銷售管理后臺(tái)該如何設(shè)計(jì)？本文結(jié)合作者自己的經(jīng)歷，從角色和權(quán)限管理、線索管理、業(yè)績(jī)管理三個(gè)方面來(lái)分析怎樣設(shè)計(jì)才能提高銷售的效率。

凡是有商業(yè)產(chǎn)品的公司，肯定就有相應(yīng)的銷售管理體系以及支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的銷售后臺(tái)，由于自己親歷了銷售后臺(tái)從無(wú)到有的設(shè)計(jì)和開發(fā)落地過(guò)程，并在業(yè)務(wù)各種調(diào)整之下進(jìn)行了10余次迭代，希望把整個(gè)過(guò)程記錄整理下來(lái)，也便于自己發(fā)現(xiàn)過(guò)程中的種種問(wèn)題。

但是銷售體系的設(shè)計(jì)本身是與公司業(yè)務(wù)形態(tài)高度耦合的，各家公司肯定都有不同之處，我僅從自身經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，思考上盡量兼顧通用性。

銷售后臺(tái)的整體結(jié)構(gòu)分為：

1. 角色和權(quán)限管理
2. 線索管理
3. 業(yè)績(jī)管理

這幾個(gè)模塊，總體來(lái)說(shuō)都是為了提高銷售的效率，其中最核心的模塊是線索管理，因?yàn)榫€索的覆蓋量和轉(zhuǎn)化率是提升銷售收入的關(guān)鍵。

01 通過(guò)后臺(tái)串聯(lián)銷售環(huán)節(jié)各個(gè)角色

一個(gè)公司的銷售部門至少有以下幾種角色：

1. 銷售管理員
2. 銷售負(fù)責(zé)人
3. 銷售員

每一個(gè)角色承擔(dān)的責(zé)任不同：銷售管理員的主要職責(zé)是制定銷售計(jì)劃、分配與審核銷售區(qū)域、線索標(biāo)記、線索統(tǒng)計(jì)、業(yè)績(jī)核算等；銷售負(fù)責(zé)人主要是管理下屬銷售員，跟進(jìn)大家的銷售進(jìn)度，調(diào)整銷售員的銷售區(qū)域等；銷售員作為銷售環(huán)節(jié)中最終端的角色，自然需要有線索用戶信息查看、線索列表、跟進(jìn)日志、線索放棄等功能。

不同的角色需要不同的功能，也對(duì)應(yīng)著不同的操作界面和權(quán)限。

02 線索跟進(jìn)與管理

（1）線索的獲得

線索的獲得可以是被動(dòng)接受分配，也可以由銷售員自主領(lǐng)取。前一種方式主要考驗(yàn)銷售管理人員對(duì)銷售數(shù)據(jù)的分析和理解是否準(zhǔn)確，后一種方式則主要依賴銷售人員個(gè)人對(duì)產(chǎn)品的理解程度，更加靈活但是也可能導(dǎo)致整體銷售效率具有更大的不確定性。

所以折中的辦法是2者相結(jié)合，銷售管理通過(guò)一定策略給線索打上不同的標(biāo)簽，然后銷售人員在這些標(biāo)簽的指導(dǎo)下，進(jìn)一步篩選自己認(rèn)為更加合適的人群。

（2）線索的跟進(jìn)和流轉(zhuǎn)

這個(gè)環(huán)節(jié)涉及到線索覆蓋率和轉(zhuǎn)化率2個(gè)指標(biāo)，銷售收入最終由覆蓋量*轉(zhuǎn)化率決定。

可以設(shè)置客保池來(lái)提升線索的跟進(jìn)質(zhì)量，同時(shí)通過(guò)設(shè)置客保池容量上限和時(shí)限來(lái)促進(jìn)線索的流通速度。

具體來(lái)說(shuō)就是每個(gè)銷售有自己的客戶保護(hù)池，來(lái)確保自己中意的線索在自己手里轉(zhuǎn)化出來(lái)，這種做法既能避免多個(gè)銷售同時(shí)跟進(jìn)(騷擾)一個(gè)潛在客戶，也使得業(yè)績(jī)歸屬更加明確。

但是如果客保池太大或者沒(méi)有時(shí)間限制的話，每個(gè)銷售都會(huì)抓住大量線索不放，同時(shí)跟進(jìn)上也缺乏緊迫感。一旦設(shè)置容量上限，逾期不轉(zhuǎn)化即流出的策略，每個(gè)銷售人員都會(huì)篩選對(duì)自己而言最好轉(zhuǎn)化的線索，同時(shí)也有效防止一些轉(zhuǎn)化能力強(qiáng)的銷售，囤積過(guò)多客戶卻疏于跟進(jìn)的情況發(fā)生，確保優(yōu)質(zhì)線索都能第一時(shí)間被銷售人員覆蓋到。

（3）線索的數(shù)據(jù)整理

這個(gè)和廣告CTR預(yù)估模型的建立是一樣的道理，從頭到尾的流程都通過(guò)后臺(tái)統(tǒng)一起來(lái)以后，就能更好地統(tǒng)計(jì)各個(gè)維度的轉(zhuǎn)化率，并總結(jié)出影響銷售效率的關(guān)鍵因素，從而不斷把高效地銷售機(jī)制沉淀下來(lái)，降低銷售收入的不確定性。

在初級(jí)階段，各個(gè)銷售員的能力差異是導(dǎo)致業(yè)績(jī)差異最主要的原因，這種能力很難歸納，更難以穩(wěn)定復(fù)制，這樣整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的ROI就很難核算。因?yàn)椴恢烂吭黾右粋€(gè)銷售員的邊際收益是多少，不利于銷售團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期建設(shè)。

所以需要圍繞以下幾個(gè)維度把跟進(jìn)過(guò)程中的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，不斷總結(jié)轉(zhuǎn)化率高的非個(gè)性化特征，把線索分成優(yōu)良中差幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)檔。

這樣做的好處是：一方面幫助銷售團(tuán)隊(duì)快速識(shí)別出跟進(jìn)的重點(diǎn)，提高銷售員單位成本內(nèi)的產(chǎn)出；另一方面有利于篩選出優(yōu)秀的銷售員，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分享優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，也為管理崗位輸送人才。

03 業(yè)績(jī)核算

核算業(yè)績(jī)也是銷售管理中很重要的模塊，有以下幾個(gè)因素需要考慮：

1. 各個(gè)時(shí)期的業(yè)務(wù)重點(diǎn)不一樣，會(huì)給不同類型的線索劃定不同的業(yè)績(jī)點(diǎn)，系統(tǒng)要能靈活滿足調(diào)整的需求；
2. 線索分層之后導(dǎo)致不同線索轉(zhuǎn)化的難度不一樣，要考慮各層級(jí)線索對(duì)應(yīng)的績(jī)點(diǎn)差異；
3. 銷售績(jī)點(diǎn)核算政策是不是有可鉆的漏洞，如果在系統(tǒng)中識(shí)別出異常轉(zhuǎn)化。

以上這些都需要在各項(xiàng)功能設(shè)計(jì)時(shí)就有比較全面的考慮，對(duì)于最終的產(chǎn)出要提前規(guī)劃合理的業(yè)務(wù)流程、日志數(shù)據(jù)的記錄方式、報(bào)表的統(tǒng)計(jì)方式等。

結(jié)語(yǔ)

銷售后臺(tái)面臨的最大挑戰(zhàn)其實(shí)是業(yè)務(wù)的變動(dòng)，尤其是在商業(yè)模式不成熟的公司，業(yè)務(wù)探索期并沒(méi)有明確的業(yè)務(wù)流程，也沒(méi)有穩(wěn)定的管理方式。

而文中提到的內(nèi)容在系統(tǒng)開發(fā)層面上都有很高的成本，業(yè)務(wù)沒(méi)有明確的發(fā)展路徑之前，最好不要著急落實(shí)到后臺(tái)系統(tǒng)上，靠人工管理即可。否則一方面導(dǎo)致研發(fā)做很多無(wú)用功挫傷他們的積極性，另一方面導(dǎo)致數(shù)據(jù)混亂，清洗難度極大，后臺(tái)的數(shù)據(jù)很難沉淀下來(lái)去反哺前臺(tái)業(yè)務(wù)。

本文由 @老徐 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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