在各個大公司中，華為應該是最特立獨行的那一個。作為最大的未上市民企，彪悍的戰(zhàn)斗力和讓人羨慕的成績讓華為成為很多公司的學習對象。這篇文章，作者用1.2萬字的翔實內(nèi)容，和數(shù)十張框架模型圖，為我們解析華為的財務體系，希望能對大家有所幫助。

“要加快以財務管理為中心的計劃、預算、核算體系的建設，我們要以產(chǎn)品線、地區(qū)部、代表處為基本單元，建立計劃、預算、核算體系。目的是為地區(qū)部、代表處及產(chǎn)品線的作戰(zhàn)服務，而不是為總部匯總一張財務報表服務。”2007年，任正非對如何通過計劃、預算、核算來構(gòu)建經(jīng)營管理體系進行了明確定位。

構(gòu)建計劃、預算、核算體系

一、集成作戰(zhàn)的計劃系統(tǒng)

1. 以戰(zhàn)略規(guī)劃為主輪

任正非說，只有計劃做好了，后面的預算才有依據(jù)，才可以通過核算來修正、考核計劃與預算。

戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃是企業(yè)的龍頭，是集成的“作戰(zhàn)計劃”。華為將SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）作為“主輪”，牽引公司關注長期戰(zhàn)略，定期進行戰(zhàn)略審視；同時，提高業(yè)務單元（BU）、市場單元（MU）、功能單元（FU）等的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃能力，加強區(qū)域、產(chǎn)品線和各部門的戰(zhàn)略協(xié)同性，保障戰(zhàn)略對標，以及戰(zhàn)略與行動的一致性，確保戰(zhàn)略從公司規(guī)劃，到組織目標，到部門和崗位目標，到個人目標，實現(xiàn)體系的貫通和銜接，另外，這一體系的循環(huán)管理機制要實現(xiàn)與財務計劃的銜接與落地。

在華為，除了SP（戰(zhàn)略規(guī)劃）、BP（業(yè)務計劃）之外，還有一個很重要的計劃內(nèi)容，就是PP（項目計劃）。華為的核心業(yè)務是運營商業(yè)務，其運作方式以項目為單位，因此經(jīng)營計劃下沉至代表處，其表現(xiàn)為日常PP。

SP、BP、PP都包含“計劃-預算-核算”的閉環(huán)管理，從而形成PDCA的管理運作過程。這三個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的流程、組織與管理體系、工具及IT支撐的詳細內(nèi)容如圖所示：

在華為區(qū)域組織或代表處，“計劃-預算-核算”的經(jīng)營管理體系貫穿于五個業(yè)務循環(huán)中（見下圖）：

第一循環(huán)為規(guī)劃預算環(huán)，主要包括從SP到BP，再到預算簽署PBC，這是一個中長期規(guī)劃到年度規(guī)劃的流程；年度PBC簽署以后就進入季度和月度的管理、月度預算更新等；

第二循環(huán)為預測運營環(huán)，主要由綜合運營會議、銷售運營會議和交付運營會議三個關鍵會議構(gòu)成；

第三循環(huán)為計劃集成環(huán)，主要包括代表處的計劃流程，從滾動訂貨到滾動要貨，到生產(chǎn)采購，到運輸發(fā)貨，到滾動到貨，到工程安裝計劃；

第四循環(huán)為項目管理環(huán)，從項目機會到投標，到交付，到會款，到?jīng)Q算整個項目流程；

第五循環(huán)為績效基線環(huán)，主要包括PBC指標分解落地和基線建設與維護兩項工作。

華為各組織、各層級都會參與到SP/BP 的制訂和分解過程中，以確保讓每個執(zhí)行者都能明白目標、意圖、方法、標準和措施等。各組織參與SP/BP 分工，如圖3-4 所示。

SP確定后，BP 如何制訂、分解和落實呢?圖3-5 是經(jīng)營目標制定與分解的流程，分別界定了業(yè)務負責人(如代表處的代表)與財經(jīng)人員在此流程中的具體分工。

具體來講，完成年度經(jīng)營目標可以分解為以下10個步驟：

第一步：審視機會，根據(jù)歷史產(chǎn)出，確定產(chǎn)出目標（主要是訂貨）。

第二步：細分目標，做出目標測算。

第三步：分析全流程的成本問題，找出要因；建立銷售、制造毛利率及其他交付效率和成本基線，編制原型預算，根據(jù)利潤目標，倒擠成本和費用。

第四步：定義成本費用控制的目標和責任，進行相應測算。

第五步：按人均效益提升水平確定人員規(guī)劃，定義人員規(guī)模。

第六步：確定回款及運營資產(chǎn)管理目標，進行財務測算。

第七步：綜合平衡（以現(xiàn)金流目標平衡為例）。

第八步：匯報評審，確定規(guī)劃和預算。

第九步：確定并分解預算。

第十步：制訂行動計劃和目標跟蹤機制。

不管是SP還是BP，始終要圍繞企業(yè)價值創(chuàng)造展開。從戰(zhàn)略洞察到業(yè) 務設計的過程中，必然要分解到關鍵財務指標、財務預算、組織KPI和 個人PBC等相對微觀的落地方案。因此，SP至BP可簡化理解為如圖3-6所示。

2. 經(jīng)營分析會

任何目標和計劃都不是一成不變的，往往需要隨著市場環(huán)境和競爭格局的變化而適當做出策略上的調(diào)整，以利于作戰(zhàn)的勝利。這一調(diào)整的依據(jù)是經(jīng)營分析，通過經(jīng)營分析進行月度滾動預測，以便對戰(zhàn)略計劃、預算計劃進行優(yōu)化（見圖3-8）。

3. 滾動預測

滾動預測是在現(xiàn)在時點，基于現(xiàn)實對未來的業(yè)務趨勢和關鍵事件進行估計和推斷，并進行資源安排及制訂相關財務計劃，以確保經(jīng)營穩(wěn)健及經(jīng)營目標的達成。

華為通過滾動預測實行動態(tài)監(jiān)控，滾動預測的主要工具是3個GAP（差距）和3個List（清單），如圖3-9所示。

3個GAP：

1. GAP1：目標差距，即目標與預測的差距。預測內(nèi)抓執(zhí)行，預測外找機會。
2. GAP2：執(zhí)行差距，即預測與實際的差距。加強對差距的分析與 管理。
3. GAP3：預測變動，即本期預測與上期預測的差距。通過提升機會贏取能力，將預測外轉(zhuǎn)入預測內(nèi)；加強風險管控能力，即預測內(nèi)風險的應對能力；提升業(yè)務把控能力，看清未來，避免預測大起大落，影響決策。

3個List：

1. List1：確定類清單，抓執(zhí)行，重效率。
2. List2：風險類清單，看隱患，清風險。
3. List3：機會類清單，找機會，贏機會。

滾動預測以經(jīng)營計劃/ 目標、KPI為基點，通過月度經(jīng)營分析會完成 “滾動預測—任務令—偏差分析”等動作，以建立經(jīng)營管理的閉環(huán)。

以項目經(jīng)營為例，每月初，項目經(jīng)營團隊根據(jù)年度目標確定當月的收入目標，并依此確定對應的經(jīng)營任務令，過程中由項目經(jīng)營團隊負責任務令的落實，項目PFC定期發(fā)布任務令的執(zhí)行進展，次月初進行任務令和財務數(shù)據(jù)的偏差分析，并作為次月經(jīng)營管理的參考。

這個閉環(huán)實際是把業(yè)務計劃管理與項目經(jīng)營管理有效連接起來，目標/預測、任務令、計劃進展、差異分析都及時面向項目組發(fā)布，哪個任務做得好、響應及時，對當月財務結(jié)果的影響是什么，都能一目了然。

企業(yè)如果認為滾動預測采用月度方式過于頻繁，也可以考慮采用季度方式進行，各季度相對于側(cè)重點做一些區(qū)分。

• 第一季度預測：圍繞季度目標的實現(xiàn)，解決眼前問題。
• 第二季度預測：聚焦重點合同或項目，強化競爭優(yōu)勢；基于關聯(lián)指標和滾動預測，完成動態(tài)的、彈性的資源配置。
• 第三季度預測：關注客戶需求和投資的變化。
• 第四季度預測：關注市場、產(chǎn)業(yè)布局，與戰(zhàn)略相銜接。

滾動預測存在資源配置的合理性和模型建立的科學性的問題，因此需要拉長時間來看，既要基于歷史看未來，也要基于未來看未來，以此建立更為有效的滾動預測管理機制：

一是分析預測與目標的差距，識別達成目標的行動計劃并進行資源的合理配置；

二是通過執(zhí)行結(jié)果與預測偏差的根因分析，優(yōu)化預測方法，提升預測質(zhì)量；

三是逐步形成基于大數(shù)據(jù)的統(tǒng)計預測和分析模型，提供高價值的決策參考。

二、全面預算管理

華為認為，全面預算管理是在批準的戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，確定資源配置和投入規(guī)劃，并進行過程監(jiān)控，保證公司經(jīng)營目標的達成。華為的全面預算主要包括經(jīng)營預算、戰(zhàn)略專項、投資/籌資預算及集 團財務預算（三大報表預算、稅務預算等），重大風險及關鍵預算假設也被視為全面預算的有機組成部分。

1. 全面預算的原則與框架

華為的全面預算管理框架如圖3-11所示。

• 中長期財務規(guī)劃：根據(jù)公司中長期戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營訴求，分析市場環(huán)境、競爭對手及歷史財務狀況，揭示公司中長期財務趨勢、問題和風險，制定并發(fā)布公司中長期財務規(guī)劃。
• 計劃及預算：根據(jù)公司戰(zhàn)略意圖，形成集團、BG、SBG、區(qū)域、機關職能平臺的業(yè)務和財務預算，批準并發(fā)布。
• 管理預測：開展集團、BG、SBG、區(qū)域、機關職能平臺的業(yè)務和財 務預測與分析，實現(xiàn)對預算目標的管理，并支撐公司宏觀調(diào)控與準確決策，并作為跟蹤與閉環(huán)管理的依據(jù)。
• 預算授予及管控：授予預算，對預算的申請、變更及超授予等進行 管理及控制。
• 財務績效評價：對財務績效指標進行設計、賦值及評價。

華為設立了多級預算控制體系，其相關組織架構(gòu)如圖3-12所示。

• 董事會（BOD）是公司主要的決策和批準機構(gòu)，各級經(jīng)營管理團隊對相應層級的全面預算管理負責。
• 財經(jīng)委員會組織（FC）是全面預算的日常管理機構(gòu)。
• 集團財經(jīng)管理部作為執(zhí)行機構(gòu)，負責日常工作協(xié)調(diào)。
• 各級責任中心是預算預測編制與執(zhí)行的主體，形成縱橫交錯并互鎖的預算責任體系。
• 機關平臺的費用預算基于成熟度、改進率進行管理。

任正非說：“我們的利潤來源于‘客戶’，因此我們的預算源頭也應該是‘客戶’，只有把面向客戶銷售的預算做清楚，才能向后分解成可靠的、扎實的產(chǎn)品及區(qū)域維度的年度預算?！?/p>

年度預算的制定就是基于項目/機會點，按照“戰(zhàn)略計劃—項目—預算”的邏輯建立預算分配機制。項目經(jīng)營團隊根據(jù)業(yè)務計劃及授予的預算向支撐組織購買資源。

全面預算從時間維度來說有長期和短期之分，長期就是戰(zhàn)略財經(jīng)預 算，短期就是年度預算。華為年度預算編制的時點及流程如圖3-13所示。

產(chǎn)品和項目預算是華為做好經(jīng)營管理的基本單元，不同產(chǎn)品處于不同的生命周期，對其預算也應該實行差異化管理。

全面預算還要進行閉環(huán)管理，通過計劃預算來牽引，通過核算對計劃預算的執(zhí)行情況進行評估和監(jiān)控，以保障業(yè)務可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)規(guī)避風險與敢于投資的平衡（見圖3-14）。

2. 預算的授予與執(zhí)行

1）平臺預算與項目預算分開

華為強調(diào)將平臺預算和項目預算分開管理，平臺是幫項目做事，因此管理平臺的預算是從項目預算進行反推，即項目可能向平臺購買多少資源，會發(fā)生多少費用，以此為依據(jù)來編制平臺的預算。

由于平臺本身不產(chǎn)生收益，華為要求平臺運作貫徹“高效、優(yōu)質(zhì)、低成本交付”的目標，將費用控制在一個最低的基線?！捌脚_幫項目做事，就去跟項目要錢，從項目預算中把相關的預算要來。在這種情況下，平臺會想辦法把費用擠到項目中去，項目經(jīng)理也會嚴格控制項目費用的發(fā)生，這就形成了矛盾與平衡。我們現(xiàn)在要建立這個機制，核心就是機關為前方服務，向前方要錢?！?/p>

有預算才有錢花！

“業(yè)務計劃是年度預算的主要輸入，通過年度預測合理匹配資源，并根據(jù)經(jīng)營預測及時調(diào)整資源配置，這是經(jīng)營管理的主循環(huán)。費用管理要從預算閉環(huán)做起，首先業(yè)務計劃發(fā)生改變，如果新的機會點出現(xiàn)或不可預計的風險發(fā)生，則可以重新申請預算；如果業(yè)務計劃并未改變，則超預算部分的費用應由管理團隊解決。”

華為制訂全面預算有三個動作：

1. 自上而下，經(jīng)營目標下達。
2. 自下而上，業(yè)務及項目預算上報。
3. 上下結(jié)合，全面預算最終形成。

2）權(quán)力下放與彈性預算

任正非充分理解了預算授權(quán)的重要性。2008年，對華為來說是一個重要的窗口期：一是次貸危機拖累了全球經(jīng)濟，對通信行業(yè)沖擊特別大；二是華為國際市場的銷售已占到75%，分布在全球的地區(qū)部擴展到22個， 管理效率和可控性開始出現(xiàn)問題；三是任正非認為又一個冬天來臨了，有必要放慢腳步來追求利潤和強化管理。為此，華為決定把決策權(quán)和預算權(quán)下放。

“計劃、預算、核算下放到地區(qū)部是什么意思？就是我把計劃給你了，你可以按計劃組織資源來進攻，資源的費用是由預算來約束的，預算用完，我是要核算你的。銷售額暴漲，你的預算自然就暴漲。如果說你的銷售額上不去，卻把預算花完了，那說明你無能。但是你不花錢，也不能造成市場的前進。管理者就是要根據(jù)業(yè)務現(xiàn)實來靈活掌控，如果僵化地用計劃、預算是不可能管理好的?！?/p>

華為的全面預算按“彈性獲取，率額結(jié)合”的原則進行。

按率授予：成熟業(yè)務按費用率授予。

按照銷售收入等產(chǎn)出變化，線性配置資源，這是一種擴張性資源配置方法，以保持客戶界面的投入。

華為管理費用率的改善目標是每年降低5%，以牽引內(nèi)部運作 效率的提升。

按額授予：戰(zhàn)略或變革項目按預算額授予。

符合戰(zhàn)略發(fā)展方向和主航道的業(yè)務，可優(yōu)先獲得預算額度。

總之，華為通過權(quán)力下放與彈性預算，來擺脫中央集權(quán)制的效率低下、機構(gòu)臃腫，實現(xiàn)客戶需求驅(qū)動的流程化組織建設目標。

3）預算聚焦戰(zhàn)略業(yè)務

華為一直強調(diào)，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量， “不僅因為我們沒這么多錢，也因為我們管理不好這么多拖油瓶。

4）項目預算的執(zhí)行

以華為的運營商業(yè)務為例，簡要闡述項目預算的執(zhí)行流程，包括獲取預算授予方式、確定資源需求額度、預算授予額度申請及追加、風險準備金申請及審批、設置授予額度、在授予額度內(nèi)開展業(yè)務及監(jiān)控預算執(zhí)行等活動。

有關預算流程中主要角色的職責定位，如表 3-3 所示。

項目預算的核心流程如圖3-15所示。

3. 案例：“軍團作戰(zhàn)”糧食包

2019年4月，華為消費者BG為應對快速的市場變化，進一步抓住業(yè)務發(fā)展機遇，實現(xiàn)“規(guī)模增長”和“效益提升”雙贏式的高質(zhì)快速增長，開始探索并實施以“機關手放開、業(yè)務放開手”“機關管住錢、業(yè)務用好權(quán)”“錢要體現(xiàn)公司意志、權(quán)要聽得見炮聲”為特征的相對自主經(jīng)營、自主管理的業(yè)務運營模式。

消費者BG確定的經(jīng)營目標是：3年收入達到1000億美元，5年達到1500億美元，年度稅前利潤率不低于預定目標值。在董事會確定的業(yè)務邊界及業(yè)務目標內(nèi)，授予消費者BG合理的糧食包預算（包含工資性薪 酬包和獎金包），以及約定年度研發(fā)費用不低于年度收入的××%（節(jié)約不歸己）。由此制訂并實施了《消費者BG糧食包管理高階方案（試行）》。方案的大體內(nèi)容如下。

1）總體方案

年度糧食包是將一個總包（包含工資性薪酬包和獎金包）授予消費者BG，其中，工資性薪酬包=糧食包–獎金包。工資性薪酬包可分成日常 運營薪酬包和戰(zhàn)略薪酬包。戰(zhàn)略薪酬包主要用于消費者BG對未來業(yè)務競 爭力的投入， 采用節(jié)約不歸己的模式。日常運營薪酬包可采用節(jié)約歸己的 模式，以牽引人均效率的持續(xù)提升；人均效率提升產(chǎn)生的日常運營薪酬包 節(jié)約，可轉(zhuǎn)換為其當年的經(jīng)營性獎金， 但糧食包中的獎金包不能轉(zhuǎn)化為工 資性薪酬包。

獎金包按消費者BG的獎金TUP前貢獻利潤的××%生成。獎金包 內(nèi)的10%~15%獎金用作戰(zhàn)略/土地肥力獎金， 與考核中的土地肥力考核 要求相掛鉤，以牽引消費者BG自身對于中長期業(yè)務發(fā)展基礎的投入。

2）糧食包生成的依據(jù)

（1）基于歷史延長線：基于消費者BG最近3年的銷售毛利系數(shù)延長 線和貢獻利潤系數(shù)延長線，疊加相應權(quán)重后，結(jié)合當年消費者BG經(jīng)營業(yè) 績預測，測算形成當年糧食包。

（2）確因集團戰(zhàn)略需要而要求消費者BG開展的業(yè)務， 集團授予相應 的戰(zhàn)略糧食包，以對應消費者BG增加人員投入的薪酬激勵需要（見圖3-16）。

3）糧食包的計算邏輯

基于歷史延長線和本年度的銷售毛利、獎金TUP前貢獻利潤計算糧 食包（糧食包應包含獎金和工資性薪酬包、離家補助、艱苦補助等薪酬激勵項目），如圖3-17所示。

（1）毛利系數(shù)和利潤系數(shù)的產(chǎn)生邏輯：基于過去3年每年的薪酬總包、 銷售毛利和獎金TUP前貢獻利潤之間的比值，結(jié)合年度影響權(quán)重，確定 毛利系數(shù)和利潤系數(shù)?？紤]到過去3年對本年度業(yè)績影響的差異，過去3 年的年度影響權(quán)重由近及遠取值為50%、30%和20%。

（2）為牽引消費者BG快速地規(guī)模發(fā)展，在最終形成糧食包的計算中，銷售毛利權(quán)重（權(quán)重1）取值60%，獎金TUP前貢獻利潤權(quán)重（權(quán) 重2）取值40%。

4）糧食包預算的調(diào)整與核算

年初按照預算的銷售毛利和獎金TUP前貢獻利潤生成糧食包預算， 過程中由消費者BG按照業(yè)務滾動預測進行管控，年末根據(jù)銷售毛利和獎 金TUP前貢獻利潤的實際完成情況進行核算。

三、基于中央集權(quán)的核算體系

概括來說，核算的主要目的是解決四個問題：

• 滿足業(yè)務管理的需求。
• 完成預算的閉環(huán)。
• 支撐績效評估。
• 為有效授權(quán)提供依據(jù)。

1. 核算是戰(zhàn)爭指揮權(quán)

任正非認為，核算權(quán)就是戰(zhàn)爭指揮權(quán)！他說，財經(jīng)體系要服從業(yè)務體系的發(fā)展，當機會出現(xiàn)時，財務既要保障這些機會的實現(xiàn)，又要支撐及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付，并完成有效監(jiān)管。

1）滿足業(yè)務管理的需求

華為對計劃預算核算體系建設的目標定義是“下放經(jīng)營權(quán)，加強監(jiān)控 權(quán)”，核算的本質(zhì)仍然是滿足業(yè)務管理的需要。企業(yè)的收入核算、費用核算、成本核算，最終能否體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃、預算目標的實現(xiàn)，各個維度的核算分析數(shù)據(jù)是否能支撐未來的業(yè)務判斷，是否有利于企業(yè)相關部門、人員的績效評價，這幾點是衡量核算工作是否優(yōu)良的標準。

核算承載的是管理訴求，而不是為核算而核算，最后呈現(xiàn)的三張財務報表只不過是財務核算順其自然的結(jié)果。

企業(yè)在統(tǒng)一會計政策和核算規(guī)則的前提下，可以適當將二、三級核算的權(quán)力授予一線組織?！皺C關要精簡，流程要簡單。我們要減少總部的垂直指揮和遙控，把指揮所放到前線去。把計劃、預算、核算的工作放到前線去，就是把管理授權(quán)到前線去，把銷售決策權(quán)力放到前線去。前線應有更多的戰(zhàn)術機動，以便可以靈活地面對現(xiàn)實情況變化。后方要以計劃預算為依據(jù)提供服務，用核算監(jiān)控授權(quán)。權(quán)力是受約束的，這樣才能既授權(quán)又約束，指揮權(quán)才能下到一線，而總部也放心。”

對于華為來說，或許最重要的不是普遍意義上的會計核算，項目核算才是制高點，即通過項目計劃、預算、核算拉通閉環(huán)，實現(xiàn)成本的管理和損益的核算，這是指導一線項目實現(xiàn)低成本交付的重要決策依據(jù)。

2）完成預算的閉環(huán)

我們說，預算有可能帶來決策上的低效，但預算是駕馭外部環(huán)境的不確定性、減少決策的盲目性和隨意性的重要手段。一個企業(yè)從戰(zhàn)略意圖的解讀到戰(zhàn)略分解和資源配置，再到產(chǎn)品和市場的具體投入，都需要通過預算來承載，預算執(zhí)行到最后終歸會產(chǎn)生結(jié)果，這一結(jié)果通過核算所得到的財務結(jié)論，可以反過來驗證策略的有效性，并作為預算動態(tài)調(diào)整，或者作為下一階段計劃預算的重要參考依據(jù)，以此實現(xiàn)預核算的閉環(huán)。

簡言之，在華為，計劃預算是牽引，核算是對計劃和預算的執(zhí)行情況進行評估和監(jiān)控，通過各級計劃、預算、核算、考核的閉環(huán)運作，實現(xiàn)對作戰(zhàn)單元的有效管理。

3）支撐績效評估

企業(yè)的價值管理，是通過價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個核心環(huán)節(jié)來實現(xiàn)的，財務核算即承載著價值評價的重要使命。華為是一家以貢獻論英雄的企業(yè)，華為各級經(jīng)營者在承接預算時就承擔了比較大的壓力，通過核算對績效結(jié)果蓋棺論定，進一步將這種壓力轉(zhuǎn)化成其動力，讓經(jīng)營者直面挑戰(zhàn)，最終實現(xiàn)一次次的超越。

有效增長、利潤、現(xiàn)金流、人均效益等是華為進行績效考核最重要的 幾個指標，以此作為干部問責、晉級調(diào)薪等的重要依據(jù)?！拔覀儓猿忠杂行г鲩L、利潤、現(xiàn)金流、提高人均效益為起點的考核，凡不能達到公司人均效益提升平均線以上的，要對體系團隊負責人，片區(qū)、產(chǎn)品線、部門、地區(qū)部、代表處等各級一把手進行問責。超越平均線以上的部門，要對正利潤、正現(xiàn)金流、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)進行排序，堅決對高級管理干部進行末位淘汰，改變過去刑不上士大夫的做法，調(diào)整將有一線成功實踐經(jīng)驗的人 補充到機關。”

除了短期經(jīng)營業(yè)績之外，華為還非常關注對戰(zhàn)略投入的設計與考核，比如針對研發(fā)費用，華為定有一個“節(jié)約不歸己”的原則。

經(jīng)營管理者如果發(fā)現(xiàn)年度利潤目標不一定能達成的時候，很容易壓縮研發(fā)費用的投入，通過費用節(jié)省的手段來確保利潤目標的達成。華為認為，如果研發(fā)費用與公司長期能力相關，即使發(fā)生了節(jié)約，在年度核算獎金時，預算該花多少仍按多少來核算。例如，研發(fā)的戰(zhàn)略預算投入是20億元，只花了15億元，在年度核算時仍按20億元的研發(fā)投入計算研發(fā)成本，這樣即使節(jié)約了5億元，年底核算獎金時并不會把這5億元當成利潤來看，經(jīng)營管理者也就不會因為自己的短期績效而損害公司的長遠未來了。

核算是支撐預算落地的基本手段。評估各個部門的經(jīng)營結(jié)果，實行“秋后算賬”，才能維護預算的嚴肅性。如果預而不算，不納入相關部門的績效考核，前面的預算最終會變成一張廢紙。

4）為有效授權(quán)提供依據(jù)

任正非有一次在接受記者采訪時說，華為的權(quán)力結(jié)構(gòu)是中央監(jiān)督、分層授權(quán)的體系。讓聽得見“炮聲”的人，有權(quán)力呼喚“炮火”，當然，“炮火”的成本是要核算的。

華為希望實現(xiàn)“班長的戰(zhàn)爭”，為了讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，華為敢于授權(quán)，但行權(quán)之后，要計算資源的消耗，核算收入的增長和客戶價值的創(chuàng)造，以此來驗證授權(quán)的結(jié)果，以便在新一輪授權(quán)中提供更有效、更科學的依據(jù)。

“美軍作戰(zhàn)小組的炮火使用授權(quán)是以作戰(zhàn)規(guī)模來確定的，例如5000萬 美元，在授權(quán)范圍內(nèi)，后方就根據(jù)前方命令及時提供炮火支援。我們公司將以毛利、現(xiàn)金流，對基層作戰(zhàn)單元授權(quán)，在授權(quán)范圍內(nèi)，甚至不需要代表處批準就可以執(zhí)行。軍隊的目標是消滅敵人，我們就是獲取利潤。鐵三角對準的是客戶，目的是利潤。鐵三角的目的是實現(xiàn)利潤，否則所有這些管理活動是沒有主心骨、沒有靈魂的。”

計劃預算的授權(quán)，必須通過核算來明確使用標準。用核算來監(jiān)控授權(quán)，指揮權(quán)才能真正下沉到一線。

2. 核算也是長江堤壩

在監(jiān)管層面，華為定義了三條監(jiān)督線，即資金管理權(quán)、賬務管理權(quán)和審計權(quán)，這三條監(jiān)督線直接穿透層層業(yè)務直至末端，以實現(xiàn)有效監(jiān)督?！叭齻€中央集權(quán)堅決不能下放：資金管理權(quán)、賬務管理權(quán)和審計權(quán)。其中，資金管理權(quán)絕不是管、卡、壓， 而是靈活快速地服務，代表處資金使用很靈活；賬務管理權(quán)就是集中做賬，口號是‘不為客戶負責，不為業(yè)務負責，不為領導負責，為真實性負責’，跟所有業(yè)務管理組織脫鉤。共享中心等都是這三個權(quán)力的分權(quán)力，而不是核心權(quán)力，審計是事后監(jiān)管?！?/p>

1）賬務集中管理

為了達到全球統(tǒng)一會計核算的目標，華為打破了法人架構(gòu)這一局限。盡管華為有上千家分公司或子公司，但這些分公司或子公司并沒有獨立的財務部門，全部財務人員集中辦公，賬務人員集中在一起做會計核算。
賬務集中管理是核算的基礎，因此也要打破慣常的法人實體概念，集團整體才是核算的主體，子公司、孫公司在華為內(nèi)部全部進行虛擬化，從財務角度上看，這些法人不具備任何實體的形態(tài)，沒有實質(zhì)業(yè)務，也沒有專職員工，僅僅在公司簽訂合同、報稅時才會用到這個法律意義上的主體。這是華為賬務集中管理最突出的一個特色。

華為的賬務集中管理模式在數(shù)據(jù)處理上有個基本要求：每個數(shù)據(jù)應該進行多維度的運算。盡可能把所有數(shù)據(jù)的維度體現(xiàn)在核算中，以便隨時可根據(jù)不同需要生成各類報表。例如，報稅時，根據(jù)當?shù)囟惙皵?shù)據(jù)維度提取法人實體報表；用于內(nèi)部考核時，可以提取出相應的區(qū)域報表、產(chǎn)品線報表、客戶群報表。

華為建立了標準化的全球賬務體系，其賬務管理分為七個中心：一是員工薪酬中心，核算全球員工的薪酬；二是員工費用中心，核算全球員工 的費用報銷；三是應付中心，核算采購；四是應收中心，核算銷售；五是總賬 ；六是共享中心，用于數(shù)據(jù)的收集和整理；七是報告中心，為各個管理維度提供數(shù)據(jù)加工。

2）核算提示風險

Ben，英國特許會計師，曾任職于巴克萊銀行和普華永道會計師事務所， 2014年5月加入華為，任華為賬務會計政策中心資深會計專家。他 于2017年4月撰文《從財務核算看華為“五大風險”》，分析揭示了華為 的五大風險。

3）推動精細化管理

華為以財務數(shù)據(jù)和核算報告為牽引，對各項業(yè)務策略進行細化，以實現(xiàn)經(jīng)營的精細化管理。圍繞計劃和經(jīng)營的精細化管理是華為實行全面利潤考核的關鍵支撐，只有在精細化經(jīng)營管理下，全面利潤考核才能有扎實可 靠的基礎，利潤數(shù)據(jù)才真實可信。

通過核算推動精細化管理的最終目的，是通過有效的授權(quán)、適度的監(jiān)控、完善的流程與IT支撐等，實現(xiàn)及時、準確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付。

3. 核算與報告平臺

華為于2003年嘗試開發(fā)自己的報告平臺，但由于缺乏架構(gòu)規(guī)劃，沒有很好地建立數(shù)據(jù)邏輯關系，最終核算與報告如一團亂麻。2005年，華為財經(jīng)管理團隊到IBM總部參觀學習后，決定將IBM的報告與分析（R&A）系統(tǒng)引入華為，以重構(gòu)華為財務核算與報告平臺。

華為從四個角度進行了核算與報告平臺的建設。

1. 建立核算規(guī)則。核算規(guī)則既是平臺建設的基礎，又承載企業(yè)的管理導向、利益分配等訴求，需要進行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，才能輸出一套完整的管理核算規(guī)則。
2. 進行報告設計。立足于報告使用者和決策者的角度，對數(shù)據(jù)進行分析定位，華為將報告明確為兩大類：作為公司權(quán)威數(shù)據(jù)發(fā)布出口的 標準報告， 根據(jù)財務主題和業(yè)務領域組合需求共定義八大類近2000份表 單；由用戶自由選取維度和顆粒度組合而成的自定義報表，用于日常 經(jīng)營分析和決策。
3. 形成報告解決方案。在IBM顧問的幫助下，華為發(fā)明了一條流 水線式的數(shù)據(jù)加工方案，以實現(xiàn)核算報告平臺的結(jié)構(gòu)化、模塊化、可配置和可插拔，并將其命名為MCA（合并抵消與管理核算）。過去幾千個數(shù)據(jù)加工程序被提煉為13個可重復調(diào)用的數(shù)據(jù)處理功能模塊， 實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)生成過程的工序化、透明化，數(shù)據(jù)結(jié)果可追溯。
4. IT固化。2013年3月核算與報告平臺正式上線，平臺正式命名為iSee。核算平臺大幅度提升了數(shù)據(jù)核算能力，集團報告發(fā)布周期從6天降為5天，每年新核算需求的實現(xiàn)周期從5個月縮短到1個月。在之后的幾年，華為繼續(xù)對iSee的數(shù)據(jù)底座進行擴充，不斷引入新的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘工具，2015年華為在資金管理方面首次引入大數(shù)據(jù)技術預測，集團中長期現(xiàn)金流準確率達到了95%。

華為賬務小兵在《數(shù)點梅花天地春》中描述說：“結(jié)賬系統(tǒng)自動調(diào)度數(shù)據(jù)， 170多個系統(tǒng)無縫銜接，七大共享中心流程化運作，模型化、自動化地多維度校驗數(shù)據(jù)。各共享中心利用時差優(yōu)勢，7×24小時不間歇地協(xié) 同作業(yè)，交替完成結(jié)賬活動。按三類會計準則（中國會計準則、國際會計準則、子公司本地會計準則）分別出具259家子公司的財務報告，并順利通過外部審計師的驗證。次月第5個日歷天，5家核心公司的財務報告已出具，8大責任中心、15個地區(qū)部、130多個代表處的經(jīng)營報告，已經(jīng)高質(zhì)量地推送到各位主管的手機應用上?！?/p>

另外，華為也有全球財報披露。

四、華為財經(jīng)組織

華為全球的財經(jīng)人員有8000人左右，其中駐海外人員約占總?cè)藬?shù)的50%，海外本地員工約占總?cè)藬?shù)的25%。華為財經(jīng)目前已覆蓋14個地區(qū) 部財經(jīng)組織、7個賬務SSC和若干COE，為170多個國家的110多個代 表處提供財經(jīng)服務。

1. 財經(jīng)三支柱

與人力資源三支柱模型相似，華為集團財經(jīng)組織總體也可以概括為三支柱模型，即COE、BP組織和SSC。

1）COE

COE是華為財經(jīng)的“經(jīng)線”，是立足于專業(yè)領域的行政管理組織。

華為COE的定位是：負責和董事會溝通與提供決策支持，是提供政策、流程、方法論的中央平臺，同時包括集團財經(jīng)職能（資金管理、財務管理等）、高階投資組合管理等。負有制定全集團政策、發(fā)布文件和制度的責任，讓集團高層的管理思想、理念在本領域形成可執(zhí)行及可落地的政策、文件和制度。

COE涉及的流程和業(yè)務有經(jīng)營管理、銷售融資、資金、稅務、核算與報告，設立的組織主要有定價中心、經(jīng)營管理部、銷售融資部、賬務管理部、資金管理部、稅務管理部、內(nèi)控與企業(yè)風險管理部、財務風險控制中心和子公司財經(jīng)管理部。

• 經(jīng)營管理部：主要圍繞銷售收入、凈利潤、SG&A （銷售和管理）費用率、滾動預測數(shù)據(jù)質(zhì)量、L5/L6流程建設完成率等關鍵指標，提升經(jīng)營 管理的宏觀調(diào)控能力。經(jīng)營管理部的定位是公司的驅(qū)動器、發(fā)動機。經(jīng)營管理部的主要職責是主導公司三張報表的平衡，通過計劃預算核算機制及公司的業(yè)務績效報告和分析，揭示經(jīng)營風險和問題，促進公司經(jīng)營指標的達成，支撐并牽引公司實現(xiàn)長期有效增長。
• 銷售融資部：主要圍繞融資銷售、融資提款、客戶信用（新增超長 期應收賬款占收入比）、內(nèi)控成熟度、L5/L6流程建設完成率等關鍵指標，提升公司的融資能力。銷售融資部的主要職責是通過構(gòu)建長期穩(wěn)定的金 融資源關系，培育公司的融資能力；積極管理客戶風險，促進業(yè)務有效增長。
• 賬務管理部：主要圍繞收入成本核算成熟度、存貨核算成熟度、財報 優(yōu)化項目的問題解決率、賬稅拉通覆蓋率、內(nèi)控成熟度等關鍵指標，提升核算與報告分析能力。財務管理部的主要職責是支撐公司產(chǎn)業(yè)運作，提供端到端賬務核算與報告；拉通賬務各流程，強化稅務核算與外部遵從的職 能，支撐公司合規(guī)運營；建立共享中心，發(fā)揮賬務監(jiān)控的作用，突破財報優(yōu)化、財報內(nèi)控、賬稅拉通三個重點和難點。
• 資金管理部：主要圍繞經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債率、財務成本率、匯困能力、匯兌損失、數(shù)據(jù)質(zhì)量綜合水平、內(nèi)控成熟度、內(nèi)控優(yōu)化度、L5/L6流程建設完成率等關鍵指標，提升資金統(tǒng)籌能力、計劃運營能力。資金管理部的主要職責是發(fā)揮管理職能，管理集團資產(chǎn)負債表及現(xiàn)金流量 表；匹配公司戰(zhàn)略，通過合理規(guī)劃資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和安全高效的運作，保障資金 供給；支撐業(yè)務發(fā)展，提升資產(chǎn)運營的效率，規(guī)避財務風險。
• 稅務管理部：主要圍繞集團ETR（有效稅賦比率）、滾動預測偏差率、全球利潤分布目標偏差率、賬稅拉通覆蓋率、海外稅務與子公司人員配置、數(shù)據(jù)質(zhì)量等關鍵指標，建立稅務能力。稅務管理部的主要職責是洞察公司運營中的稅務機會和價值，提供有競爭力的稅務解決方案；確保子公司稅務安全與合規(guī)運營，對公司盈利能力及稅務現(xiàn)金流做出貢獻。

2）BP組織

BP組織是華為財經(jīng)的“緯線”，是業(yè)務伙伴和價值整合者。

華為財經(jīng)BP組織，一方面，面向業(yè)務，以作戰(zhàn)需求為中心，為業(yè)務 提供財經(jīng)集成解決方案；另一方面，面向客戶需求，構(gòu)筑從機會到機會變 現(xiàn)的端到端全流程解決方案的能力，助力商業(yè)成功；同時，將內(nèi)控融于業(yè) 務之中，既支撐作戰(zhàn)，又保持一定的獨立性。

華為財經(jīng)BP組織，由各地區(qū)部、三大BG （運營商、企業(yè)、消費者BG）、產(chǎn)品研發(fā)部門及平臺部門的財經(jīng)人員組成，具體包括產(chǎn)品與解決方案BP、三大BG財經(jīng)BP、平臺財經(jīng)BP及區(qū)域財經(jīng)BP。

• 產(chǎn)品與解決方案財經(jīng)BP：作為產(chǎn)品與解決方案的財經(jīng)搭檔，持續(xù)完善產(chǎn)品與解決方案財務管理體系。通過財務與業(yè)務的融合， 以及專業(yè)的財 經(jīng)評估方法落實投資戰(zhàn)略，實現(xiàn)投資、經(jīng)營管理的閉環(huán)，共同承擔提高投資效率和效益、管理并規(guī)避財務風險及企業(yè)運營風險的責任， 支撐業(yè)務持 續(xù)有效增長。
• 三大BG財經(jīng)BP：作為相應BG的財經(jīng)搭檔，協(xié)助BG總裁，建設并 持續(xù)完善BG的財經(jīng)管理體系；統(tǒng)籌BG在內(nèi)控方面的各項職能，揭示并 降低經(jīng)營風險，規(guī)避財務風險及企業(yè)運營風險；支撐BG的發(fā)展規(guī)劃、經(jīng) 營效益和績效管理，與業(yè)務主管共同對經(jīng)營指標的達成負責，促進BG業(yè) 務有效增長和可持續(xù)發(fā)展。
• 平臺財經(jīng)BP：作為相應平臺部門（如2012實驗室、海思、行政、基建、制造、供應鏈、采購認證、質(zhì)量與流程IT）的財經(jīng)搭檔，為該平臺部門提供全面的財經(jīng)服務，提供專業(yè)的財經(jīng)解決方案， 開展財務相關風險 管理，促進業(yè)務目標的達成。
• 區(qū)域財經(jīng)BP：作為片聯(lián)、BG、系統(tǒng)部的業(yè)務伙伴和價值整合者， 確 保面向各客戶的經(jīng)營目標的達成，提升運營資產(chǎn)效率， 實現(xiàn)持續(xù)有效增長 和安全穩(wěn)健運營。

3）SSC

華為SSC始建于2005年。這一年，華為陸續(xù)開展新“四統(tǒng)一”、海外ERP實施等財經(jīng)內(nèi)容的建設，其中也包括SSC。史延麗在《做最真實 的財報》一文中回憶說：“2005年，在一個偌大的會議室里，IBM顧問聲情并茂地闡釋了共享服務的概念。他說，這是將原來分散在不同業(yè)務單元的財務和人力資源管理等活動分離出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務。像福特、惠普、IBM等知名跨國企業(yè)設置的財務SSC，就可以向旗下所有的企業(yè)提供高質(zhì)量、優(yōu)成本、一致性的財務服務。聽完顧問的介紹，我們面面相覷，完全驚呆了，甚至連問題也問不出來。這種SSC的作業(yè)場景，已經(jīng)遠遠超出了我們的認知。隔著千山萬水，我們怎么去了解子公司當?shù)氐臅嫓蕜t呢？申請人不能親自把發(fā)票送到會計手中，弄丟了怎么辦？沒有財務在身邊提供不間斷服務，業(yè)務人員怎么辦……”

在這種情況下，2005年華為開始在馬來西亞建立賬務SSC，進行小范圍試點，覆蓋范圍為亞太地區(qū)的部分國家。

由此，在IBM的幫助下，華為區(qū)域SSC陸續(xù)得以建立，包括中國深 圳和成都、馬來西亞、羅馬尼亞、毛里求斯、阿根廷、巴西七大SSC。

華為SSC可分為標準化SSC和全球性SSC兩種類型，七大標準化SSC負責所轄區(qū)域的應付賬款、銷售核算和經(jīng)營分析報告；全球性SSC， 包括成都SSC和關聯(lián)SSC，負責全球資產(chǎn)核算、應收賬款核算和全球關聯(lián)交易核算。