創(chuàng)業(yè)第一階段是產(chǎn)品階段，投資人都會問的一個很難回答的問題，你們產(chǎn)品的核心競爭力是什么？你的產(chǎn)品護城河是什么？這些問題很可能當下沒有答案，但在產(chǎn)品往前走的過程中，我們一定要有一個關(guān)于構(gòu)建護城河的結(jié)構(gòu)性思維，本篇就來詳細討論這個話題。

我們之前談過戰(zhàn)爭視角的產(chǎn)品運營，分析了如何運用戰(zhàn)爭的手法來運營企業(yè)，而產(chǎn)品護城河是戰(zhàn)爭前的自身準備，營造護城河的路徑，我們本篇首先從什么是產(chǎn)品、什么是用戶、什么人適合做產(chǎn)品，然后依次就產(chǎn)品護城河的6個階段來分析。

什么是產(chǎn)品

• 產(chǎn)品定義：產(chǎn)品不是功能，因為一個功能就可能做一個產(chǎn)品，產(chǎn)品是一種服務(wù)，是一種解決方案。
• 產(chǎn)品長度：從供應(yīng)端到需求端的節(jié)點，節(jié)點比較短的，我們常見的如游戲、社交類產(chǎn)品，功能即供給，表現(xiàn)為純IT化產(chǎn)品，只用運營用戶端即可；而產(chǎn)品比較長的，如培訓(xùn)、咨詢、電商、O2O等領(lǐng)域，服務(wù)或者供應(yīng)鏈本身是產(chǎn)品核心，此時如果費心思去經(jīng)營IT化的用戶端產(chǎn)品，就會本末倒置。
• 產(chǎn)品力度：對供應(yīng)端的管控能力，長鏈條產(chǎn)品的核心競爭力，對供應(yīng)端的管控力越強，代表柔性能力越強，競爭力越強。比如京東對物流的管控、攜程對酒店的管控，而反面案例就是，筆者最不看好的工具類產(chǎn)品，供應(yīng)端是IT技術(shù)功能，技術(shù)沒有壁壘，競爭對手抄你，然后你就沒有然后了。
• 產(chǎn)品精度：對需求端的洞察能力，短鏈條產(chǎn)品或者說用戶端產(chǎn)品的必備能力，大家所熟知的產(chǎn)品極致思維，把體驗做到最好，在用戶使用中形成口碑，這個目前有非常多的理論，大家基本都理解。

什么是用戶

（1）用戶定義

所有使用產(chǎn)品的使用者都是用戶，我們通常說的用戶是指前端的需求者用戶，通常會忽略供應(yīng)端的供應(yīng)者用戶，產(chǎn)品本身就是供應(yīng)端可以忽略，但像O2O這種產(chǎn)品，供應(yīng)端用戶才是產(chǎn)品的核心用戶。

（2）供應(yīng)端用戶

服務(wù)的提供者，電商、UGC平臺的內(nèi)容供應(yīng)者，有明確的供應(yīng)以及增長的需求，可分為頭部和長尾兩類：

• 頭部：爆款商品以及優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的提供者，有較好口碑和影響力的品牌和大V。
• 長尾：能創(chuàng)造和支配的貢獻和資源有限，但總體數(shù)量龐大。

（3）需求端用戶

服務(wù)的使用者，我們通常情況下理解的用戶，大體上可分為兩類：

• 知道自己要什么，對產(chǎn)品有明確需求和定義，產(chǎn)品滿足需求馬上使用。
• 不知道自己要什么，需求模糊，可用可不用，需要產(chǎn)品引導(dǎo)推薦。

（4）用戶畫像

根據(jù)用戶特征勾畫不同模型，根據(jù)不同模型進行產(chǎn)品設(shè)計和運營規(guī)劃。根據(jù)上面的用戶分類，尋找用戶特征并且勾畫出來。如自然特征：男女、年齡、地域、學(xué)歷；社會特征：婚姻、家庭、職業(yè)；偏好特征：興趣、品牌、產(chǎn)品；消費特征：品類、頻次、渠道等。

產(chǎn)品根據(jù)用戶畫像來調(diào)整產(chǎn)品定位和功能。運營根據(jù)用戶畫像來做精細化運營，用戶畫像在運營端也叫做用戶分層。

（5）用戶場景

特定時間特定空間下用戶的使用情景和交互方式就是場景，因為手機可以讓人在任意時間和任意地點進行娛樂、消費、學(xué)習(xí)，所以移動互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品是對用戶時間資源的競爭，用戶場景開始被重點關(guān)注，比如：很多公眾號推送文章的時間選擇在晚上10點以后，因為那個時候是很多年輕人洗漱完畢準備睡覺的時間，心情比較放松，比較符合打開手機看看文章然后分享朋友的情景。

什么人適合做產(chǎn)品

產(chǎn)品的創(chuàng)造力是自我的延伸，運營的控制力是自制的延伸。

我們知道很多偉大的產(chǎn)品經(jīng)理都非常具備創(chuàng)造力，他們敏感度高，容忍度低，有強大的上帝視角和現(xiàn)實扭曲力場，敏感度高讓他們能捕捉和洞察用戶需求，容忍度低讓他們能把產(chǎn)品做到極致，甚至連一個圖標都要追究，這和我們自身性格有非常大的關(guān)聯(lián)。所以，筆者認為不是所有人都適合做產(chǎn)品經(jīng)理，能做好產(chǎn)品經(jīng)理的性格一定具備敏感和容忍度低的基因。

運營的本質(zhì)是對過程的控制，需要具備非常強的控制能力，也不是所有人都適合做運營，運營需要時刻做極為理性的概率判斷和運營管控。節(jié)奏、計劃、實施、資源、目標，需要所有事情都具備可控性，所以，運營是對自制力的延伸，一個沒有自制力的人很難做好事情的管控，所以，一個好運營一定是個自制力極強的人。

產(chǎn)品的6個階段

1、工具階段

主要表現(xiàn)為工具型產(chǎn)品，很多產(chǎn)品會直接跳過這個階段，但也有非常多產(chǎn)品就止步在這個階段。如非常多現(xiàn)象級產(chǎn)品，剛剛流行起來的《旅行青蛙》，之前的臉萌、神經(jīng)貓、魔漫相機、美拍、足記……

• 核心：持續(xù)上新功能的能力。
• 缺點：生命周期短。

筆者在很多文章和場合都表達過不看好工具型產(chǎn)品的觀點，是因為工具型產(chǎn)品的速度極快，很難構(gòu)建護城河，如果要推薦工具產(chǎn)品如何打造護城河的話，早期百度可以作為參考，除了強大的服務(wù)器資源外，還有頂級的工程師和科學(xué)家，來保證工具的持續(xù)競爭力，最終成長成為了一個生態(tài)型產(chǎn)品。還有騰訊的產(chǎn)品型基因，對用戶畫像及需求的掌控力強，具備持續(xù)提供產(chǎn)品新功能的能力。

2、內(nèi)容階段

如果工具滿足了用戶一部分需求，那么用戶使用工具以后是否可以留下信息，留下的信息是否可以為其他用戶帶來價值，這就是內(nèi)容的積累。如果說工具期是產(chǎn)品冷啟動期的一顆種子，內(nèi)容期是產(chǎn)品具備生命力的第一個階段，也只有進入這個階段，才代表產(chǎn)品有了可生長壯大的可能。代表性的產(chǎn)品有：知乎、豆瓣、人人都是產(chǎn)品經(jīng)理等。

• 核心：內(nèi)容的時效性、更新頻率、內(nèi)容質(zhì)量等。
• 缺點：轉(zhuǎn)移成本高，用戶黏性差。

這個階段的產(chǎn)品開始積累和沉淀，有了自生長的潛力，互聯(lián)網(wǎng)時期包括電商在內(nèi)非常多產(chǎn)品都是內(nèi)容型產(chǎn)品。如豆瓣，一本書或者一部電影的評價，時效性比較長，內(nèi)容可重復(fù)消費。移動互聯(lián)網(wǎng)開始后，新媒體和新屬性興起，內(nèi)容頻率變快，社群開始分化，并且向頭部聚焦，對內(nèi)容型產(chǎn)品的考驗較大。

3、產(chǎn)業(yè)階段

產(chǎn)業(yè)階段是作為內(nèi)容產(chǎn)品的后一個階段，是根據(jù)內(nèi)容衍生出來的供需關(guān)系鏈。舉個簡單的容易理解的例子，假設(shè)豆瓣開始根據(jù)影評的內(nèi)容售賣電影票，或者根據(jù)書評的內(nèi)容賣書，就進入了這個階段。另一個例子，企業(yè)營銷網(wǎng)站是百度工具衍生出來的內(nèi)容，百度競價就是根據(jù)內(nèi)容對接供應(yīng)關(guān)系的產(chǎn)業(yè)階段產(chǎn)品。微信是個工具，朋友圈是內(nèi)容產(chǎn)品，公眾號就是內(nèi)容后的產(chǎn)業(yè)階段的產(chǎn)品。再舉個當下的例子，達人或者網(wǎng)紅電商平臺，因為達人和網(wǎng)紅提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容成為網(wǎng)紅，然后網(wǎng)紅再把自己的產(chǎn)品賣給粉絲，而內(nèi)容平臺的電商功能就是產(chǎn)業(yè)階段產(chǎn)品的一個象征。

• 核心：頭部內(nèi)容、KOL、供應(yīng)關(guān)系對接
• 缺點：對供給端的控制能力是一個很大的考驗

這個階段首先要保障的是內(nèi)容已經(jīng)獲得成功，然后刺激頭部內(nèi)容供應(yīng)者的KOL生產(chǎn)更優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，為KOL和粉絲提供對接供需關(guān)系的產(chǎn)品，如人人都是產(chǎn)品經(jīng)理的課程欄目，百度的競價，知乎Live、微信公眾號等。

4、轉(zhuǎn)換成本階段

到了這個階段是真正的護城河階段，用戶轉(zhuǎn)換成本階段。也就是說，你選擇更換產(chǎn)品，會付出更多的成本，無論是時間成本或者是直接的金錢成本。

• 轉(zhuǎn)換成本較低：如團購、外賣、工具產(chǎn)品，對用戶來說，沒有轉(zhuǎn)換成本，所以，就算餓了么有先發(fā)優(yōu)勢，美團后跟進依然搶走了更大份額的市場，轉(zhuǎn)換成本低和大佬競爭劣勢很明顯，這就是不具備護城河的產(chǎn)品生態(tài)，必須不停的在角斗場里面廝殺。
• 轉(zhuǎn)換成本較高：如IP、To B產(chǎn)品等，To B產(chǎn)品先天具備護城河，因為企業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)以及團隊的轉(zhuǎn)移成本非常高。如釘釘，如果企業(yè)習(xí)慣使用釘釘，再更換另外的OA工具，需要全體員工漫長的熟悉階段，會造成更大的流程浪費。阿里云，如果已經(jīng)使用了阿里云，要更換別的云服務(wù)器，就會造成很大的數(shù)據(jù)丟失等問題。

轉(zhuǎn)換成本是產(chǎn)品的第一條護城河，如何讓用戶使用且只用你一家產(chǎn)品，我們能看到的非常多早期產(chǎn)品有一段時間窗口期，但到后期巨頭跟進之后就銷聲匿跡。在這個階段版權(quán)和IP是一條護城河，To B產(chǎn)品是一條護城河，和供給端的排他協(xié)議也是一條護城河，大家自己選擇適合自己的護城河。最簡單的一個例子就是，你自己估算一下，假如讓你更換手機號，你的轉(zhuǎn)換成本有多高。

5、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)階段

隨著用戶數(shù)量的增加，產(chǎn)品的價值同步提高。這條比較容易理解，我們當下最成功的巨頭產(chǎn)品也是通過這個路徑成長起來的。如微信、淘寶等。

• 進攻型網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：如微信，很多人用微信并不是自己非要用，是被朋友、親人拉上來的。
• 防御型網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：如數(shù)據(jù)的使用，因為大家使用，所以我留下來，留下來的價值更高。百度指數(shù)、微博榜單等，根據(jù)數(shù)據(jù)為用戶提供更加精準的服務(wù)。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)階段是一個有意識的持續(xù)建立過程，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不等同于規(guī)模價值，有一個著名的叫做梅特卡夫定律就是形容網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)的價值等于用戶數(shù)量的平方，是一種雙邊效應(yīng)，如嘀嘀打車，乘客越多，司機就越多，乘客等待時長就越短，服務(wù)體驗就越好，是一種兩者互相強化的作用。

6、生態(tài)階段

產(chǎn)品終極階段，卷入了更多社會資源，甚至引導(dǎo)了社會的變革，這是所有產(chǎn)品的夢想，如安卓、IOS，整個移動互聯(lián)網(wǎng)，都是在這兩大生態(tài)規(guī)則下，衍生出來的產(chǎn)品，筆者此處言語蒼白，大家意會即可。

結(jié)語：

1. 具階段；
2. 內(nèi)容階段；
3. 產(chǎn)業(yè)階段；
4. 轉(zhuǎn)換成本階段；
5. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)階段；
6. 生態(tài)階段。

前3個階段是產(chǎn)品的生長路徑，有的產(chǎn)品可以跳過其中一兩個階段，也有的產(chǎn)品停在其中某階段不再往前走，這主要看各自的選擇，并無對錯之分。后2個階段是產(chǎn)品主要的護城河，最后一個階段是一個夢想。希望根據(jù)產(chǎn)品的這幾個階段的劃分，能讓大家有一個宏觀層面的了解，從而規(guī)劃自己的產(chǎn)品。

本文由 @陳峰旗 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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