對于互聯(lián)網(wǎng)公司而言，產(chǎn)品需求管理是產(chǎn)品研發(fā)的核心環(huán)節(jié)，產(chǎn)品需求的正確與否直接影響產(chǎn)品開發(fā)周期、產(chǎn)品開發(fā)成本、產(chǎn)品運營成本，甚至直接決定了產(chǎn)品市場競爭力。根據(jù)統(tǒng)計：產(chǎn)品開發(fā)中40%～60%的問題都是在需求階段埋下的”禍根”，在測試階段及運營階段發(fā)現(xiàn)需求階段植入的問題，解決的代價是需求階段發(fā)現(xiàn)問題的68～200倍。

關于需求管理的故事很多,列舉一些常見問題：

• 某天老板問起：我很久以前提過一個需求，提過以后就沒下文了。產(chǎn)品經(jīng)理無辜地說：有提過嗎，是給我提的嗎？
• 某個銷售談起：我很久以前提過一個需求，當時被產(chǎn)品否掉了，覺得不重要，現(xiàn)在競爭對手就靠此功能贏得了眾多客戶。產(chǎn)品經(jīng)理無辜地說：當時是被否掉了，但你后面再沒有提過，因此在后續(xù)產(chǎn)品開發(fā)中當然沒考慮此需求
• 某天老板提起：某個產(chǎn)品的某個功能很不錯，于是乎大家加班加點地開發(fā)實現(xiàn)了類似功能。等到產(chǎn)品開發(fā)出來后才開始找客戶、找賣點。
• 銷售們抱怨：產(chǎn)品人員、開發(fā)人員閉門造車，只關注技術，不關注客戶需求。產(chǎn)品及技術無辜地說：銷售人員根本描述不清楚需求，我們已經(jīng)按照他們需求開發(fā)出來了，他們還是不滿意。
• 銷售人員只管銷售目標的完成，客戶反映的信息不能傳遞到產(chǎn)品及技術部門。研發(fā)部門主動到銷售人員那里了解市場信息時，他們往往說：“我只管銷售，你先把產(chǎn)品拿出來再說”
• 某個客戶在社區(qū)里投訴：xx產(chǎn)品的xx功能做得太差了，已經(jīng)投訴過幾次都還沒有改善；但產(chǎn)品及技術無辜地說：他這功能相對于其他產(chǎn)品功能優(yōu)先級很低，因此暫時不考慮
• 競爭對手某個殺手級產(chǎn)品的功能其實以前公司很久以前就做了，但后來沒有持續(xù)完善，導致“起了個大早，趕了個晚集”
• 某個產(chǎn)品越做越大、越做越亂，直到有一天無法維護時候整理產(chǎn)品功能才發(fā)現(xiàn)，里面有一堆亂七八糟的需求，這些需求怎么來的、現(xiàn)在哪一個客戶在使用此功能，誰都不知道
• 公司層面產(chǎn)品相關利益者都參加的需求收集會議也開了很多次，但大家對于產(chǎn)品需求的理解還是沒有統(tǒng)一
• 與競爭對手的產(chǎn)品比較，產(chǎn)品功能比競爭對手全面多了，但還是競爭不過競爭對手的產(chǎn)品
• 某個產(chǎn)品離職了，大家才發(fā)現(xiàn)，對產(chǎn)品最熟悉的人只有這個產(chǎn)品經(jīng)理，沒有任何文檔及功能說明，有的只是網(wǎng)站頁面和代碼

對于大部分互聯(lián)網(wǎng)公司而言，都意識到了產(chǎn)品管理的重要性，因此都有相應的產(chǎn)品管理流程，但為何以上問題仍然屢見不鮮呢？

以上問題的根源在于：

1）、沒有對各種需求有效地分層分級，對不同階段需求的目標沒有明確的定義

2）、沒有建立一個橫跨市場和產(chǎn)品研發(fā)部門的組織機構來統(tǒng)一負責收集市場需求，并將其傳遞給產(chǎn)品研發(fā)團隊

3）、缺少完備的需求收集、匯總、分析機制，“公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系”；

4）、沒有建立一套跨部門的端到端的業(yè)務流程來指導市場需求收集與傳遞工作

5）、沒有一個客戶需求分析工具來指導系統(tǒng)性地收集客戶需求

1、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需求來源

一提到需求管理，產(chǎn)品人員及技術人員都會異口同聲地說：軟件需求管理，我們有啊。我們的軟件開發(fā)過程遵循CMMI3、RUP、XP、SCRUM等開發(fā)過程，需求管理是我們進行開發(fā)的最重要階段。

我們這里所指的“需求”不單純只是技術術語的產(chǎn)品需求、軟件需求，還包括：

• 客戶所想所需：Needs、Wants
• 市場需求
• 產(chǎn)品包需求：Offering Requirement
• 產(chǎn)品需求
• 開發(fā)需求

相對于傳統(tǒng)軟件開發(fā)過程，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的需求管理來源更加多樣化，包括：

1）、外部來源

• 客戶需求：客戶在使用產(chǎn)品過程中所提的建議和意見；以及通過客戶訪談等手段得到的需求
• 競爭對手產(chǎn)品分析：直接作為競爭對手產(chǎn)品的客戶試用，獲得競爭對手產(chǎn)品相關信息
• 社會化媒體：搜索引擎、IM、BBS、Blog、SNS社區(qū)、Blog、Twitter、百度知道等社會化新媒體
• 傳統(tǒng)媒體/競爭對手軟文等
• 合作伙伴
• 行業(yè)分析

一些競爭對手分析的手段可以參考?電子商務企業(yè)競爭情報分析工具

2）、內(nèi)部來源

• 公司產(chǎn)品戰(zhàn)略
• 客服人員：包括呼叫中心（電話、短信、傳真、郵件等）、在線客戶（IM、BBS、留言板、WebCall等）
• 運營人員：所謂互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品是運營出來的，任何成功產(chǎn)品不可能一蹴而就。公司內(nèi)部運營人員在運營中產(chǎn)生的需求是重要的需求來源渠道。
• 市場營銷人員
• 銷售人員
• 財務人員
• 技術支持
• 網(wǎng)站用戶行為分析：包括網(wǎng)站用戶購買行為、點擊流等

2、統(tǒng)一需求管理的意義

由于需求來源的多樣化，就要求在公司層面對需求進行統(tǒng)一的管理，以保證能夠：

1）、建立端對端的需求管理流程，實現(xiàn)技術與市場的無縫結合。

2）、深入理解行業(yè)，成為行業(yè)專家：對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，必須深刻理解所在行業(yè)的特征及行業(yè)用戶的痛點才能夠推出有競爭的產(chǎn)品，因此必須首先成為所在行業(yè)專家。產(chǎn)品需求本質代表了行業(yè)用戶的需求，通過產(chǎn)品需求的持續(xù)積累，可以加深對于行業(yè)理解，從而成為行業(yè)專家，能夠推出更符合行業(yè)需求的產(chǎn)品

3）、知識的傳承：通過對需求持續(xù)統(tǒng)一的管理可以保證知識的傳承，避免產(chǎn)品需求知識積累在幾個人腦袋里。

4）、主動收集需求，準確把握市場機會點

5）、產(chǎn)品創(chuàng)新：通過產(chǎn)品及產(chǎn)品間原有需求的優(yōu)化、借鑒、組合等手段來達到產(chǎn)品創(chuàng)新的目的。

我們這里的所說的“統(tǒng)一需求管理”比RUP中的更為寬泛，包括：

• 公司層面統(tǒng)一的需求管理組織支撐體系
• 公司層面統(tǒng)一的需求管理流程制度
• 公司層面統(tǒng)一的需求管理工具

3、怎樣實現(xiàn)統(tǒng)一需求管理

在實現(xiàn)公司層面需求統(tǒng)一管理，華為及IBM所采用的IPD過程很有借鑒意義，核心思想在于：

1）、組織支撐

通過建立一個橫跨市場和產(chǎn)品研發(fā)部門的組織機構來統(tǒng)一負責收集市場需求，并將其傳遞給產(chǎn)品研發(fā)團隊

2）、端對端的流程

所謂“端到端流程”是區(qū)別于職能式的產(chǎn)品開發(fā)模式，建立的產(chǎn)品開發(fā)流程是跨部門的、關注業(yè)務實現(xiàn)的、客戶到客戶的業(yè)務流程。企業(yè)中與產(chǎn)品需求相關的主要有三大流程體系：市場管理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、需求開發(fā)流程。在市場管理流程的第一階段（了解市場階段）、在產(chǎn)品開發(fā)流程的第一階段（概念階段）都會定義客戶需求的收集活動，用需求開發(fā)流程來支撐需求收集活動。

可以參考：華為IPD流程管理

4、統(tǒng)一需求管理一些思考

1）、所謂“工欲善其事，必先利其器”，一個好的需求管理工具對于需求管理有很大幫助。但工具不是萬能的，關鍵還是使用工具的人，因此不用整天尋找完美的工具，而是要問一下自己：對于工具的使用熱情我們能夠堅持多久？

2）、工具本身并不能解決需求管理混亂的困局。核心問題還是需求管理的方法論、流程制度是否能夠持續(xù)完善。成功需求管理的秘訣之一就是：持續(xù)積累、持續(xù)完善。

3）、我們很多時候忙于開拓新的市場需求而忘記了總結的價值。與客戶、市場、銷售、產(chǎn)品、技術、運營等相關人員定期對積累的各種需求（不單純只是產(chǎn)品需求）進行“requirement review ”（類似于“cod review”），可以碰撞并挖掘出許多有價值的產(chǎn)品需求及賣點。

4）、對于運營型企業(yè)而言，各種行業(yè)需求的持續(xù)積累是企業(yè)最為寶貴的財富之一，也是產(chǎn)品創(chuàng)新之源。因此應當把持續(xù)的需求積累提升到公司戰(zhàn)略層面。

來源：http://www.yeeach.com/2010/04/04/互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品需求管理思考1-統(tǒng)一需求管理/