期效率，偏向于劃分職責(zé)區(qū)域。

豈不知，業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和團隊，最終都是導(dǎo)向結(jié)果的，人在區(qū)域內(nèi)呆久了，就會喪失目標(biāo)感知，只看到眼前三分地。

促進團隊參與不同角色的活動，在不同業(yè)務(wù)和模塊輪換成員，鼓勵“終結(jié)事情”的人，有利于長期的效率提升。

3. 保持頻繁發(fā)布節(jié)奏

如果紅會在日常工作中，就嚴格按照突發(fā)事件的執(zhí)行標(biāo)準，對每件援助品，實施嚴格的管理流程，什么時間必須記錄，什么時間必須匹配到救助對象，什么時間必須發(fā)放，就很難出現(xiàn)“調(diào)配不及時”。

敏捷團隊也一樣，如果沒有養(yǎng)成平常的頻繁集成和發(fā)布的習(xí)慣，最終產(chǎn)品的交付很難提速。10天10夜交付的火神山，能出自節(jié)奏松懈的團隊？

二、制定迭代目標(biāo)：有效管理不確定性

毫無疑問，相對快速響應(yīng)，管理不確定性更困難，比如通過需求估算和價值排序，降低最終交付物風(fēng)險；通過需求拆分，減少每個迭代內(nèi)的變更和返工。

這些都是敏捷轉(zhuǎn)型中的難點，但它更需要被優(yōu)先解決——在產(chǎn)品目標(biāo)尚不明確的情況下，首先要保證大方向沒有偏差，找到準確著手點，團隊快速響應(yīng)才有用武之地。

疫情最令人嘆息的就是決策者一系列“騷操作”：專家說，我們的認知是在不斷迭代的；官員說，我們需要考慮、平衡很多因素。

雖然不及疫情這樣的重大事件，但組織與產(chǎn)品研發(fā)的一系列決策，也是異常復(fù)雜的，令管理者最后也靠“拍腦袋”下決策，等著產(chǎn)品跑上線再撞結(jié)果。

如果我們嘗試將復(fù)雜的局面劃分成數(shù)個在不同階段考慮的小目標(biāo)，又會怎樣呢？我們把武漢疫情制定為一周一迭代的計劃。

1. 迭代 0：12.2~12.8

發(fā)現(xiàn)第一例，檢驗報告結(jié)為SARS病毒感染。這時候的目標(biāo)是什么？

• a. 按照SARS治療方案把這個病人治好？
• b. 防御更多的人感染？

也許我們選擇a，因為它目前來說事實更確定。

2. 迭代 1：12.9~12.16

發(fā)現(xiàn)第二、三例。已經(jīng)有更多的人感染了，那除了迭代0未選擇的目標(biāo)b外，還需要新增一個 c.找到并封鎖傳染源關(guān)系。但此階段b更加明確。

3. 迭代 2：12.17~12.24

更多的有傳染病關(guān)系的患者出現(xiàn)了，這時候目標(biāo)就成了c，新增目標(biāo)-d.檢查是否有大面積傳播，e.檢查資源是否緊缺等等。

上圖是新英格蘭雜志上公布的病患統(tǒng)計數(shù)據(jù)，早期病患集中在金銀潭醫(yī)院，每天的數(shù)據(jù)也是可以得到的。但直到12月31日，疑似的傳染源華南海鮮市場才被關(guān)閉，此時已經(jīng)太晚了。

原本在迭代1，12月16日，就應(yīng)該達成防御更多的感染，讓公眾加強防護，可惜，直到整整一個多月后，2020年1月23日武漢封城后，公眾才意識到疫情的嚴重性。

越是復(fù)雜局面，越想掌握整體，就越容易失控。

在這樣撲朔迷離的情況下，決策者過多的“全盤考慮”，思前想后，希望掌握更多的“確鑿信息”，而不是根據(jù)有限的事實證據(jù)采取果斷的眼前措施，導(dǎo)致最后傳染沒控制住、醫(yī)療資源也沒跟上，至于經(jīng)濟影響的挽回，這更是無法通過掌握全部信息來制定決策的。

4. 迭代目標(biāo)規(guī)劃

敏捷的迭代目標(biāo)規(guī)劃，正是在信息掌握不夠全面準確的情況下，根據(jù)手上最具事實說服力的信息，作出眼下的滿意解而不是最優(yōu)解，然后全力去達成滿意解，在每個階段動態(tài)地調(diào)整目標(biāo)，幫助組織去一步一步穩(wěn)健地捕捉、化解市場變化潛在帶來的風(fēng)險。

以下是我們在新產(chǎn)品不確定性管理與產(chǎn)品迭代規(guī)劃的映射：

三、重視少數(shù)派：降低不確定性下的決策風(fēng)險

本次疫情，最早發(fā)現(xiàn)和悄悄發(fā)出警告的是一線醫(yī)生，然而在2020年1月1日，警方公布“造謠者被依法查處”。

事后一些觀點認為，疫情是因為一線的醫(yī)生沒見過、不重視，需要建更好的大數(shù)據(jù)平臺，把異常的臨床信息及時傳遞給專家。

但歷史上許多傳染病，都是臨床醫(yī)生發(fā)現(xiàn)和確定的。后來的事實也說明，正是這八個人在迭代3階段最早正確地選擇了目標(biāo)b防御更多的人感染。這反映了幾種決策中易出現(xiàn)的偏差。

1. 專家意見壓倒一線

瞬息變化的情況下，一線接觸的信息才是最準確及時的，精益中對產(chǎn)品研發(fā)知識的說法是，一線工人的知識總和超過專家知識總和。

事后專家說，我們的考慮是基于科學(xué)的。

疫情到底是不是個科學(xué)問題不好判斷，但企業(yè)組織面臨這樣的重大問題時，絕不是以發(fā)表管理學(xué)論文為目的，而是以經(jīng)營、利潤和生存為目的。

2. 權(quán)力意志壓倒專業(yè)人士

涉及公眾健康安全的訊息，到底醫(yī)生能不能說？在什么范圍內(nèi)說？相信在法律上根本沒有這樣的規(guī)定，所以就按“謠言”處理。

在組織里，僅僅只有“專業(yè)人干專業(yè)事”是不夠的，專業(yè)人士需要有相應(yīng)的權(quán)力、責(zé)任和資源。否則，這些權(quán)力、責(zé)任和資源就落到了非專業(yè)人士手里，將很難保證它能夠發(fā)揮效果。

3. 拒絕有瑕疵的觀點

八個人“被造謠”的原因在于，新冠狀病毒不是SARS病毒，后來還要不失尷尬地解釋，八個人造謠是因為“認知局限”，新冠病毒和SARS很相似，他們無法做出準確判斷。結(jié)果是，新冠病毒比SARS傳播更大。

在組織中也是這樣，一些觀點可能并不完善，但這些不完善的點可能并不重要，重要的是，采納這些觀點是不是能夠發(fā)揮出重大的積極影響。

四、怎么做決策更好

如果在組織中，少數(shù)人提出了一些令人吃驚的觀點；或者我們手頭的一些信息，只有少數(shù)人持正面態(tài)度；一些產(chǎn)品特性，只有少數(shù)人支持和喜歡；那么我們應(yīng)該如何做，可以降低當(dāng)下決策在未來的風(fēng)險？

組織決策理論的大師赫伯特·西蒙認為，決策就是解決兩個問題，即目標(biāo)的確定和目標(biāo)的實現(xiàn)。重視少數(shù)派觀點，可以幫助我們在不確定性下做出更好的決策。

1. 少數(shù)派豐富了目標(biāo)選項

決策者充分評估少數(shù)派持有觀點究竟導(dǎo)向什么樣的目標(biāo)，并與自身以及“多數(shù)派”的目標(biāo)進行權(quán)衡，以確定組織的目標(biāo)。如果充分意識到少數(shù)派觀點背后的目標(biāo)是“防御更多的人感染”，與自身目標(biāo)“避免公眾恐慌”權(quán)衡利弊，那就應(yīng)當(dāng)采納明確在阻止感染傳播的少數(shù)派觀點。

2. 少數(shù)派豐富了目標(biāo)實現(xiàn)手段

少數(shù)派提出的觀點背后，究竟存在什么樣的依據(jù)？這些依據(jù)有事實支撐嗎？比如出具的檢查報告，重現(xiàn)實驗，等等。

由于個體成長背景和體驗，每個人都有自己的偏好，但只有用事實來證明觀點，才可能成為目標(biāo)實現(xiàn)的待選項，否則只是一種待定的想法或推測，無論是否有專家或多數(shù)人支持，都需要考慮試錯成本。

3. 少數(shù)派覺察事實盲區(qū)

由于每個人對信息的掌握都有局限性，在不確定性情況下，決策者更應(yīng)該找出那些被大多數(shù)人忽略的信息，要特別重視不同的觀點。

瑞幸咖啡就是一個很好的例子。許多人聲稱不看好、難喝、喝它就是因為廉價，但就是沒有去考慮，是不是存在不同的觀點？

比如說筆者曾經(jīng)發(fā)過一個朋友圈信息，一個回復(fù)說“主要是難喝，不打折不考慮”，另一個回復(fù)說“口味調(diào)得挺好喝的，我一向喝美式”。只有看到那些確實存在的盲區(qū)，才能避免得出錯誤的結(jié)論。

敏捷組織中，需要存在這樣的一些少數(shù)派，他們幫助組織提供更多的目標(biāo)選擇、方法手段和不易覺察的證據(jù)，而這些恰恰就有可能是不確定性帶來的潛在風(fēng)險。

本文由 @陳加興 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議