任何一個(gè)問題地提出都有其背后的原因，而PM需要透過現(xiàn)象去尋找本質(zhì)，這其實(shí)也是一個(gè)從需求采集、分析到產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程。

互聯(lián)網(wǎng)公司中，產(chǎn)品經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)的情況已經(jīng)很普遍，PM經(jīng)常會(huì)承擔(dān)起日常產(chǎn)品項(xiàng)目的推進(jìn)和執(zhí)行。每個(gè)公司要求PM負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理的具體工作各有不同，只有進(jìn)行合理的定位和職責(zé)分配，才能發(fā)揮PM應(yīng)有的價(jià)值，提升團(tuán)隊(duì)的效率和質(zhì)量。

公司年會(huì)，酒過三巡之后，同事們開始和我推心置腹說平常工作上的感悟。酒后吐真言，同事也開始毫無顧忌的說出對(duì)我的評(píng)價(jià)，雖然被別人批評(píng)總是難以接受，但從批評(píng)中總能得到對(duì)自己有價(jià)值的信息。而其中最重要的一個(gè)評(píng)價(jià)便是：

在項(xiàng)目項(xiàng)目開發(fā)中，因?yàn)閷?duì)技術(shù)沒有深入的理解，所以造成對(duì)產(chǎn)品需求開發(fā)時(shí)間認(rèn)知的偏差，從而給開發(fā)同事定的開發(fā)排期造成其較大的壓力。

項(xiàng)目管理三種模式

這個(gè)評(píng)價(jià)主要集中在項(xiàng)目管理方式上，目前在行業(yè)里關(guān)于項(xiàng)目管理的模式主要有三種：

1、設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理職位

在成熟型的企業(yè)中，一般都會(huì)有項(xiàng)目經(jīng)理職位，負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的執(zhí)行和落地，主要包括項(xiàng)目成本的核算、協(xié)調(diào)資源開發(fā)、項(xiàng)目推進(jìn)及管理。

在項(xiàng)目開發(fā)過程中，PM參與的環(huán)節(jié)主要有：完成產(chǎn)品需求的技術(shù)評(píng)審、交付完整的PRD、產(chǎn)品開發(fā)中就需求與研發(fā)溝通、開發(fā)完成后的產(chǎn)品驗(yàn)收。

2、技術(shù)leader承擔(dān)項(xiàng)目管理

有些企業(yè)，產(chǎn)品項(xiàng)目會(huì)由技術(shù)leader負(fù)責(zé)開發(fā)與推進(jìn)，PM的職責(zé)工作與第一種模式基本一致。

3、PM承擔(dān)項(xiàng)目管理

還有一些企業(yè)，PM負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)和推進(jìn)，因此PM除了以上和產(chǎn)品需求相關(guān)的職責(zé)之外，還兼具的職責(zé)有：協(xié)同各部門安排產(chǎn)品項(xiàng)目成員、協(xié)助技術(shù)leader確定各個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品開發(fā)排期、定期的進(jìn)度跟蹤、項(xiàng)目變更時(shí)的優(yōu)先級(jí)和排期調(diào)整、項(xiàng)目交付與上線。

公司的項(xiàng)目管理

那么我們公司目前的項(xiàng)目管理模式屬于哪種呢？其實(shí)準(zhǔn)確的說哪種都不屬于，只是傾向于第三種，而其和第三種的不同之處在于，PM還承擔(dān)了另外兩個(gè)重要的職能：

1、在組織討論產(chǎn)品技術(shù)方案的過程中，前后端開發(fā)人員的職能相互割裂 ，無法給出針對(duì)產(chǎn)品系統(tǒng)性的技術(shù)架構(gòu)。而且開發(fā)人員之間缺乏主動(dòng)溝通橋梁，需要PM去協(xié)調(diào)串通。那么PM需要深度參與產(chǎn)品技術(shù)從架構(gòu)到細(xì)節(jié)的方案中。

舉個(gè)例子，我們?cè)?jīng)的一個(gè)功能在開發(fā)過程中，發(fā)現(xiàn)已有的技術(shù)方案完全不適用。然后所有開發(fā)人員在一起面面相覷，找不出解決辦法。最后由我技術(shù)功底較強(qiáng)的產(chǎn)品同事給出了解決方案。包括在哪個(gè)環(huán)節(jié)出接口、客戶端傳什么參數(shù)、需要在哪個(gè)數(shù)據(jù)庫中建幾張表、哪些字段是已有而哪些字段需要新增等。

2、PM參考開發(fā)人員給出開發(fā)工作量之后，確定最終的開發(fā)排期。因此這個(gè)排期就會(huì)面臨雙方的博弈，開發(fā)人員為了避免可能帶來較大工作量的風(fēng)險(xiǎn)以及對(duì)不可預(yù)知的需求留出緩沖時(shí)間，會(huì)將給出較為充裕的排期。而PM為了滿足產(chǎn)品的迭代節(jié)奏和高層的預(yù)期，會(huì)壓縮開發(fā)的排期。因此最終雙方會(huì)權(quán)衡一個(gè)排期的中間點(diǎn)。

而問題的關(guān)鍵點(diǎn)就在于，這個(gè)權(quán)衡排期的中間點(diǎn)是否合理。其合理性滿足兩個(gè)條件：

• PM能順利進(jìn)行正常的產(chǎn)品迭代節(jié)奏，以及滿足高層的預(yù)期
• 開發(fā)人員不至于因?yàn)榫o張的排期承受較大的工作壓力

因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)最終的排期是由PM決定，那么其合理性的核心就在于：PM能否準(zhǔn)確預(yù)估到一個(gè)產(chǎn)品從界面、邏輯到聯(lián)調(diào)的開發(fā)需要多大工作量。

就如同我們?nèi)ベI東西時(shí)的討價(jià)還價(jià)一樣，確定購買的唯一準(zhǔn)則便是對(duì)商品的內(nèi)在價(jià)值心理有數(shù)，不論賣家如何吹噓都不改變看法。而要做到心中有數(shù)就是能真正了解和認(rèn)識(shí)我們要買的商品。

同樣地，PM能否準(zhǔn)確預(yù)估產(chǎn)品的開發(fā)量，就在于是否理解到產(chǎn)品涉及到技術(shù)和開發(fā)流程。如果沒有深度開發(fā)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，我相信這個(gè)能力是不存在的。

小結(jié)

從上面的分析可以看出，為何開發(fā)同事會(huì)指出這樣的缺點(diǎn)，本質(zhì)原因就是在公司做產(chǎn)品需要兩個(gè)條件：

• 正常PM所具備的素質(zhì)和能力
• 有產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)Ξa(chǎn)品技術(shù)和開發(fā)有深入的認(rèn)知

因?yàn)樽约簺]有開發(fā)和寫代碼經(jīng)驗(yàn)，對(duì)技術(shù)認(rèn)知并不深入，因此造成如今存在的困局。

延伸思考

從上面三種行業(yè)項(xiàng)目管理模式可以看出，其核心在于對(duì)產(chǎn)品項(xiàng)目的開發(fā)排期，是由項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)技術(shù)leader來進(jìn)行評(píng)估后給出。

而我們公司的技術(shù)leader呢？答案是leader并不參與整個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的開發(fā)和執(zhí)行環(huán)節(jié)，因此不會(huì)參與到給技術(shù)方案和開發(fā)排期中，原因需要從公司的組織架構(gòu)和管理說起，目前公司的組織架構(gòu)有兩個(gè)維度：

• 縱向上：按職能部門劃分，包括產(chǎn)品部、UED、iOS開發(fā)部、Android開發(fā)部、后端開發(fā)部等，由部門leader領(lǐng)導(dǎo)
• 橫向上：按業(yè)務(wù)線劃分，包括投顧、經(jīng)紀(jì)、期貨等業(yè)務(wù)線，日常的產(chǎn)品和項(xiàng)目由PM統(tǒng)籌

而目前公司的管理風(fēng)格是：重業(yè)務(wù)線，輕職能部門。人員安排和資源協(xié)調(diào)基本是PM直接越過部門leader，向相關(guān)業(yè)務(wù)線開發(fā)人員直接分配工作。而部門leader的職責(zé)基本僅限于人員招聘，以及各業(yè)務(wù)線人員沖突時(shí)的協(xié)調(diào)，其他時(shí)間便是做產(chǎn)品需求。

因此leader并不會(huì)參與產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)方案和排期工作上，那為何會(huì)如此呢？

在公司，產(chǎn)品經(jīng)理的直接匯報(bào)對(duì)象是老板，老板要求產(chǎn)品需求和項(xiàng)目管理的各個(gè)環(huán)節(jié)由PM負(fù)責(zé)，當(dāng)然如果產(chǎn)品開發(fā)未達(dá)預(yù)期首先也是向PM問責(zé)。

那么問題的矛盾之處就在于，如果技術(shù)leader并未被分配承擔(dān)應(yīng)有的職責(zé)，那么leader也就沒有理由和動(dòng)力參與到產(chǎn)品開發(fā)和排期的工作中。

為何會(huì)出現(xiàn)這樣的職責(zé)分配和工作流程？

我的看法是：這和創(chuàng)始人對(duì)于管理的認(rèn)知密不可分，公司從創(chuàng)立的那天起就確立了老板需要一手掌控全局和細(xì)節(jié)的管理風(fēng)格。當(dāng)公司越來越壯大，員工越來越多（現(xiàn)在有200人左右），創(chuàng)始人如果還需要事無巨細(xì)掌控公司的一切就會(huì)越來越困難。

如何在公司壯大的過程中創(chuàng)始人還能絕對(duì)地掌控公司，老板給出了一個(gè)于他而言不那么復(fù)雜的方式：老板驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理驅(qū)動(dòng)其他團(tuán)隊(duì)。PM需要深入到公司業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)，而老板只需緊盯PM，讓PM去解決所有問題。

總結(jié)

任何一個(gè)問題地提出都有其背后的原因，而PM需要透過現(xiàn)象去尋找本質(zhì)，這其實(shí)也是一個(gè)從需求采集、分析到產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程。

如果要適應(yīng)公司的風(fēng)格，我需要做的其實(shí)是在短時(shí)間內(nèi)就能具備深入了解技術(shù)的能力，最好能親自寫代碼和實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品。而PM的能力模型中，對(duì)技術(shù)的深入理解甚至有開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)真的是其核心要素嗎？我心中已有答案。

作者：Fintechina，互聯(lián)網(wǎng)證券公司產(chǎn)品經(jīng)理，專注于國(guó)外證券投資市場(chǎng)產(chǎn)品服務(wù)，熱衷智能投顧和海外資產(chǎn)配置業(yè)務(wù)方向的探索。

本文由 @Fintechina 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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