無論什么時(shí)代，都不能缺少好的產(chǎn)品經(jīng)理。本文是2015年?Matt LeMay 在美國(guó)新聞學(xué)會(huì)的產(chǎn)品經(jīng)理聚會(huì)上所做的演講。演講者根據(jù)多年的經(jīng)驗(yàn)和觀察，總結(jié)對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的未來看法。

注：下文中的第一人稱是 Matt ?LeMay，而非譯者。

簡(jiǎn)要總結(jié)：

• 產(chǎn)品經(jīng)理的未來關(guān)鍵在于擁抱用戶的復(fù)雜性，理解用戶的能力會(huì)更加重要。
• 產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)支持性的角色，而不僅是一個(gè)“有遠(yuǎn)見”的角色
• 硬技能與軟技能之間的關(guān)系是此消彼長(zhǎng)的，而最好的產(chǎn)品經(jīng)理具備聯(lián)接能力將組織內(nèi)不同的價(jià)值、角色聯(lián)接起來。
• 目前對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的描述大多都是狹隘和誤導(dǎo)性的，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理還有巨大的開發(fā)潛力。

引言

本文關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理的未來，概括了我在過去五年中觀察到的四個(gè)重大轉(zhuǎn)變。

在介紹這些的轉(zhuǎn)變之前，我想提另一個(gè)顯著的改變。當(dāng)我剛工作時(shí)，經(jīng)常聽到這個(gè)問題：“為什么要聘請(qǐng)產(chǎn)品經(jīng)理？”。在某些情況下，還會(huì)聽到CTO和技術(shù)出身的創(chuàng)始人公開吹噓沒有產(chǎn)品經(jīng)理，也能夠完成軟件。產(chǎn)品經(jīng)理不過是為了提高組織協(xié)同效率、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的妥協(xié)。

其中，很大一部分是因?yàn)樗麄冨e(cuò)誤地認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理只是二流開發(fā)人員。軟件需要開發(fā)人員才能完成，而產(chǎn)品經(jīng)理基本是阻礙開發(fā)工作?，F(xiàn)在這種想法在一些組織中仍然存在，但明顯比以前遇到的次數(shù)要少得多。相反地，我經(jīng)常被問到：“如何招聘產(chǎn)品經(jīng)理？”

我相信，部分原因是許多備受矚目的高科技產(chǎn)品公開未能達(dá)到他們的預(yù)期。而且現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)比五年前更難。隨著風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)關(guān)注收益并真正了解市場(chǎng)的公司越來越感興趣，隨之而來的是從“完成軟件”向“完成合適的軟件”轉(zhuǎn)變。問題在于如何開發(fā)一款合適的軟件。招聘開發(fā)人員絕非易事，但技術(shù)終究比人類更容易理解和量化。隨著越來越多的公司承認(rèn)產(chǎn)品管理的重要性，“什么是好的產(chǎn)品經(jīng)理以及如何招聘”成為了公司新的焦慮和困惑。

我相信這些問題的答案隨著時(shí)間的推移會(huì)發(fā)生變化。

從 Agile?到?agile

我想討論的第一個(gè)轉(zhuǎn)變是從 Agile?到?agile。（譯者注：Agile指敏捷開發(fā)流程；agile指具有敏捷思維的團(tuán)隊(duì)）

這是什么意思？

值得記住的是：Agile是一種價(jià)值觀，“Agile”是尊重個(gè)體的復(fù)雜性和變革的必然性。

具有諷刺意味的是，這套價(jià)值觀被編成了一個(gè)高度規(guī)范和靜態(tài)的流程，然后成為一個(gè)包含關(guān)注具體呈現(xiàn)的流程、工具的生態(tài)。

每個(gè)流程或工具都有自己的說明文件和規(guī)則，但從某種意義上說，這使招聘產(chǎn)品經(jīng)理變得更加容易。 您選擇研發(fā)流程，然后聘請(qǐng)?jiān)摿鞒痰膶＜揖秃昧?，但這種方法有嚴(yán)重的局限性。

這意味著您正在招聘具有固定知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的人，而不是那些適應(yīng)性強(qiáng)和思維敏捷的人——agile。

敏捷宣言的簽名者之一Andy Hunt，在他的博客文章“The Failure of Agile”中談及此現(xiàn)象：

因?yàn)槌鯇W(xué)者實(shí)踐 Agile 的唯一有效方法是遵循簡(jiǎn)單的規(guī)則，如“當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)，就這樣做”。由于Agile?提供一些實(shí)踐方式幫助初學(xué)者入門，新的團(tuán)隊(duì)會(huì)抓住這些方式，然后停留在這個(gè)階段。

因此，人們沒有關(guān)注敏捷原則和敏捷宣言的理念，僅僅形成了一系列實(shí)踐中的“鐵”規(guī)。Agile?要求從業(yè)者思考，明白這是一個(gè)很難的東西。簡(jiǎn)單地遵循規(guī)則并按規(guī)則去做，這很簡(jiǎn)單。也可以避免嘲笑或指責(zé)，你也不會(huì)因此被解雇.……集中精力執(zhí)行一小部分無用的規(guī)則， 每個(gè)人都感覺更好， 直到真正上線發(fā)布的時(shí)候。

我認(rèn)為：這說明了產(chǎn)品管理正在發(fā)生的一個(gè)更具挑戰(zhàn)性的變化。公司意識(shí)到產(chǎn)品管理不是選擇正確的研發(fā)流程 – 而是在整個(gè)組織內(nèi)實(shí)踐。

實(shí)踐是什么意思？

從某種意義上說，產(chǎn)品管理類似于瑜伽或正念，都無法通過閱讀規(guī)則來掌握它。我看到公司所犯的最常見錯(cuò)誤之一是實(shí)施新的“敏捷”流程或雇用新產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，只要問題沒有立即改善便會(huì)宣布其失敗。

一些公司在轉(zhuǎn)變研發(fā)流程五次才意識(shí)到問題是人和協(xié)作，而不是工具和流程。更改工具和流程相對(duì)容易，但改變?nèi)撕蛥f(xié)作需要時(shí)間——需要不斷發(fā)現(xiàn)問題、反思總結(jié)。

在討論產(chǎn)品管理時(shí)，我發(fā)現(xiàn)Jon Kabat-Zinn關(guān)于冥想練習(xí)的描述很有啟發(fā)性：

?人們想要通過冥想去放松、體驗(yàn)特殊的狀態(tài)、成為更好的人、減少壓力或痛苦、改變舊的習(xí)慣、變得自由或開悟。所有正當(dāng)理由都可以參加冥想練習(xí)，但如果你因?yàn)橼は霑r(shí)預(yù)期這些事情發(fā)生的話，這些便成了新的困擾。你會(huì)陷入想要獲得“特殊體驗(yàn)”或?qū)ふ疫M(jìn)步跡象的過程中，如果你不能立即感到特別的東西，你可能會(huì)開始懷疑你選擇的方式或者懷疑是否做對(duì)了。

從“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”到“用戶驅(qū)動(dòng)”

我想討論的第二個(gè)變化是從“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”到“用戶驅(qū)動(dòng)”。

也許由于產(chǎn)品管理作為“軟技能”（軟技能是指：難以衡量的技能）的焦慮普遍存在，市場(chǎng)對(duì)“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”產(chǎn)品經(jīng)理的需求不斷增加。

而且在這個(gè)時(shí)代，誰不想“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”？ 在我的職業(yè)生涯中，我發(fā)現(xiàn)建立權(quán)威和評(píng)估方案合理性的一種有效方法是用“數(shù)據(jù)”進(jìn)行量化評(píng)估，花費(fèi)時(shí)間建立儀表盤，再投入時(shí)間來管理并分析數(shù)據(jù)。

但是，產(chǎn)品經(jīng)理的工作不是要了解分析結(jié)果，而是了解用戶。通常，“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”這一術(shù)語會(huì)產(chǎn)生一種思維模式，這種思維模式將數(shù)字置于產(chǎn)生這些數(shù)字的人之上。如果我們的目標(biāo)只是向上和向右推動(dòng)圖表，那么我們將針對(duì)這些圖表向上和向右進(jìn)行優(yōu)化，即使它是以犧牲我們的客戶和產(chǎn)品為代價(jià)的。

我的朋友 Mike Dewar 是紐約時(shí)報(bào)的數(shù)據(jù)科學(xué)家，他撰寫了一篇關(guān)于這件事的精彩文章，他認(rèn)為推薦引擎不是為了最大化指標(biāo)，而是為人們?cè)O(shè)計(jì)體驗(yàn)。

“大數(shù)據(jù)”時(shí)代最具破壞性和持久性的神話之一是：通過查看數(shù)字和儀表板，我們可以“比他們更了解自己”。

這種心態(tài)不僅暴露了對(duì)“數(shù)據(jù)”的基本誤解，而且也是對(duì)人類本身的根本性誤解。我們能夠在不傾聽他們的情況下理解他們的想法是傲慢的、狹隘的，坦率地說，是可悲的。與真實(shí)的人交談可能會(huì)令人困惑、尷尬，甚至是徹頭徹尾的沮喪。但是，如果我們真的想要了解用戶，我們需要理解并接受人類無法完全預(yù)測(cè)和量化的問題。

Datascope Analytics的漫畫表達(dá)一些非常重要的內(nèi)容。我們有時(shí)不愿意承認(rèn)：沒有明確的目的，“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的工作通常是忙碌而價(jià)值低的工作。有時(shí)，這類工作會(huì)過度簡(jiǎn)化用戶的需求和行為致使我們遠(yuǎn)離用戶。如果我們不問“為什么” ，如果我們不是在尋找“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”決策背后的混亂的人為因素，我們便不是產(chǎn)品經(jīng)理。

從“做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槭裁础?/h2>

我想討論的第三個(gè)轉(zhuǎn)變是從“做什么”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槭裁础薄?/p>

剛工作時(shí)，我很高興能夠規(guī)劃產(chǎn)品路線。我是團(tuán)隊(duì)中那個(gè)有想法、有遠(yuǎn)見的人，能夠讓公司變得更好。簡(jiǎn)單地說，我將告訴每個(gè)人要打造什么。

這個(gè)想法與產(chǎn)品經(jīng)理是“迷你CEO”這一概念密切相關(guān)。剛開始時(shí)，我真的很喜歡這個(gè)想法，這讓我感到重要和強(qiáng)大。

為此，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員問我“我應(yīng)該做什么工作？”時(shí)，我很高興。這讓我感覺自己是一個(gè)真正的產(chǎn)品策劃者，產(chǎn)品路線、指標(biāo)、未來的引路人。我獨(dú)自了解公司目標(biāo)和愿景，我獨(dú)自設(shè)計(jì)了能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)的方案，然后告訴團(tuán)隊(duì)哪些能夠執(zhí)行以及何時(shí)執(zhí)行。

我經(jīng)常聽到類似的想法，坦率地說，這是我犯的一個(gè)巨大錯(cuò)誤。

大家普遍認(rèn)為：主要負(fù)責(zé)執(zhí)行的開發(fā)和其他人員要避免處理業(yè)務(wù)類事項(xiàng)。這個(gè)想法是希望開發(fā)人員能夠整天戴著耳機(jī)敲代碼。如果你告訴他們業(yè)務(wù)目標(biāo)、用戶場(chǎng)景，是在浪費(fèi)開發(fā)時(shí)間，而且打斷了他們敲代碼的狀態(tài)。

我不僅認(rèn)為這是錯(cuò)誤的，我還認(rèn)為產(chǎn)品最終會(huì)屈服于開發(fā)人員。我真的不相信有人想在不知道為什么做的情況下執(zhí)行，自然也不認(rèn)為這種心態(tài)應(yīng)該被鼓勵(lì)。我遇到產(chǎn)品經(jīng)理隱瞞“為什么”的場(chǎng)景，幾乎都是因?yàn)樗麄儾⒉恢勒嬲脑颉?/p>

當(dāng)我剛從業(yè)時(shí)，我希望有人告訴我：“不要成為英雄”。

自封的“有遠(yuǎn)見”的產(chǎn)品經(jīng)理是危險(xiǎn)的。產(chǎn)品管理從根本上講是建立不同角色之間的聯(lián)系和理解，而不是告訴人們?cè)撟鍪裁?。它是一個(gè)支持性的角色，而不是一個(gè)“有遠(yuǎn)見”的角色。被問到“我們下一步應(yīng)該做些什么”可能會(huì)讓我感覺良好，但這通常意味著我實(shí)際上并沒有做得很好。

當(dāng)我們的優(yōu)先事項(xiàng)發(fā)生變化時(shí)，尤其如此。在對(duì)一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行描述，或者從技術(shù)角度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行范圍界定時(shí)，如果不知道為什么要構(gòu)建，那將非常困難。如果團(tuán)隊(duì)不知道為什么要構(gòu)建，他們就無法做出最能支持項(xiàng)目目標(biāo)的決策。

最終，我不再努力成為產(chǎn)品“領(lǐng)導(dǎo)者”，而是盡最大努力確保公司的目標(biāo)清晰透明，并且盡可能多的人能很好地理解這些目標(biāo)。這讓我感覺自己不那么重要了，但它大大改善了我的團(tuán)隊(duì)合作的方式。

現(xiàn)在，當(dāng)我規(guī)劃優(yōu)先級(jí)時(shí)，會(huì)問：“公司的目標(biāo)是否足夠清晰，當(dāng)我不在這里時(shí)，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)能夠同樣有效地規(guī)劃優(yōu)先級(jí)？”

從“硬技能”和“軟技能”到“聯(lián)接技能”

最后，我想談?wù)剰摹坝?、軟技能”到“?lián)接技能”的轉(zhuǎn)變。

在招聘時(shí)，我經(jīng)常被問到如何平衡“硬技能”和“軟技能”。我認(rèn)為這種區(qū)別通常會(huì)阻礙公司篩選出最有潛力的產(chǎn)品經(jīng)理，還會(huì)影響產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)其工作的信心。

Megan Kierstead 是一位關(guān)于產(chǎn)品管理和用戶研究的偉大作家，他講述了這個(gè)故事。

我認(rèn)為：這個(gè)故事可能很多經(jīng)歷過糟糕的面試的產(chǎn)品經(jīng)理深有感觸。對(duì)我而言，這就是你用“硬技能”和“軟技能”來思考時(shí)所發(fā)生的事情的典型案例。“硬”與“軟”之間的語言固有地將一方與另一方對(duì)比，也許是最具破壞性的，這表明這是一場(chǎng)零和博弈。

在許多產(chǎn)品管理的文章中，有一種觀點(diǎn)認(rèn)為產(chǎn)品經(jīng)理需要“足夠技術(shù)化”。

在某些情況下它發(fā)揮了不錯(cuò)的效果，但也有適得其反的情況。在最好的情況，這個(gè)想法迫使公司雇用對(duì)技術(shù)充滿好奇和興趣的產(chǎn)品經(jīng)理，以有效地決策并提出好的問題（順便說一句，做這些事的技術(shù)門檻是非常低的）。

最糟糕的情況是：這個(gè)想法迫使公司雇用最像工程師的候選人，而不是那些將成為最佳產(chǎn)品經(jīng)理的候選人。

最像工程師的產(chǎn)品經(jīng)理候選人往往是面試中最受歡迎的人選。

為什么不呢？

他們經(jīng)常有類似的經(jīng)歷、興趣和專業(yè)知識(shí)，開發(fā)人員可以跟他們交談很多。招聘經(jīng)理害怕聘請(qǐng)“非技術(shù)”產(chǎn)品經(jīng)理，疏遠(yuǎn)了工程師。不幸的是，這些候選人往往以開發(fā)團(tuán)隊(duì)的失望而結(jié)束，因?yàn)樽畛跗谕芨摺?/p>

真正優(yōu)秀的技術(shù)型產(chǎn)品經(jīng)理們知道如何邀請(qǐng)開發(fā)團(tuán)隊(duì)參與優(yōu)先級(jí)排序，使得流程既有趣又有效。他們知道如何讓開發(fā)團(tuán)隊(duì)獲得足夠信息，從而制定支持公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的技術(shù)決策。換句話說，成功與失敗之間的區(qū)別因素不是“技術(shù)是否足夠”，而是善于在不同的價(jià)值觀和專業(yè)知識(shí)之間建立聯(lián)系。

那么，為什么產(chǎn)品經(jīng)理需要足夠技術(shù)水平的想法如此普遍？

我認(rèn)為：它是“技術(shù)驅(qū)動(dòng)”和“文化契合”理念的呈現(xiàn)。理論上，開發(fā)應(yīng)該在讓他們感到高效和能夠發(fā)揮價(jià)值的環(huán)境工作。當(dāng)然，開發(fā)也希望能與他們尊重和欽佩的人合作。在實(shí)踐中，這些觀點(diǎn)通常表現(xiàn)為工程師只會(huì)“尊重”樂于分享技能的人。有趣的是，通常都是管理團(tuán)隊(duì)希望通過這種方式讓開發(fā)保持愉悅。

“文化契合”是大部分公司很難找到優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的重要原因。因?yàn)樯婕霸S多混亂的人為因素，產(chǎn)品要承擔(dān)的角色也總在變化，所以在招聘那些看起來契合團(tuán)隊(duì)的人時(shí)，都會(huì)有一定的安全感。

但我最近聽到，人們用“文化添加”來取代“文化契合”的理念。這意味著接受不同的技能和觀點(diǎn)，由此擴(kuò)展組織的知識(shí)和能力。我想補(bǔ)充一點(diǎn)，如果你的團(tuán)隊(duì)會(huì)對(duì)新觀點(diǎn)充滿好奇，而不是害怕，那么這也是團(tuán)隊(duì)融合最好的方式。

我認(rèn)為：這種好奇心是理解優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理為組織擴(kuò)展價(jià)值的關(guān)鍵。我希望面試者能夠分享他們?cè)诟鞣N團(tuán)隊(duì)中學(xué)到的知識(shí)，而不是scrum和XP之間的細(xì)微差別。優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理可以在看似截然不同的體驗(yàn)、價(jià)值觀和技能之間建立聯(lián)系。

總結(jié)

當(dāng)人們問我如何獲得工程師、數(shù)據(jù)科學(xué)家和其他專業(yè)人才的青睞時(shí)，我的回答并不是“學(xué)習(xí)如何編碼”，而是對(duì)他們的工作真正感興趣。我花了好幾年才明白這一點(diǎn)，培養(yǎng)真正的好奇心是產(chǎn)品經(jīng)理工作的重要組成部分。

當(dāng)組織希望了解哪些人可以成為產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，我經(jīng)常要求他們繪制組織內(nèi)信息傳播的地圖。不是組織結(jié)構(gòu)圖，只是人們?nèi)绾蜗嗷贤ǖ牟輬D。

通常，一些人將成為中心節(jié)點(diǎn)、樞紐，這些人通常不符合產(chǎn)品經(jīng)理的傳統(tǒng)形象：他們并不對(duì)設(shè)計(jì)感興趣的工程師，也不是能夠編寫代碼的設(shè)計(jì)師。他們經(jīng)常是銷售、運(yùn)營(yíng)，他們完全處于“非技術(shù)”角色。但幾乎每個(gè)團(tuán)隊(duì)都至少有一個(gè)人在不同的觀點(diǎn)或部門之間暢通交流。這些是“agile”。而且至關(guān)重要的是，這些人已經(jīng)在困難但關(guān)鍵的聯(lián)接技能上證明了自己的能力。這些人我認(rèn)為將會(huì)是優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。

原文來源：2015年?Matt LeMay 在美國(guó)新聞學(xué)會(huì)的產(chǎn)品經(jīng)理聚會(huì)上所做的演講

本文由 @吉諾是比利 翻譯發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

題圖來自Unspalsh, 基于CC0協(xié)議。