造成“當(dāng)局者困境”的原因，可以分為這幾個(gè)：沉沒成本、信息過載、相關(guān)方牽制、思維定勢(shì)。

“老王，知道剛剛那局為啥輸了嗎？‘炮’不應(yīng)該放那兒，你下錯(cuò)了這一步，基本上就輸了?！?/p>

“大意了，那步棋是本來是打算把他的‘車’引出來，然后我再跳‘馬’，直接‘將軍’的，唉，沒注意到……”

炎炎夏日的一片樹蔭下，站在一群老大爺旁邊，觀看一場(chǎng)代表小區(qū)中老年人最高智力水平的象棋對(duì)決……

如果你也曾有這樣的經(jīng)歷，那么對(duì)于上述對(duì)話場(chǎng)景，你一定不會(huì)陌生。

旁觀者似乎總是更清醒，看到當(dāng)局者看不到的事情，并通曉對(duì)局雙方的路數(shù)。更讓人意外的是，他們甚至能在棋局結(jié)束后立馬給出一針見血的評(píng)論，輸贏之道，說的句句在理。

以至于過去的很長(zhǎng)一段時(shí)間里，我都認(rèn)為旁觀的才是高手中的高手。

可事實(shí)卻是，等到旁觀者披掛上陣，TA同樣會(huì)面臨“當(dāng)局者困境”。當(dāng)初那些站著不腰疼時(shí)說過的話，總結(jié)的教訓(xùn)，竟也在自己身上反復(fù)上演。

這是為什么？

你肯定想到了，這種現(xiàn)象就是“當(dāng)局者迷，旁觀者清”。

01

可是，也許少有人思考：為什么旁觀者總是有深刻的洞見，而真正參與的當(dāng)局者總是在緊要關(guān)頭犯迷糊？

“當(dāng)局者迷，旁觀者清”的根源是什么？

我認(rèn)為，至少有以下四種原因?qū)е铝恕爱?dāng)局者困境”，與此同時(shí)也凸顯了旁觀者的潛力。

（1）沉沒成本

在已經(jīng)為一件事投入大量人力、物力、財(cái)力的情況下，即便發(fā)現(xiàn)方向選錯(cuò)，受沉沒成本影響，當(dāng)局者一般不會(huì)就此收手，反而會(huì)繼續(xù)投入，驗(yàn)證決定的正確性；而旁觀者站在一旁，沒有沉沒成本的限制，自然認(rèn)為即使止損才是最好的選擇。

比如英法兩國曾經(jīng)共同研發(fā)一款飛機(jī)，預(yù)估比現(xiàn)行飛機(jī)的速度快一倍。但是研發(fā)過程緩慢，飛機(jī)始終沒能走上生產(chǎn)線，結(jié)果就是一直賠錢。諷刺的是，因?yàn)槌翛]成本的束縛，兩國不斷投入，直到40年后才收手，叫停了研發(fā)。

（2）信息過載

面對(duì)任何選擇時(shí)，當(dāng)局者都會(huì)面臨大量的信息，如何排列優(yōu)先級(jí)、如何剔除不相關(guān)的冗余信息，都是繁重的工作。稍有不慎，就會(huì)被海量信息所埋沒；而旁觀者雖然不知細(xì)節(jié)，但掌握的往往是關(guān)鍵信息，能洞穿問題的本質(zhì)。

這也是為什么“第一性原理”越來越受商業(yè)界追捧；為什么企業(yè)的創(chuàng)始人本來是最了解所處行業(yè)，最了解對(duì)手，最了解自身的人，卻總要請(qǐng)商業(yè)顧問的原因——大量無關(guān)信息的干擾下，讓其無法看清問題的本質(zhì)，而商業(yè)顧問往往能看到關(guān)鍵信息，一針見血的找出企業(yè)存在的問題，并給出解決方案。

（3）相關(guān)方牽制

如果當(dāng)局者是利益相關(guān)者，那么，與其有合作關(guān)系的任何一方（如員工、股東、客戶、合作伙伴等）也同樣是利益相關(guān)者。這時(shí)，做出任何決策，當(dāng)局者不僅需要考慮到自身的利益，還要考慮到合作者的利益，其中的壓力可想而知，這使得他們很難做出違背大多數(shù)合作者的利益的舉動(dòng)。即便這項(xiàng)舉措是于己有益的。

而旁觀者不牽扯任何外部利益，也就談不上對(duì)合作者的傷害，往往會(huì)做出能真正做自身有益的舉動(dòng)。

比如，上世紀(jì)的90年代初，在IBM瀕臨倒下之際，作為IBM僅存的最后一絲希望，郭士納被聘為新一任CEO。當(dāng)然，扮演者拯救者的郭士納有著旁觀者般的“利己主義”，絲毫沒有被合作方利益所牽絆，上任后即大幅縮減成本，這其中就包括不近人情的幾萬人大裁員、大量減少股東分紅等。郭士納一系列的舉措，讓IBM在短短8個(gè)月后即轉(zhuǎn)虧為盈，重新煥發(fā)了生命力。

（4）思維定勢(shì)

環(huán)境穩(wěn)定時(shí)，太平盛世，思維定勢(shì)讓人們用已經(jīng)熟練掌握的方法迅速化解問題，無往而不利；而一旦天色驟變，定勢(shì)下的老方法就會(huì)失去成立前提，這時(shí)當(dāng)局者的思維慣性往往會(huì)妨礙問題的解決；而旁觀者雖然缺少相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)，卻不受思維定勢(shì)的束縛，思路更加開闊，就更可能提出另辟蹊徑的解決辦法。

比如，在國內(nèi)，聯(lián)想雖然是最早一批做智能手機(jī)的，但卻在后來的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸掉隊(duì)，直至退出手機(jī)市場(chǎng)，這與其常年經(jīng)營(yíng)PC所形成的思維定勢(shì)不無關(guān)系。而相比之下，看似已經(jīng)沒有市場(chǎng)機(jī)會(huì)的當(dāng)年，后來者小米卻能獨(dú)辟蹊徑，開辟“互聯(lián)網(wǎng)直銷”的新領(lǐng)地，把手機(jī)做得風(fēng)生水起。

02

上面我們談到，少有人會(huì)思考WHY，當(dāng)局者迷，旁觀者清”的根源是什么？

而其實(shí)更少的人會(huì)思考HOW：如果當(dāng)局容易犯迷糊，旁觀卻總能獲得洞見。那么我們是否能夠?qū)⑦@種能力提煉出來，賦予當(dāng)局者，幫助其提升洞察力呢？

而這篇文章就是要試圖回答這樣一個(gè)問題：

一個(gè)當(dāng)局者，如何才能同時(shí)具備旁觀者的洞見？

我們從一個(gè)管理學(xué)上的經(jīng)典案例“英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”說起。

1980年代，英特爾有兩個(gè)核心業(yè)務(wù)：存儲(chǔ)器和微處理器。存儲(chǔ)器是英特爾的起家業(yè)務(wù)，而英特爾之所以能有當(dāng)時(shí)的地位，也基本上都要?dú)w功于這個(gè)業(yè)務(wù)。

但天有不測(cè)風(fēng)云，當(dāng)時(shí)日本一眾存儲(chǔ)器廠商（比如AMD）相繼崛起，相比英特爾，它們不僅不輸性能，成本還占有很大的優(yōu)勢(shì)。

英特爾隨即遭受巨大挑戰(zhàn)，常年的壟斷地位被打破，開始連年虧損。

而當(dāng)時(shí)微處理器的市場(chǎng)體量還很小，無法為公司實(shí)現(xiàn)可觀的盈利，英特爾也就沒把它當(dāng)做主營(yíng)業(yè)務(wù)，為其分配的資源也極其有限。

一邊是“曾不可一世，當(dāng)下已失去競(jìng)爭(zhēng)力”的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)，另一邊是“當(dāng)下體量小，卻前景可期”的微處理器業(yè)務(wù)？

關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的抉擇擺在面前，該怎么選？

也許任何一個(gè)外部的明眼人都清楚，“放棄存儲(chǔ)器，轉(zhuǎn)型微處理器”才是英特爾最明智的做法。

可實(shí)際上，受制于“當(dāng)局者困境”，即便當(dāng)時(shí)英特爾內(nèi)部經(jīng)過了無數(shù)次的爭(zhēng)辯和討論，卻依然不能達(dá)成意見上的統(tǒng)一。

直到那次重要節(jié)點(diǎn)的到來：

1985年，安迪·格魯夫向戈登·摩爾問出了一個(gè)價(jià)值千金的問題：如果我們現(xiàn)在被踢出去，董事任命一個(gè)新的CEO，你覺得他第一要做的事情是什么？

摩爾說：他會(huì)退出存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)。

格魯夫說：對(duì)呀，那為什么我們不自己這么做呢？

好的問題，接近真相——格魯夫用一個(gè)巧妙的問題，將自己置身事外，擺脫了當(dāng)局者困境，轉(zhuǎn)換到了“旁觀者視角”進(jìn)行思考，獲得了偉大的洞察。

而此后的英特爾也終于開啟了浩浩蕩蕩的轉(zhuǎn)型之路。

然而，并不是每一家公司都是如此之幸運(yùn)。

2001年，柯達(dá)公司迎來了公司業(yè)績(jī)最好的一年，公司上下無不歡欣鼓舞。而諷刺的是，在短短的兩年后，柯達(dá)就宣告破產(chǎn)，抱著自己的膠卷業(yè)務(wù)和世界徹底說了再見。

為什么？

因?yàn)樵谀z卷行業(yè)徹底衰落之前，行業(yè)內(nèi)大批公司就已經(jīng)意識(shí)到危機(jī)，并開始陸續(xù)退出了，讓出來的市場(chǎng)份額，給柯達(dá)造成了“再創(chuàng)輝煌”的假象。

假如…假如當(dāng)年的柯達(dá)也能用“旁觀者視角”思考，結(jié)局或許也不至于如此悲壯。

03

回到文章要解決的問題：一個(gè)當(dāng)局者，如何才能同時(shí)具備旁觀者的洞見？

到這里，答案已經(jīng)顯而易見。

修煉“旁觀者視角”——置身事外，擺脫“當(dāng)局者困境”，以更加客觀地思考和決策。

具體怎么做呢？

下面就介紹4種提問法，幫助你瞬間轉(zhuǎn)換到“旁觀者視角”，批量制造巧妙問題，啟發(fā)思路，獲得洞察。

1. 類比法

很多人尊崇“效率第一”，他們認(rèn)為提問就要直截了當(dāng)——直接提出我最想問的，最快速的獲得答案。

而事實(shí)上，這些直截了當(dāng)?shù)膯栴}可能只在團(tuán)隊(duì)協(xié)作等日常溝通中是必要的，一旦想要以此獲得洞察，這些問題就會(huì)失靈。

比如，你苦惱于自己品牌調(diào)性的不明確，想通過訪談消費(fèi)者來獲得答案。

按照直覺，你可能會(huì)直接問：如果讓你用三個(gè)詞語來形容我們的品牌，你會(huì)怎么選？

這看似效率極高，但往往是無效的——你望著記錄下來的十幾個(gè)干巴巴的形容詞，卻還是一籌莫展。

這是為什么？

因?yàn)?strong>你的問題把對(duì)方架在了“當(dāng)局者視角”，而這個(gè)視角下的回答往往是帶有修飾性的，甚至他們自己都無法準(zhǔn)確說出真實(shí)的想法。

那該怎么做呢？

這時(shí)，如果你能將問題類比成對(duì)方了解的某一個(gè)話題或某一段經(jīng)歷，就相當(dāng)于把TA拉進(jìn)了“旁觀者視角”，你的提問更可能收到意想不到的效果。

比如當(dāng)年JPPE銷量下滑，就希望通過訪談消費(fèi)者獲得新洞見。

他們沒有問消費(fèi)者“你覺得jeep給你的感受是什么”、“你認(rèn)為jeep的哪些風(fēng)格是其他車沒有的”，而是詢問“駕駛越野車的感受，和哪些經(jīng)歷給你的感受是相似的？”這樣的問題。

當(dāng)很多消費(fèi)者都提到“探險(xiǎn)”、“翻山越水”，“感覺自己就像個(gè)奔放的牛仔”時(shí)，jeep找到了洞察，他們把車的前臉設(shè)計(jì)的更加像馬，并取名“牧馬人”，結(jié)果上市后獲得廣泛的好評(píng)。

再比如，你知道崗位能給到一個(gè)員工的成就感是非常重要的，這幾乎直接決定了TA的工作滿意度，甚至跳槽的可能性。

直接問的效果可能并不好。

如果對(duì)方喜歡足球，你不妨把問題稍作修改，讓他站在“旁觀者視角”來作答：

如果我們是一個(gè)足球隊(duì)，你覺得你的位置在哪，你又最想踢哪個(gè)位置？是前鋒嗎？負(fù)責(zé)進(jìn)攻，把球隊(duì)的鋒芒顯露出去，贏得掌聲；還是在中場(chǎng)，負(fù)責(zé)協(xié)助進(jìn)攻，當(dāng)好一個(gè)助攻者；又或是后衛(wèi)或門將，雖然不在聚光燈下，卻是球隊(duì)取勝居功至偉的角色。

相信通過這樣的類比提問，距離真正的答案也就不遠(yuǎn)了。

2. 虛構(gòu)法

虛構(gòu)法，即通過設(shè)定一個(gè)虛構(gòu)的困境，將對(duì)方放置在一個(gè)“事不關(guān)己，高高掛起”的旁觀者位置上，讓其在困境已經(jīng)是既定事實(shí)的基礎(chǔ)上，暢所欲言，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

而這個(gè)方法也極其適用于，幫助那些擅于未雨綢繆的個(gè)體或組織，提前探傷，提早預(yù)防。

公司管理：

任何管理都無法做到完美無暇，公司的制度、政策在發(fā)揮其正面效用的同時(shí)，也不可避免地會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效用。

甚至，一些起初看似是為了提高公司效益而制定的政策，最終卻對(duì)公司形成了巨大的消耗。

比如，很多公司都有這樣一項(xiàng)福利——為加班的員工免費(fèi)提供晚餐。

但“不加班員工鉆空子蹭晚餐”的情況屢屢出現(xiàn)。怎么辦？

很多公司是這么做的，這兩類員工必須加以區(qū)隔，晚餐只提供給當(dāng)天加班的員工，于是為此設(shè)立制度——出示由部門主管開具的加班證明，才能領(lǐng)取免費(fèi)晚餐。

而結(jié)果往往是：領(lǐng)取晚餐這個(gè)流程所造成的資源損耗，比由此而節(jié)省的餐食費(fèi)用還要多。

看起來提高了效率，實(shí)際上卻是拖累。這樣的冗余制度其實(shí)不在少數(shù)，相信也一定在很多大大小小公司“良好”地運(yùn)轉(zhuǎn)著。

那么，如果你也是一家公司的CEO，你也想剔除那些低效的制度，該怎么做呢？

直接問員工，問合伙人？

“你認(rèn)為公司的哪些制度是多余的？”

這可能很難問出什么有價(jià)值的信息。因?yàn)樵谶@個(gè)問題之下，所有人都是受利益、信息、定勢(shì)牽絆的當(dāng)局者。

而你要做的，就是通過改變提問的方式，把所有人變成旁觀者，讓他們能夠置身事外，肆意指點(diǎn)江山。

“想象一下現(xiàn)在我們把公司關(guān)了，明天再開一家全新的公司，有哪些公司原來的制度和政策我們會(huì)保留？又有哪些我們會(huì)拋棄？”

等待你的很可能就是大家的暢所欲言和獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

員工流失：

你是否有這樣的經(jīng)歷，花了太多心血，好不容易打造了一支高效能團(tuán)隊(duì)，卻又開始擔(dān)心骨干流失的可能性。想未雨綢繆，保持團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期的穩(wěn)定性，卻又不知從哪兒入手？

遇到這類問題，把對(duì)方變成旁觀者，是獲取真相的最佳方式。

“想象一下，如果明天咱們團(tuán)隊(duì)的骨干王二狗遞交了辭職報(bào)告，你覺得最可能的原因是什么？”

現(xiàn)金安全：

作為CEO，你深知公司在價(jià)值鏈上不夠強(qiáng)勢(shì)，除了縱向的被上游壓榨，被下游拖貨款，還有橫向的同行競(jìng)爭(zhēng)，公司四面受敵，讓你對(duì)現(xiàn)金流看得很重。

可畢竟一個(gè)人的視野有限，如何動(dòng)員合伙人，獲得有價(jià)值的想法呢？

也許你可以這么問：“想象一下，未來某一天公司突然因資金鏈斷裂而亡，你覺得最可能是因?yàn)橹暗哪念悰Q策失誤而引起的？”

通過這個(gè)問題，一些在之前完全沒留意的隱患，也可能會(huì)被捕捉到。

3. 跨界法

受思維定勢(shì)影響，人們總是有用老舊的邏輯解決新問題的慣性，而這往往會(huì)讓問題陷入無解的境地。

或許我們都曾有過這樣的奇葩經(jīng)歷：一個(gè)難題擺在面前，最后被解決掉，竟然不是靠自己的冥思苦想，而是聽從了一個(gè)外行人的建議。

的確，這就是視角的重要性。一個(gè)外行也許沒有足夠的相關(guān)領(lǐng)域知識(shí)，但作為旁觀者，他不會(huì)受到思維定勢(shì)的影響，可以在你被問題困住的時(shí)候，提供一種全新的思路，讓問題迎刃而解。

“跨界法”也正是這樣一種思維工具。它提醒你，面臨百思不得其解的困境時(shí)，不要死鉆牛角尖，要嘗試站在第三方，盡量借用更多不同的邏輯或視角，獲得多重啟發(fā)。

具體該怎么做呢？

很簡(jiǎn)單。這里提供一種簡(jiǎn)單的提問摸板：

我們面臨xx困境。如果換做是xx（某卓越的個(gè)體或公司），TA會(huì)怎么做？

·公司轉(zhuǎn)型期，面臨產(chǎn)品取舍。如果是喬布斯面對(duì)這個(gè)問題，他會(huì)怎么做呢？

·業(yè)務(wù)遭遇瓶頸，急需開啟下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。擅于尋找新業(yè)務(wù)的美團(tuán)CEO王興，如果面對(duì)這個(gè)問題，他會(huì)怎么做？

·服裝從業(yè)者苦惱于產(chǎn)品開發(fā)效率緩慢。如果是優(yōu)衣庫、Zara這樣的公司來做，會(huì)是怎樣的？

苦惱于產(chǎn)品購買頻次不足。如果是愛空間（輕家裝品牌）的團(tuán)隊(duì)來做這個(gè)行業(yè)，他會(huì)怎么做？

這也是為什么年輕人需要有自己的勵(lì)志偶像——TA當(dāng)然不是用來崇拜的，而是可以隨時(shí)充當(dāng)思維的“跨界者”，讓我們可以隨時(shí)站在TA的視角進(jìn)行思考，以采取正確的行動(dòng)。

4. 投射法

很多時(shí)候，某個(gè)抉擇難以做出，某個(gè)困境難以突破，除了使用類比法、設(shè)想不尋常、互換角色這三種方法找到洞察外，“投射未來”同樣是個(gè)趁手的工具。

“投射法”的邏輯是，如果在當(dāng)下難以做出抉擇，難以突破困境，你大可以把自己投射到未來的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，從未來看現(xiàn)在，以未來的“旁觀者視角”，理性的倒推出現(xiàn)在的選擇。

提問模板：xx年后的xx（個(gè)人/組織/產(chǎn)品/公司）應(yīng)該是怎樣的面貌？為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，當(dāng)下這一步該怎么做？

如果你是個(gè)面試官，應(yīng)該對(duì)這樣的情況不陌生：是否給這個(gè)差強(qiáng)人意的應(yīng)聘者發(fā)放offer？

如果使用“投射”法，你就可以這樣自問：xx年后我們的團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、公司將會(huì)是怎樣的？在實(shí)現(xiàn)這個(gè)小目標(biāo)的過程中，以這個(gè)人的能力，他能做的貢獻(xiàn)預(yù)計(jì)有多少？是否符合公司發(fā)展的要求？

同樣，如果你是個(gè)應(yīng)聘者，是否有過這樣的經(jīng)歷：幾份offer擺在眼前，卻不知道選哪個(gè)？

如果能這樣自問，答案也就不遠(yuǎn)了：我對(duì)xx年后自己在職場(chǎng)上的預(yù)期是怎樣的？為了快速的達(dá)成這個(gè)職場(chǎng)目標(biāo)，哪份工作對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)是最有幫助的？

（ps：投射法近似于戰(zhàn)略思考能力，詳細(xì)方法可查看上篇文章《那些預(yù)見未來的戰(zhàn)略思考能力，都是如何煉成的？》）

總結(jié)

當(dāng)局者受沉沒成本、復(fù)雜信息、合作方、思維定勢(shì)等所干擾、牽制，常常無法做出明智的決策。而一個(gè)看似只會(huì)“品頭論足”的旁觀者，卻往往能夠擺脫所有這些限制，看到問題的本質(zhì)。

當(dāng)局者迷，旁觀者清。一個(gè)當(dāng)局者，若能時(shí)刻自由跳出當(dāng)前身份，以“旁觀者視角”來思考，是一項(xiàng)極其寶貴的能力。

而進(jìn)入“旁觀者視角”的關(guān)鍵，是提出一個(gè)好問題。

就像安迪·格魯夫那絕妙的一問——“如果我們現(xiàn)在被踢出去，董事任命一個(gè)新的CEO，你覺得他第一要做的事情是什么？”

好的問題，接近真相。

本文總結(jié)了四種，能幫助你瞬間轉(zhuǎn)換到“旁觀者視角”方法，助你批量制造好問題：

1. 類比法——用對(duì)方了解的某個(gè)話題或某段經(jīng)歷，重新包裝問題，側(cè)面獲得答案；

2. 虛構(gòu)法——虛構(gòu)困境，為對(duì)方制造“事不關(guān)己”的心態(tài)，另其暢所欲言，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策；

3. 跨界法——面臨困境、抉擇，嘗試從外部尋找答案。借助提問模板“我們正處于xx的困境，如果換做是TA，TA會(huì)怎么做？”，激發(fā)新思路；

4. 投射法——面臨困境、抉擇，嘗試從未來尋找答案。借助提問模板“xx年后的xx應(yīng)該是怎樣的面貌？為了到達(dá)這個(gè)未來，現(xiàn)在應(yīng)該怎么做？”，理性決策。

作者：Leo，公眾號(hào)：小歐言商（ID：sijiuchengdewo）

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