對(duì)一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理來說，提需求是最普通不過的了。在程序猿和設(shè)計(jì)獅的眼里，產(chǎn)品經(jīng)理就是一個(gè)需求轉(zhuǎn)化器。他們將外界接收到的信息不斷地轉(zhuǎn)化為需要落地開發(fā)、實(shí)際產(chǎn)出的需求，與此同時(shí)還要寫出“又臭又長”的PRD文檔來折磨他們。

需求，對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品誕生之初來說也是最重要的，提需求是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理最基本的技能。但是是否產(chǎn)品經(jīng)理提出的每一個(gè)需求都是有用的值得開發(fā)的就不一定了。筆者認(rèn)為一個(gè)好的需求，應(yīng)該可以從以下幾個(gè)方面來評(píng)判：

1. 該需求是真需求還是偽需求
2. 該需求是長期需求還是短期需求
3. 該需求是否是強(qiáng)需求和頻發(fā)需求
4. 該需求有沒有具體的利潤轉(zhuǎn)化點(diǎn)
5. 該需求的開發(fā)運(yùn)營成本如何?是否值得
6. 該需求的后期可維護(hù)性及拓展性如何

一、該需求是真需求還是偽需求

喬布斯曾經(jīng)說過“用戶們并不知道自己想要什么”。當(dāng)然喬布斯可能全世界也不會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)，但其實(shí)這句話也告訴了我們其實(shí)用戶需要的有時(shí)候并不是我們認(rèn)為的需求。還是那個(gè)古老的例子：福特創(chuàng)始人在創(chuàng)造出汽車時(shí)候，說人們想要是只是一匹更快的馬。我們?cè)谡鐒e用戶提出的要求時(shí)，一定是要將合理的轉(zhuǎn)化為我們實(shí)際需要的需求，將不合理的剔除掉。

在我們公司曾經(jīng)發(fā)生過這樣一件事情，客戶告訴公司銷售說我們商城當(dāng)天所有訂單滿額配送的要求不合理，如果想他第一天采購不夠我們配送要求但他不知道，第二天還等著給送呢卻沒想到訂單早已被取消了。于是我們?cè)诮?jīng)過一番論證后將這個(gè)限制取消了，改成了一次性購買夠要求就可以配送。但是實(shí)施了一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)好多用戶就利用了這個(gè)規(guī)則的漏洞，訂單夠配送要求時(shí)再取消部分商品，以至于因此遇到了許多麻煩不得不再改回去。所以說，當(dāng)用戶只是想當(dāng)然的認(rèn)為我認(rèn)為你們的產(chǎn)品就應(yīng)該有這個(gè)功能的時(shí)候，產(chǎn)品經(jīng)理要判斷出這個(gè)需求是真需求還是偽需求。

產(chǎn)品經(jīng)理往往需要站在更高的一個(gè)層次上面去深層的剖析用戶，才能獲得真正的需求。在我們接到某一項(xiàng)任務(wù)的時(shí)候，不妨嘗試著先分析一下它：用戶為什么會(huì)有這樣的需求？用戶提出這個(gè)需求最終想要達(dá)到的目的是什么？在這個(gè)過程中用戶整體的體驗(yàn)路徑是什么樣的？有沒有更好的解決方法？當(dāng)你解決了這些問題之后再來分析之前提出的需求，或許就會(huì)有一些不一樣的想法。

二、該需求是長期需求還是短期需求

如今國內(nèi)有好多互聯(lián)網(wǎng)公司都奉行著“快速迭代”的戰(zhàn)略，一個(gè)產(chǎn)品從構(gòu)思到實(shí)際落地時(shí)間往往被壓縮的很短。我們公司曾經(jīng)在開發(fā)一款A(yù)PP的時(shí)候，還未上線就因?yàn)樾滦枨蟮奶砑拥艘粋€(gè)版本，所以用戶所看到的第一個(gè)APP版本是V1.0.1。有些互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品從提出構(gòu)建到成型落地甚至再到這個(gè)產(chǎn)品的下架消失往往是很快的。所以如何把握好這個(gè)節(jié)奏對(duì)于產(chǎn)品經(jīng)理來說是十分重要的。但是，公司往往大的產(chǎn)品線的方向一般來說也是不會(huì)輕易的改動(dòng)的，所以當(dāng)一些可能會(huì)對(duì)公司整條產(chǎn)品線產(chǎn)生影響的需求，就一定要慎重再慎重，通過種子用戶測試，A/B測試，情景模擬等多種方式進(jìn)行全方位合理的判斷。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理在歸納總結(jié)需求的時(shí)候，一定要明確這個(gè)需求是長期需求還是短期需求，并且通過其不同的特性來確定周期及后期的產(chǎn)品規(guī)劃。

比如最近正熱鬧的共享單車大戰(zhàn)中，最近有兩次比較引人注目的行動(dòng)。

1. 摩拜率先推出了紅包車的活動(dòng)，上線一周就吸引500萬的用戶參與。同時(shí)ofo進(jìn)行了迅速的根據(jù)，做出了紅包區(qū)域的活動(dòng)。小藍(lán)單車等也相繼加入紅包活動(dòng)之中。
2. 摩拜最近接入微信，三月份的一次數(shù)據(jù)顯示通過小程序注冊(cè)的用戶增長了 30 倍，每周有100%的增長率。同時(shí)，支付寶整合了除摩拜單車之外的幾乎市場上所有主流的共享單車入口，推出了芝麻信用免押金的活動(dòng)。

分析一下上面兩次活動(dòng)的需求，推出紅包大戰(zhàn)就是一個(gè)短期需求，而接入微信和支付寶就是一個(gè)長期需求。

在摩拜推出紅包車后，如果ofo等其他共享單車的產(chǎn)品經(jīng)理再分析下究竟紅包車還是紅包區(qū)域哪個(gè)方式更吸引客戶，細(xì)致的研究一下區(qū)域的劃分，做個(gè)市場調(diào)研然后再做決斷的話，恐怕摩拜早已將紅包車市場完全轉(zhuǎn)化為自己的用戶活躍率了。并且摩拜的紅包車活動(dòng)在上線一周就已經(jīng)投入了500萬的資金，同時(shí)還一度將紅包追加到2000元。所以如果按照運(yùn)營成本來說的話，該活動(dòng)很可能就只是在某一個(gè)特定的時(shí)間段內(nèi)進(jìn)行的類似營銷的活動(dòng)，并不會(huì)持續(xù)長久的進(jìn)行下去。但是共享單車接入微信和支付寶這種“流量大戶”，通過其用戶占有率來為自己導(dǎo)流的這種做法，就可能會(huì)一直長存下去。并且各個(gè)共享單車的產(chǎn)品經(jīng)理們一定會(huì)想如何利用好這個(gè)資源優(yōu)勢為自己不斷的積累用戶。

三、該需求是否是強(qiáng)需求和頻發(fā)需求

結(jié)網(wǎng)一書中曾經(jīng)說到：一款產(chǎn)品的用戶規(guī)模是否變得很大，要看這款產(chǎn)品有沒有滿足用戶的強(qiáng)需求和頻發(fā)需求。

在做某一款產(chǎn)品的時(shí)候，如果可以抓住用戶的強(qiáng)需求和頻發(fā)需求，并且在一定的時(shí)間內(nèi)不可替代，那成功的幾率就會(huì)極大的提升。當(dāng)然，在如今的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，獨(dú)角獸出現(xiàn)的幾率越來越小。行業(yè)壁壘并沒有幾年前那樣的容易形成。所有的強(qiáng)需求和頻發(fā)性需求都有其他競爭對(duì)手虎視眈眈的注視著，這個(gè)時(shí)候，如何能夠保證自己在的產(chǎn)品依然滿足用戶的強(qiáng)需求和頻發(fā)需求就十分重要。所以強(qiáng)需求和頻發(fā)需求一般都是關(guān)乎整條產(chǎn)品線生死存亡的關(guān)鍵需求。把握好方向，將最貼合用戶的需求轉(zhuǎn)化為強(qiáng)需求和頻發(fā)需求來提高市場競爭力，是十分重要的。

我剛來我們公司的時(shí)候，公司剛成立，人數(shù)很少。但是在一年后，公司的產(chǎn)品就已經(jīng)成為了整個(gè)北京市場的行業(yè)第一。我們是做B2B水果服務(wù)的，整個(gè)北京市場一共有兩家競爭對(duì)手，并且做的時(shí)間都比我們長。但是這個(gè)行業(yè)的確符合中小水果零售商這類用戶的強(qiáng)需求和頻發(fā)需求。他們需要一直地進(jìn)行批發(fā)采購，同時(shí)采購頻率相對(duì)來說也比較高。公司基于有多年傳統(tǒng)批發(fā)市場的優(yōu)勢，將產(chǎn)品定位于平臺(tái)，讓多家水果經(jīng)銷商入駐。而另外兩家則是采用自營的模式。在符合整個(gè)行業(yè)的強(qiáng)需求以及頻發(fā)需求后，我們又將消費(fèi)者貨比三家的心理作為一個(gè)頻發(fā)需求，讓消費(fèi)者在訂貨的時(shí)候有自己充分的比較權(quán)以及知情權(quán)，而當(dāng)這種頻發(fā)需求放到另外兩家平臺(tái)上的時(shí)候，卻無法進(jìn)行。所以在形成了壁壘之后，公司業(yè)績很快的提升了上去，也很快的成為了北京行業(yè)的第一名。

四、該需求有沒有具體的利潤轉(zhuǎn)化點(diǎn)

在2000年的時(shí)候，QQ的注冊(cè)用戶已經(jīng)突破了100萬，但收入幾乎為0。騰訊日益增長的資金投入?yún)s找不到利潤轉(zhuǎn)化點(diǎn)，直至馬化騰想到讓QQ與短信互聯(lián)，推出的“移動(dòng)QQ”業(yè)務(wù)成為了騰訊的第一桶金。我在想倘若騰訊當(dāng)時(shí)如果一直找不到利潤轉(zhuǎn)化點(diǎn)，是不是就被收購或者倒閉了。

在我們進(jìn)行需求分析的時(shí)候，很容易陷入誤區(qū)：這個(gè)需求對(duì)于用戶來說很有用，所以一定要將它加上去。但其實(shí)有時(shí)候我們也應(yīng)該會(huì)需求進(jìn)行一定的評(píng)估，來確定需求是否正確。比如在某個(gè)閱讀類的app上面，timeline會(huì)時(shí)常顯示一些廣告，如果此時(shí)在設(shè)置中添加一個(gè)“不顯示廣告”的選項(xiàng)，對(duì)于用戶來講體驗(yàn)肯定是提高的，但是對(duì)于公司的整體業(yè)務(wù)來說，卻是得不償失。

所以當(dāng)提出一個(gè)需求的時(shí)候，要先看一下這個(gè)需求有沒有利潤轉(zhuǎn)化點(diǎn)。如果沒有，是否可以通過一些改變讓它帶有一定的利潤轉(zhuǎn)化點(diǎn)。其次，如果這個(gè)需求與利潤無關(guān)的話，要看一下它是否值得進(jìn)行下去。如果會(huì)對(duì)利潤有所侵害的話，這樣做是否值得。

五、該需求的開發(fā)運(yùn)營成本如何？是否值得？

2015年年末的時(shí)候，公司做了一個(gè)送年貨的活動(dòng)。是為了擴(kuò)大平臺(tái)的影響力，同時(shí)將個(gè)人客戶作為小B來看待，即通過一次性下多個(gè)訂單不同地址來配送。由于當(dāng)時(shí)我們整個(gè)部門一共只有三個(gè)人，要兼顧整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)的整個(gè)流程，所以整個(gè)周期用的時(shí)間特別長。同時(shí)還將其他的一些本來應(yīng)該完成的事情向后推了一段時(shí)間。在上線完成，活動(dòng)開始運(yùn)作的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)并不如人意。一是物流成本過高：司機(jī)師傅平時(shí)可能送幾千元的貨物而這段時(shí)間內(nèi)卻只能送這么一件。二是用戶采購量不大：由于商品單價(jià)較市場上低很多，所以整體銷售數(shù)量還是比較可觀的。但公司平臺(tái)的定位為B2B網(wǎng)站，其整體銷售量甚至不如幾個(gè)大客戶。所以最后，此次活動(dòng)以我們自動(dòng)終止而結(jié)束。

在我們提出一個(gè)需求進(jìn)行開發(fā)的時(shí)候，往往會(huì)進(jìn)行需求評(píng)估。但是此時(shí)的需求評(píng)估，產(chǎn)品經(jīng)理更多要關(guān)注的并不是簡單的看一下需求是否可以實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)的周期有多久。而是要根據(jù)開發(fā)給出的數(shù)據(jù)，還有運(yùn)營方面的資料，整體評(píng)估下這個(gè)需求是否值得這樣做下去，如果不值得，是否有更好的替代方案，或者可以將其簡化一下以此來降低成本，達(dá)到一個(gè)平衡。

六、該需求的后期可維護(hù)性及拓展性如何

在第二點(diǎn)，我提到一個(gè)需求可能會(huì)是長期需求或者短期需求。如果需求是長期需求的話，在構(gòu)想之初，有能力的話就應(yīng)該想到后期的需求迭代會(huì)有什么問題，留出一定的調(diào)整空間及拓展性。比如我們公司做一個(gè)ERP系統(tǒng)的時(shí)候，有銷售訂單的這樣的模塊。開始做的時(shí)候并沒有覺得有什么不合適。流程也十分順暢。但是當(dāng)后期有新的需求字段往上面追加時(shí)，就發(fā)現(xiàn)無論是交互方面的體驗(yàn)、UI設(shè)計(jì)還是后臺(tái)架構(gòu)的設(shè)計(jì)都出現(xiàn)了問題，于是我們不得不費(fèi)時(shí)費(fèi)力的將做好的東西推翻了重新做。這樣不僅延誤了工期，還做了好多的無用功。

所以在產(chǎn)品經(jīng)理提出某一個(gè)需求的時(shí)候，要考慮到后期這個(gè)需求會(huì)不會(huì)變更，會(huì)不會(huì)疊加一些新的東西在上面。如果有，就要在提需求的時(shí)候?qū)⒑笃诘那闆r盡可能的考慮進(jìn)去，以使后期維護(hù)的成本降到最低。

我還只是一個(gè)菜鳥產(chǎn)品，上面的一些需求特點(diǎn)都是我在平時(shí)的工作中總結(jié)的一些想法，希望可以給大家?guī)硪欢ǖ挠锰帯?/p>

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