那些能夠快速收獲洞見的人,都是如何提問的?

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造成“當(dāng)局者困境”的原因,可以分為這幾個(gè):沉沒成本、信息過載、相關(guān)方牽制、思維定勢(shì)。

“老王,知道剛剛那局為啥輸了嗎?‘炮’不應(yīng)該放那兒,你下錯(cuò)了這一步,基本上就輸了?!?/p>

“大意了,那步棋是本來是打算把他的‘車’引出來,然后我再跳‘馬’,直接‘將軍’的,唉,沒注意到……”

炎炎夏日的一片樹蔭下,站在一群老大爺旁邊,觀看一場(chǎng)代表小區(qū)中老年人最高智力水平的象棋對(duì)決……

如果你也曾有這樣的經(jīng)歷,那么對(duì)于上述對(duì)話場(chǎng)景,你一定不會(huì)陌生。

旁觀者似乎總是更清醒,看到當(dāng)局者看不到的事情,并通曉對(duì)局雙方的路數(shù)。更讓人意外的是,他們甚至能在棋局結(jié)束后立馬給出一針見血的評(píng)論,輸贏之道,說的句句在理。

以至于過去的很長(zhǎng)一段時(shí)間里,我都認(rèn)為旁觀的才是高手中的高手。

可事實(shí)卻是,等到旁觀者披掛上陣,TA同樣會(huì)面臨“當(dāng)局者困境”。當(dāng)初那些站著不腰疼時(shí)說過的話,總結(jié)的教訓(xùn),竟也在自己身上反復(fù)上演。

這是為什么?

你肯定想到了,這種現(xiàn)象就是“當(dāng)局者迷,旁觀者清”。

01

可是,也許少有人思考:為什么旁觀者總是有深刻的洞見,而真正參與的當(dāng)局者總是在緊要關(guān)頭犯迷糊?

“當(dāng)局者迷,旁觀者清”的根源是什么?

我認(rèn)為,至少有以下四種原因?qū)е铝恕爱?dāng)局者困境”,與此同時(shí)也凸顯了旁觀者的潛力。

(1)沉沒成本

在已經(jīng)為一件事投入大量人力、物力、財(cái)力的情況下,即便發(fā)現(xiàn)方向選錯(cuò),受沉沒成本影響,當(dāng)局者一般不會(huì)就此收手,反而會(huì)繼續(xù)投入,驗(yàn)證決定的正確性;而旁觀者站在一旁,沒有沉沒成本的限制,自然認(rèn)為即使止損才是最好的選擇。

比如英法兩國曾經(jīng)共同研發(fā)一款飛機(jī),預(yù)估比現(xiàn)行飛機(jī)的速度快一倍。但是研發(fā)過程緩慢,飛機(jī)始終沒能走上生產(chǎn)線,結(jié)果就是一直賠錢。諷刺的是,因?yàn)槌翛]成本的束縛,兩國不斷投入,直到40年后才收手,叫停了研發(fā)。

(2)信息過載

面對(duì)任何選擇時(shí),當(dāng)局者都會(huì)面臨大量的信息,如何排列優(yōu)先級(jí)、如何剔除不相關(guān)的冗余信息,都是繁重的工作。稍有不慎,就會(huì)被海量信息所埋沒;而旁觀者雖然不知細(xì)節(jié),但掌握的往往是關(guān)鍵信息,能洞穿問題的本質(zhì)。

這也是為什么“第一性原理”越來越受商業(yè)界追捧;為什么企業(yè)的創(chuàng)始人本來是最了解所處行業(yè),最了解對(duì)手,最了解自身的人,卻總要請(qǐng)商業(yè)顧問的原因——大量無關(guān)信息的干擾下,讓其無法看清問題的本質(zhì),而商業(yè)顧問往往能看到關(guān)鍵信息,一針見血的找出企業(yè)存在的問題,并給出解決方案。

(3)相關(guān)方牽制

如果當(dāng)局者是利益相關(guān)者,那么,與其有合作關(guān)系的任何一方(如員工、股東、客戶、合作伙伴等)也同樣是利益相關(guān)者。這時(shí),做出任何決策,當(dāng)局者不僅需要考慮到自身的利益,還要考慮到合作者的利益,其中的壓力可想而知,這使得他們很難做出違背大多數(shù)合作者的利益的舉動(dòng)。即便這項(xiàng)舉措是于己有益的。

而旁觀者不牽扯任何外部利益,也就談不上對(duì)合作者的傷害,往往會(huì)做出能真正做自身有益的舉動(dòng)。

比如,上世紀(jì)的90年代初,在IBM瀕臨倒下之際,作為IBM僅存的最后一絲希望,郭士納被聘為新一任CEO。當(dāng)然,扮演者拯救者的郭士納有著旁觀者般的“利己主義”,絲毫沒有被合作方利益所牽絆,上任后即大幅縮減成本,這其中就包括不近人情的幾萬人大裁員、大量減少股東分紅等。郭士納一系列的舉措,讓IBM在短短8個(gè)月后即轉(zhuǎn)虧為盈,重新煥發(fā)了生命力。

(4)思維定勢(shì)

環(huán)境穩(wěn)定時(shí),太平盛世,思維定勢(shì)讓人們用已經(jīng)熟練掌握的方法迅速化解問題,無往而不利;而一旦天色驟變,定勢(shì)下的老方法就會(huì)失去成立前提,這時(shí)當(dāng)局者的思維慣性往往會(huì)妨礙問題的解決;而旁觀者雖然缺少相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí),卻不受思維定勢(shì)的束縛,思路更加開闊,就更可能提出另辟蹊徑的解決辦法。

比如,在國內(nèi),聯(lián)想雖然是最早一批做智能手機(jī)的,但卻在后來的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸掉隊(duì),直至退出手機(jī)市場(chǎng),這與其常年經(jīng)營(yíng)PC所形成的思維定勢(shì)不無關(guān)系。而相比之下,看似已經(jīng)沒有市場(chǎng)機(jī)會(huì)的當(dāng)年,后來者小米卻能獨(dú)辟蹊徑,開辟“互聯(lián)網(wǎng)直銷”的新領(lǐng)地,把手機(jī)做得風(fēng)生水起。

02

上面我們談到,少有人會(huì)思考WHY,當(dāng)局者迷,旁觀者清”的根源是什么?

而其實(shí)更少的人會(huì)思考HOW:如果當(dāng)局容易犯迷糊,旁觀卻總能獲得洞見。那么我們是否能夠?qū)⑦@種能力提煉出來,賦予當(dāng)局者,幫助其提升洞察力呢?

而這篇文章就是要試圖回答這樣一個(gè)問題:

一個(gè)當(dāng)局者,如何才能同時(shí)具備旁觀者的洞見?

我們從一個(gè)管理學(xué)上的經(jīng)典案例“英特爾的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”說起。

1980年代,英特爾有兩個(gè)核心業(yè)務(wù):存儲(chǔ)器和微處理器。存儲(chǔ)器是英特爾的起家業(yè)務(wù),而英特爾之所以能有當(dāng)時(shí)的地位,也基本上都要?dú)w功于這個(gè)業(yè)務(wù)。

但天有不測(cè)風(fēng)云,當(dāng)時(shí)日本一眾存儲(chǔ)器廠商(比如AMD)相繼崛起,相比英特爾,它們不僅不輸性能,成本還占有很大的優(yōu)勢(shì)。

英特爾隨即遭受巨大挑戰(zhàn),常年的壟斷地位被打破,開始連年虧損。

而當(dāng)時(shí)微處理器的市場(chǎng)體量還很小,無法為公司實(shí)現(xiàn)可觀的盈利,英特爾也就沒把它當(dāng)做主營(yíng)業(yè)務(wù),為其分配的資源也極其有限。

一邊是“曾不可一世,當(dāng)下已失去競(jìng)爭(zhēng)力”的存儲(chǔ)器業(yè)務(wù),另一邊是“當(dāng)下體量小,卻前景可期”的微處理器業(yè)務(wù)?

關(guān)乎企業(yè)命運(yùn)的抉擇擺在面前,該怎么選?

也許任何一個(gè)外部的明眼人都清楚,“放棄存儲(chǔ)器,轉(zhuǎn)型微處理器”才是英特爾最明智的做法。

可實(shí)際上,受制于“當(dāng)局者困境”,即便當(dāng)時(shí)英特爾內(nèi)部經(jīng)過了無數(shù)次的爭(zhēng)辯和討論,卻依然不能達(dá)成意見上的統(tǒng)一。

直到那次重要節(jié)點(diǎn)的到來:

1985年,安迪·格魯夫向戈登·摩爾問出了一個(gè)價(jià)值千金的問題:如果我們現(xiàn)在被踢出去,董事任命一個(gè)新的CEO,你覺得他第一要做的事情是什么?

摩爾說:他會(huì)退出存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)。

格魯夫說:對(duì)呀,那為什么我們不自己這么做呢?

好的問題,接近真相——格魯夫用一個(gè)巧妙的問題,將自己置身事外,擺脫了當(dāng)局者困境,轉(zhuǎn)換到了“旁觀者視角”進(jìn)行思考,獲得了偉大的洞察。

而此后的英特爾也終于開啟了浩浩蕩蕩的轉(zhuǎn)型之路。

然而,并不是每一家公司都是如此之幸運(yùn)。

2001年,柯達(dá)公司迎來了公司業(yè)績(jī)最好的一年,公司上下無不歡欣鼓舞。而諷刺的是,在短短的兩年后,柯達(dá)就宣告破產(chǎn),抱著自己的膠卷業(yè)務(wù)和世界徹底說了再見。

為什么?

因?yàn)樵谀z卷行業(yè)徹底衰落之前,行業(yè)內(nèi)大批公司就已經(jīng)意識(shí)到危機(jī),并開始陸續(xù)退出了,讓出來的市場(chǎng)份額,給柯達(dá)造成了“再創(chuàng)輝煌”的假象。

假如…假如當(dāng)年的柯達(dá)也能用“旁觀者視角”思考,結(jié)局或許也不至于如此悲壯。

03

回到文章要解決的問題:一個(gè)當(dāng)局者,如何才能同時(shí)具備旁觀者的洞見?

到這里,答案已經(jīng)顯而易見。

修煉“旁觀者視角”——置身事外,擺脫“當(dāng)局者困境”,以更加客觀地思考和決策。

具體怎么做呢?

下面就介紹4種提問法,幫助你瞬間轉(zhuǎn)換到“旁觀者視角”,批量制造巧妙問題,啟發(fā)思路,獲得洞察。

1. 類比法

很多人尊崇“效率第一”,他們認(rèn)為提問就要直截了當(dāng)——直接提出我最想問的,最快速的獲得答案。

而事實(shí)上,這些直截了當(dāng)?shù)膯栴}可能只在團(tuán)隊(duì)協(xié)作等日常溝通中是必要的,一旦想要以此獲得洞察,這些問題就會(huì)失靈。

比如,你苦惱于自己品牌調(diào)性的不明確,想通過訪談消費(fèi)者來獲得答案。

按照直覺,你可能會(huì)直接問:如果讓你用三個(gè)詞語來形容我們的品牌,你會(huì)怎么選?

這看似效率極高,但往往是無效的——你望著記錄下來的十幾個(gè)干巴巴的形容詞,卻還是一籌莫展。

這是為什么?

因?yàn)?strong>你的問題把對(duì)方架在了“當(dāng)局者視角”,而這個(gè)視角下的回答往往是帶有修飾性的,甚至他們自己都無法準(zhǔn)確說出真實(shí)的想法。

那該怎么做呢?

這時(shí),如果你能將問題類比成對(duì)方了解的某一個(gè)話題或某一段經(jīng)歷,就相當(dāng)于把TA拉進(jìn)了“旁觀者視角”,你的提問更可能收到意想不到的效果。

比如當(dāng)年JPPE銷量下滑,就希望通過訪談消費(fèi)者獲得新洞見。

他們沒有問消費(fèi)者“你覺得jeep給你的感受是什么”、“你認(rèn)為jeep的哪些風(fēng)格是其他車沒有的”,而是詢問“駕駛越野車的感受,和哪些經(jīng)歷給你的感受是相似的?”這樣的問題。

當(dāng)很多消費(fèi)者都提到“探險(xiǎn)”、“翻山越水”,“感覺自己就像個(gè)奔放的牛仔”時(shí),jeep找到了洞察,他們把車的前臉設(shè)計(jì)的更加像馬,并取名“牧馬人”,結(jié)果上市后獲得廣泛的好評(píng)。

再比如,你知道崗位能給到一個(gè)員工的成就感是非常重要的,這幾乎直接決定了TA的工作滿意度,甚至跳槽的可能性。

直接問的效果可能并不好。

如果對(duì)方喜歡足球,你不妨把問題稍作修改,讓他站在“旁觀者視角”來作答:

如果我們是一個(gè)足球隊(duì),你覺得你的位置在哪,你又最想踢哪個(gè)位置?是前鋒嗎?負(fù)責(zé)進(jìn)攻,把球隊(duì)的鋒芒顯露出去,贏得掌聲;還是在中場(chǎng),負(fù)責(zé)協(xié)助進(jìn)攻,當(dāng)好一個(gè)助攻者;又或是后衛(wèi)或門將,雖然不在聚光燈下,卻是球隊(duì)取勝居功至偉的角色。

相信通過這樣的類比提問,距離真正的答案也就不遠(yuǎn)了。

2. 虛構(gòu)法

虛構(gòu)法,即通過設(shè)定一個(gè)虛構(gòu)的困境,將對(duì)方放置在一個(gè)“事不關(guān)己,高高掛起”的旁觀者位置上,讓其在困境已經(jīng)是既定事實(shí)的基礎(chǔ)上,暢所欲言,獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

而這個(gè)方法也極其適用于,幫助那些擅于未雨綢繆的個(gè)體或組織,提前探傷,提早預(yù)防。

公司管理:

任何管理都無法做到完美無暇,公司的制度、政策在發(fā)揮其正面效用的同時(shí),也不可避免地會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效用。

甚至,一些起初看似是為了提高公司效益而制定的政策,最終卻對(duì)公司形成了巨大的消耗。

比如,很多公司都有這樣一項(xiàng)福利——為加班的員工免費(fèi)提供晚餐。

但“不加班員工鉆空子蹭晚餐”的情況屢屢出現(xiàn)。怎么辦?

很多公司是這么做的,這兩類員工必須加以區(qū)隔,晚餐只提供給當(dāng)天加班的員工,于是為此設(shè)立制度——出示由部門主管開具的加班證明,才能領(lǐng)取免費(fèi)晚餐。

而結(jié)果往往是:領(lǐng)取晚餐這個(gè)流程所造成的資源損耗,比由此而節(jié)省的餐食費(fèi)用還要多。

看起來提高了效率,實(shí)際上卻是拖累。這樣的冗余制度其實(shí)不在少數(shù),相信也一定在很多大大小小公司“良好”地運(yùn)轉(zhuǎn)著。

那么,如果你也是一家公司的CEO,你也想剔除那些低效的制度,該怎么做呢?

直接問員工,問合伙人?

“你認(rèn)為公司的哪些制度是多余的?”

這可能很難問出什么有價(jià)值的信息。因?yàn)樵谶@個(gè)問題之下,所有人都是受利益、信息、定勢(shì)牽絆的當(dāng)局者。

而你要做的,就是通過改變提問的方式,把所有人變成旁觀者,讓他們能夠置身事外,肆意指點(diǎn)江山。

“想象一下現(xiàn)在我們把公司關(guān)了,明天再開一家全新的公司,有哪些公司原來的制度和政策我們會(huì)保留?又有哪些我們會(huì)拋棄?”

等待你的很可能就是大家的暢所欲言和獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

員工流失:

你是否有這樣的經(jīng)歷,花了太多心血,好不容易打造了一支高效能團(tuán)隊(duì),卻又開始擔(dān)心骨干流失的可能性。想未雨綢繆,保持團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期的穩(wěn)定性,卻又不知從哪兒入手?

遇到這類問題,把對(duì)方變成旁觀者,是獲取真相的最佳方式。

“想象一下,如果明天咱們團(tuán)隊(duì)的骨干王二狗遞交了辭職報(bào)告,你覺得最可能的原因是什么?”

現(xiàn)金安全:

作為CEO,你深知公司在價(jià)值鏈上不夠強(qiáng)勢(shì),除了縱向的被上游壓榨,被下游拖貨款,還有橫向的同行競(jìng)爭(zhēng),公司四面受敵,讓你對(duì)現(xiàn)金流看得很重。

可畢竟一個(gè)人的視野有限,如何動(dòng)員合伙人,獲得有價(jià)值的想法呢?

也許你可以這么問:“想象一下,未來某一天公司突然因資金鏈斷裂而亡,你覺得最可能是因?yàn)橹暗哪念悰Q策失誤而引起的?”

通過這個(gè)問題,一些在之前完全沒留意的隱患,也可能會(huì)被捕捉到。

3. 跨界法

受思維定勢(shì)影響,人們總是有用老舊的邏輯解決新問題的慣性,而這往往會(huì)讓問題陷入無解的境地。

或許我們都曾有過這樣的奇葩經(jīng)歷:一個(gè)難題擺在面前,最后被解決掉,竟然不是靠自己的冥思苦想,而是聽從了一個(gè)外行人的建議。

的確,這就是視角的重要性。一個(gè)外行也許沒有足夠的相關(guān)領(lǐng)域知識(shí),但作為旁觀者,他不會(huì)受到思維定勢(shì)的影響,可以在你被問題困住的時(shí)候,提供一種全新的思路,讓問題迎刃而解。

“跨界法”也正是這樣一種思維工具。它提醒你,面臨百思不得其解的困境時(shí),不要死鉆牛角尖,要嘗試站在第三方,盡量借用更多不同的邏輯或視角,獲得多重啟發(fā)。

具體該怎么做呢?

很簡(jiǎn)單。這里提供一種簡(jiǎn)單的提問摸板:

我們面臨xx困境。如果換做是xx(某卓越的個(gè)體或公司),TA會(huì)怎么做?

·公司轉(zhuǎn)型期,面臨產(chǎn)品取舍。如果是喬布斯面對(duì)這個(gè)問題,他會(huì)怎么做呢?

·業(yè)務(wù)遭遇瓶頸,急需開啟下一個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)。擅于尋找新業(yè)務(wù)的美團(tuán)CEO王興,如果面對(duì)這個(gè)問題,他會(huì)怎么做?

·服裝從業(yè)者苦惱于產(chǎn)品開發(fā)效率緩慢。如果是優(yōu)衣庫、Zara這樣的公司來做,會(huì)是怎樣的?

那些能夠快速收獲洞見的人,都是如何提問的?

苦惱于產(chǎn)品購買頻次不足。如果是愛空間(輕家裝品牌)的團(tuán)隊(duì)來做這個(gè)行業(yè),他會(huì)怎么做?

這也是為什么年輕人需要有自己的勵(lì)志偶像——TA當(dāng)然不是用來崇拜的,而是可以隨時(shí)充當(dāng)思維的“跨界者”,讓我們可以隨時(shí)站在TA的視角進(jìn)行思考,以采取正確的行動(dòng)。

4. 投射法

很多時(shí)候,某個(gè)抉擇難以做出,某個(gè)困境難以突破,除了使用類比法、設(shè)想不尋常、互換角色這三種方法找到洞察外,“投射未來”同樣是個(gè)趁手的工具。

“投射法”的邏輯是,如果在當(dāng)下難以做出抉擇,難以突破困境,你大可以把自己投射到未來的某個(gè)時(shí)間點(diǎn),從未來看現(xiàn)在,以未來的“旁觀者視角”,理性的倒推出現(xiàn)在的選擇。

提問模板:xx年后的xx(個(gè)人/組織/產(chǎn)品/公司)應(yīng)該是怎樣的面貌?為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo),當(dāng)下這一步該怎么做?

如果你是個(gè)面試官,應(yīng)該對(duì)這樣的情況不陌生:是否給這個(gè)差強(qiáng)人意的應(yīng)聘者發(fā)放offer?

如果使用“投射”法,你就可以這樣自問:xx年后我們的團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品、公司將會(huì)是怎樣的?在實(shí)現(xiàn)這個(gè)小目標(biāo)的過程中,以這個(gè)人的能力,他能做的貢獻(xiàn)預(yù)計(jì)有多少?是否符合公司發(fā)展的要求?

同樣,如果你是個(gè)應(yīng)聘者,是否有過這樣的經(jīng)歷:幾份offer擺在眼前,卻不知道選哪個(gè)?

如果能這樣自問,答案也就不遠(yuǎn)了:我對(duì)xx年后自己在職場(chǎng)上的預(yù)期是怎樣的?為了快速的達(dá)成這個(gè)職場(chǎng)目標(biāo),哪份工作對(duì)實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)是最有幫助的?

(ps:投射法近似于戰(zhàn)略思考能力,詳細(xì)方法可查看上篇文章《那些預(yù)見未來的戰(zhàn)略思考能力,都是如何煉成的?》)

總結(jié)

當(dāng)局者受沉沒成本、復(fù)雜信息、合作方、思維定勢(shì)等所干擾、牽制,常常無法做出明智的決策。而一個(gè)看似只會(huì)“品頭論足”的旁觀者,卻往往能夠擺脫所有這些限制,看到問題的本質(zhì)。

當(dāng)局者迷,旁觀者清。一個(gè)當(dāng)局者,若能時(shí)刻自由跳出當(dāng)前身份,以“旁觀者視角”來思考,是一項(xiàng)極其寶貴的能力。

而進(jìn)入“旁觀者視角”的關(guān)鍵,是提出一個(gè)好問題。

就像安迪·格魯夫那絕妙的一問——“如果我們現(xiàn)在被踢出去,董事任命一個(gè)新的CEO,你覺得他第一要做的事情是什么?”

好的問題,接近真相。

本文總結(jié)了四種,能幫助你瞬間轉(zhuǎn)換到“旁觀者視角”方法,助你批量制造好問題:

1. 類比法——用對(duì)方了解的某個(gè)話題或某段經(jīng)歷,重新包裝問題,側(cè)面獲得答案;

2. 虛構(gòu)法——虛構(gòu)困境,為對(duì)方制造“事不關(guān)己”的心態(tài),另其暢所欲言,獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策;

3. 跨界法——面臨困境、抉擇,嘗試從外部尋找答案。借助提問模板“我們正處于xx的困境,如果換做是TA,TA會(huì)怎么做?”,激發(fā)新思路;

4. 投射法——面臨困境、抉擇,嘗試從未來尋找答案。借助提問模板“xx年后的xx應(yīng)該是怎樣的面貌?為了到達(dá)這個(gè)未來,現(xiàn)在應(yīng)該怎么做?”,理性決策。

 

作者:Leo,公眾號(hào):小歐言商(ID:sijiuchengdewo)

來源:https://mp.weixin.qq.com/s/inDxDqrc1RFMjgijd1AybA

本文由 @小歐言商 授權(quán)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理,未經(jīng)作者許可,禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash,基于CC0協(xié)議

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  1. 從問題產(chǎn)生都原因,到解決辦法,比較全面。具體需要在工作中不斷實(shí)踐感悟,確實(shí)是一種寶貴的能力。

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  3. 《那些預(yù)見未來的戰(zhàn)略思考能力,都是如何煉成的?》這篇文章找不到呀

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