本文筆者將從會員體系的構(gòu)建目的、分類、構(gòu)成框架、相關(guān)會員體系的創(chuàng)新玩法，以及案例分析等幾個模塊來對會員體系進行拆解分析。

本文結(jié)構(gòu)：

一、會員體系介紹

會員是指某個組織的成員，會員體系是產(chǎn)品根據(jù)自身需求圍繞會員產(chǎn)生的管理體系。會員體系以權(quán)益體系為核心，以等級成長體系和激勵體系為輔助，“三駕馬車”驅(qū)動用戶成長和產(chǎn)生忠誠度，并且可以反哺業(yè)務(wù)，推動LTV最大化。

有人把會員當作一種營銷來做，也有人把會員當作一種撈錢手段來做，而筆者認為會員更應(yīng)該當作一種產(chǎn)品來做。你帶來了怎樣的產(chǎn)品形態(tài)，又體現(xiàn)了哪些被用戶認可的價值，只有產(chǎn)生價值才能談到價值交換。

產(chǎn)品前些年專注于模式創(chuàng)新和功能完善，在拓荒階段，用戶迅速擴張，追求速度，而會員體系的搭建以及會員的運營是個慢活，便不受重視。

隨著人口和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)紅利殆盡之際，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)遇到了增長、盈利等難題，產(chǎn)品上的“用戶”“增長”“商業(yè)化”等概念涌現(xiàn)。而這些關(guān)鍵詞如果匯聚到一個詞上，筆者毫無猶豫想到了“會員體系”。在精細化運營的背景下，也有越來越多的產(chǎn)品推出會員體系，或者正在搭建會員體系。

本文核心介紹會員體系的構(gòu)成，然后會通過案例還原會員體系，通過比較全面的分析，建立會員思維的雛形。對于國內(nèi)的會員價值的挖掘才剛剛起步，也希望更多公司通過關(guān)注和投入，產(chǎn)出更有價值的模式和玩法。

二、會員體系目的

會員體系的存在有什么的合理性，又能給企業(yè)帶來怎樣的價值。

會員體系建立的基礎(chǔ)是好產(chǎn)品，只有為用戶提供了好的產(chǎn)品和服務(wù)，用戶才能產(chǎn)生信任并且成為其會員。所以說，會員體系是絕不是雪中送炭的事物，而是錦上添花。有了良好的基礎(chǔ)，會員體系也才會發(fā)揮其強大的推動力。否則就是花費了時間人力和金錢搭建的會員體系，也是一個空中樓閣，無人問津。

1. 用戶管理

精細化運營：會員體系通過實現(xiàn)用戶分層，便于產(chǎn)品做精細化運營。會員的激勵體系為用戶提供了更多的行為觸點，進而激發(fā)活躍、提升留存以及促進拉新，也能夠更好滿足用戶需求，提升用戶體驗，培養(yǎng)用戶忠誠度。

調(diào)節(jié)用戶生命周期：會員體系通過權(quán)益體系和激勵體系，盡可能讓新用戶過度到成長用戶，延長成熟用戶的成熟期，減少休眠和流失用戶。

2. 價值管理

直接價值：對于付費會員平臺而言，付費本身就是一種收入，付費用戶規(guī)模越多產(chǎn)生的收入越多。對于一些工具型產(chǎn)品，會員是其主要盈利模式，所以會員收入在其收入中占有重要位置，例如：幕布、滴答清單等。對于會員運營不斷完善的平臺，會員收入逐步成為核心收入來源，例如：愛奇藝。

間接價值：不同等級的會員具備不同的價值，對用戶的價值量化，通過促進用戶消費和拉新，實現(xiàn)客戶終生價值（LTV）最大化。以電商為例，會員可以貢獻的收入是免費用戶貢獻收入的數(shù)倍以上，

3. 有效增長

會員屬于用戶的子集，完善的會員體系，會逐步將普通用戶轉(zhuǎn)化成會員用戶，提升“會員滲透率”（即會員用戶比上所有用戶）。當然這里的增長不是指用戶量的增長，而是指用戶質(zhì)量的增長。

對于資訊類平臺，用戶使用時長也是核心指標；對于電商類平臺，ARPU（每用戶平均收入）值也是核心指標，會員滲透率的增長可以有效提升平臺質(zhì)量和綜合收入的增長。亞馬遜的會員制讓其進入到二次增長。

4. 其他

以AARRR模型視角，會員體系是為了實現(xiàn)激發(fā)活躍、提升留存、刺激轉(zhuǎn)化這三個目的。

以Hook模型視角，會員體系是為了行動、獎勵、投入這三個目的。

三、會員體系分類

不同平臺根據(jù)自己產(chǎn)品的特性，對于會員的定義以及進入門檻也不同。從不同的角度來看，會員的分類也不同。

按照是否需要付費來看，分為：免費會員和付費會員。

• 免費會員：不需要付費，達到預(yù)置規(guī)則就成為其會員，例如支付寶會員不需直接購買.
• 付費會員：需要付費，才能成為其會員，例如網(wǎng)易考拉黑卡會員，需要付費才能享受會員特權(quán)。

按照是否有成長體系來看，分為：等級會員和無差別會員。

• 等級會員：根據(jù)一定的條件劃分不同的等級，不同等級的會員享受不同的權(quán)益，例如QQ會員根據(jù)成長值劃分等級；
• 無差別會員：所有會員的權(quán)益都一樣，沒有進一步的區(qū)分，例如脈脈的職場商務(wù)版會員享受同樣權(quán)益。

按照是否多個會員產(chǎn)品來看，分為：單一會員和多元會員。

• 單一會員：整個產(chǎn)品中只有一個會員產(chǎn)品，例如keep整個產(chǎn)品只有keep會員；
• 多元會員：指整個產(chǎn)品中包含多個會員體系，相互獨立，例如知乎的鹽選會員和讀書會員。

以上三類分類，基本囊括了市面上所有的會員體系。

不同的產(chǎn)品在不同的產(chǎn)品階段，又可以任意組合不同角度的會員類型，形成具有自身特色的會員體系。例如：京東的會員體系是多元會員，包含京東會員和京東Plus會員，而京東會員屬于免費會員和等級會員，京東Plus會員屬于付費會員和無差別會員。

四、會員體系框架

框架是將諸多底層要素，通過有序組合，加上層次堆砌，形成完整的框架，這也是筆者認知事物的底層思維。

會員體系框架最核心的是權(quán)益體系，會員是一種身份，身份核心要素是權(quán)利與義務(wù)。會員義務(wù)通常在準入時通過協(xié)議說明，但是不被用戶重視。用戶最重視的是自己的權(quán)利和利益，我做成會員可以干什么以及享受上什么好處。這也是對于用戶最直接的吸引力，例如：亞馬遜和Costco的會員體系，只有簡單的權(quán)益體系。

會員體系框架其次是等級成長體系，這里更多是引入用戶生命周期管理的理念，對于用戶進行進一步的分層。借鑒用戶生命周期衍生出會員生命周期，并且這一套周期管理的規(guī)則，都是公開的。以此用公平公正的環(huán)境，從而刺激用戶完成指定行為，實現(xiàn)自我滿足和權(quán)益實現(xiàn)。

會員體系框架最后是激勵體系，通過對會員刺激、鼓勵等手段，是其認同平臺的培養(yǎng)目標，并且努力達到該目標的過程。其實等級成長體系也是一種激勵體系，只不過因為其占比較重所以單列，還剩余其他的激勵體系來輔助激勵。

會員體系框架除了“三駕馬車”，還有一些策略，來完善整個框架，其中包含風(fēng)控策略和價格策略。

1. 等級成長體系

等級成長是指在一套靜態(tài)的等級模型中，用戶動態(tài)的行為累計產(chǎn)生量化值推動等級變化的過程。

等級成長體系最為關(guān)鍵的要素是靜態(tài)等級模型的設(shè)計，動態(tài)行為指標化，以及成長的控制。等級是指按某一標準區(qū)分的高下差別，其中區(qū)分標準是以數(shù)值為核心，與用戶行為類型和頻次掛扣，這里的數(shù)值暫且叫做“成長值”。

等級制度可以在會員群體中進一步分層，一般有等級制的會員，必然會跟隨著差異化的權(quán)益，以此等級制才有意義。等級體系對于消費頻次中高業(yè)務(wù)效果較好，能夠用權(quán)益增強粘性，刺激用戶穩(wěn)定的使用習(xí)慣。

1.1 成長值

成長值，是等級的劃分標準，也是用戶價值行為的衡量，不同平臺可以根據(jù)自己平臺用戶的行為價值做相應(yīng)賦值。

成長值的增減通過正負激勵，引導(dǎo)用戶完成價值行為。成長值周期，成長值最復(fù)雜的就是行為賦值，不同類型的產(chǎn)品，因為產(chǎn)品核心目標不同，與成長值掛扣的行為也不一樣，其賦值參數(shù)也不同。

付費和免費會員在成長值上處理差異較大——付費會員以付費行為類型給予不同成長值為主，任務(wù)成長值為輔；免費會員通常會根據(jù)用戶行為的價值給予不同成長值，源于業(yè)務(wù)參與、平臺活躍、其他獎勵等。

（1）成長值的增加

免費會員不以會員盈利，主要完成一些指定任務(wù)從而得到成長值，包含成長任務(wù)（只能做一次）和日常任務(wù)（可以反復(fù)完成）。

目前，電商類免費會員的成長值最為全面，多個維度影響成長值，主要是消費行為、活躍行為和信譽評級。

例如：淘寶會員的淘氣值由購物分、獎勵分和基礎(chǔ)分組成，其中消費行為多以RFM模型為基礎(chǔ)，R代表最近一次消費時間、F代表消費頻次、M代表消費金額；活躍行為以平臺UGC內(nèi)容參與度為主，包括評論（文字、圖片）、曬單、問答（首評，追評）、分享等；信譽評級以購物合規(guī)、購物信用為主。

對于電商平臺而言，交易額以及促進交易的內(nèi)容是核心，所以消費行為和活躍行為占據(jù)了成長值重要位置。

對于付費會員來說，除了任務(wù)成長值，還有會員成長值加成，其公式：成長值=開通成長值＋每日成長值＋任務(wù)成長值－非會員成長下降值。

開通成長值是一次性獲取，付費行為完成后自動給予固定的初始值；每日成長值是會員存續(xù)身份期間每天可增加的固定成長值；開通成長值和每日成長值都和會員類型以及購買時長有關(guān)（會員收入=購買人數(shù)*客單價*復(fù)購率），任務(wù)成長值是完成一些任務(wù)行為。

（2）成長值的減少

成長值的減少是一種負向激勵，為了保證用戶價值行為持續(xù)產(chǎn)生，成長值有增加，自然也有減少，才算是一個完整的閉環(huán)。

是否設(shè)計降級規(guī)則要依據(jù)產(chǎn)品屬性和場景而定，例如：一些理財平臺只要用戶理財金額達到一定額度即保持用戶等級。而對于電商平臺，多是動態(tài)判定，會根據(jù)用戶行為做成長值的增減。

成長值的減少主要有三類：第一類是用戶獲得成長值的行為失效需要扣減對應(yīng)成長值，例如退貨、刪除評價等行為；第二類是會員等級到期后扣減成長值；第三類是后臺人工干預(yù)扣除成長值。

（3）行為賦值

成長值的增加都是與用戶行為和狀態(tài)有關(guān)，平臺通常根據(jù)自身需求，針對于產(chǎn)品的核心功能以及希望用戶更多產(chǎn)生的用戶行為，給各個行為賦予不同的成長值。

適當?shù)男袨橘x值可以激勵用戶不斷進行有價值的行為，可以維系良好的等級關(guān)系，保持良好的等級成長的節(jié)奏，為用戶帶來更好的升級體驗。不適當?shù)男袨橘x值可能會讓用戶完成部分行為，甚至打擊用戶的積極性。

行為賦值設(shè)計的核心在于行為歸納和價值量化。

首先，需要明確產(chǎn)品的核心目標，并且圍繞核心目標不斷拆解到用戶行為的顆粒度層面，通過數(shù)據(jù)分析，找到留存節(jié)點。

把這些用戶行為進行歸類——哪些是成長性行為（只能獲得一次成長值的行為，例如：添加頭像，促進用戶成長）？哪些是日常行為（觀看視頻，促進活躍）？很多價值過小的行為也需要過濾，得到極具價值的行為列表。然后給不同行為賦予不同的成長值，用戶的行為背后成本的付出，行為完成后給平臺帶來價值，所以具體賦值與這兩個維度有關(guān)。通常規(guī)則是成長性行為的數(shù)值大于日常行為的數(shù)值。

用戶行為僅僅賦值還不夠，還需要做成長值獲取限制，無論是用風(fēng)控角度，還是從整體成長體系的健康化考慮?？梢允侵芷趦?nèi)獲取上限，也可以是單個行為在周期內(nèi)獲取上限。

1.2 等級層級

有了成長值體系，還需要用等級劃分，將用戶分層。

若我們把會員各級人數(shù)與等級建立坐標系，會發(fā)現(xiàn)大致滿足冪函數(shù)，隨著等級的上升，數(shù)量急劇下降。也可以采用金字塔原理，處在底部的會員占比最高，按照等級逐漸遞減。

一般用戶生命周期：引入、成長、成熟、休眠期間，最基礎(chǔ)的等級劃分也可以以此劃分為四級，產(chǎn)品成熟的業(yè)務(wù)，還可以在每個階段細化多個等級，由此產(chǎn)生更為復(fù)雜的等級層級。當然，為了預(yù)防業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，成長值來源增加，我們可以預(yù)留出兩個等級左右。

分層結(jié)束，還需要把每層的成長值的范圍確定。各個等級的成長值門檻通常會因為等級人群比例需求、數(shù)字是否簡單易記等因素進行微調(diào)。一般規(guī)律是等級越高升級越難，意味著所需成長值越多。例如：QQ會員SVIP5到SVIP6需要一年半或者兩年，SVIP6到SVIP7需要3年。

2. 權(quán)益體系

會員權(quán)益是平臺為會員用戶提供差異化的權(quán)利和利益，是會員體系中最為核心的部分，這對用戶來說是收益，也是吸引用戶不斷積累成長值的源動力，如果沒有權(quán)益部分，會員也名存實亡。

權(quán)益體系的核心是緊抓用戶的核心訴求。

首先，抓住用戶核心需求的主要路徑，在主要路徑上提供更快更好更實惠的服務(wù)，同時還可以和平臺業(yè)務(wù)發(fā)展目標結(jié)合。

例如：電商平臺，其中一個核心需求點是價格，那么在價格上，可以推出滿減優(yōu)惠券、折扣價、免郵費、滿送等價格上的權(quán)益，同時滿減優(yōu)惠券可以提高客單價、滿送可以提高復(fù)購率、折扣價可以和滯銷品掛扣降低損失等等。設(shè)計合理的權(quán)益，可以滿足用戶的痛點，又可以滿足平臺的業(yè)務(wù)發(fā)展。

權(quán)益的設(shè)計不僅僅要滿足用戶實在的需求，也需要在權(quán)益等刺激下提升等業(yè)務(wù)貢獻總量超過權(quán)益成本，這才是正向作用。同時，在設(shè)計會員權(quán)益的時候，還需要考慮普通用戶，不能因為一味服務(wù)會員，而讓普通用戶受損。

具體權(quán)益按照不同的標準分類，可以分為物質(zhì)權(quán)益和精神權(quán)益；增益權(quán)益和專屬權(quán)益（只有某個等級的會員才有的權(quán)益）；基礎(chǔ)權(quán)益和等級權(quán)益……

不同業(yè)務(wù)，因為用戶的需求重點不同，在權(quán)益的內(nèi)容也各不同——工具型產(chǎn)品側(cè)重功能上的增強；電商類產(chǎn)品側(cè)重優(yōu)惠增加；O2O類產(chǎn)品側(cè)重專屬服務(wù)；社交&社區(qū)產(chǎn)品側(cè)重身份的標識。

如果會員帶有等級，那各級的權(quán)益內(nèi)容必須呈現(xiàn)出階梯式上升，這樣才能差異化區(qū)分各等級。對于沒有等級制的會員，其會員權(quán)益是一致性的。

最簡單權(quán)益體系是沒有等級制下的會員，所有會員的權(quán)益都是一樣的。其次，是等級制下的會員，權(quán)益體系是按會員等級區(qū)分（如下圖）。最后，是等級制下多會員類型的會員假如會員等級分三級，會員類型分為兩種，那么權(quán)益組合就有6種（如下圖）。

（單維權(quán)益體系形態(tài)）

（多維權(quán)益體系形態(tài)）

對于付費會員而言，除了有滿足痛點的權(quán)益設(shè)計，還要考慮用戶的投產(chǎn)比——即投入的會員費和權(quán)益產(chǎn)生的價值之間的比。用戶只會為權(quán)益價值更大的會員付費，例如：最成功的會員體系，亞馬遜、星巴克、Costco等，滿足一定的消費頻次，其權(quán)益價值是明顯大于會員價格的。

一個好的權(quán)益體系，可以讓更多普通用戶過渡到會員用戶，讓會員用戶投入更多的時間和精力在平臺上，提升忠誠度。

3. 激勵體系

3.1 積分

積分是一種虛擬貨幣，是平臺為了用戶完成某些特定任務(wù)給予的獎勵手段。

積分和成長值很像，都是一個數(shù)值，都與用戶行為掛扣，但是積分的特殊性在于具備流通性（有的產(chǎn)品等級雖然用積分掛扣，但是這個積分在掛扣時的本質(zhì)還是一種成長值的概念）。

有的用戶體系中將會員和積分獨立，也有時積分歸屬于會員體系中，以下主要探討歸屬于會員體系中的積分。積分體系包含：行為標準，行為賦值，計算周期，使用條件。

合理的會員積分能夠在用戶生命周期管理中發(fā)揮巨大價值，促活、留存等。不合理的會員積分體系缺乏流通性，變現(xiàn)困難活著變現(xiàn)價值低，形同虛設(shè)。目前，大部分會員積分體系都處于后者的現(xiàn)狀。目前積分體系口碑做得不錯的有：京東的京豆。

（1）行為標準

這里的行為標準是指具體哪些用戶行為可以獲得積分，包括積分獲得和扣減——按照八角行為理論，就是擁有和虧損。

我們可以把用戶行為通過積分的得失來強化，可以對行為進行分類——正向和負向行為，期待的行為增加積分，不期待的行為減少積分，從而平衡用戶行為，例如：京東在用戶評價后會給予京豆，然后在刪除評價后扣減京豆。

以自身的KPI為核心，拆解指標，挖掘用戶活躍、留存以及消費上的關(guān)鍵行為和數(shù)據(jù)，以此確定哪些行為可以獲得積分。每個平臺也需要善于利用“魔法數(shù)字”，可以將行為和“魔法數(shù)字”掛鉤進行設(shè)計。例如電商平臺購物四次會成為忠實用戶。

（2）行為賦值

有了具體的行為標準，下一步就是行為價值量化以及貨幣化。積分涉及到成本投入，所以需要嚴格的計算。

首先，拆解行為標準的行為背后的kpi的價值幾何，然后根據(jù)行為在KPI公式中的重要性做權(quán)重排序——即會出現(xiàn)行為價值的差異化，然后根據(jù)用戶生命周期價值（LTV）、用戶成本線以及公司可投入預(yù)算等相關(guān)數(shù)據(jù)，對不同權(quán)重的行為給予不同的積分值。

例如：100京豆=1元，購物1000元獎勵100京豆，即相當于購物1000返現(xiàn)1元。京東利潤率2.7%，完全在利潤率可控范圍。

（3）計算周期

對于平臺的積分健康程度而言，平臺發(fā)放于留存的積分數(shù)量要保持在一定限度內(nèi)。

隨著時間積累，積分池也會增大，財務(wù)上待兌換積分會為作為待支出成本入賬。因此，積分體系設(shè)計時 ，需要考慮積分成本控制，哪些積分在怎樣的時間周期內(nèi)要清零。例如：支付寶中的消費積分，每年的12.31會對未使用的積分自動過期。

（4）使用條件

如果積分不能使用，那也完全失去了其本有的價值，積分具備價值，并且可以流通，才是完整的積分體系。

積分的使用大多有兩類：提現(xiàn)（與貨幣直接兌換）和積分商城（在積分商城進行獎品購買）。

提現(xiàn)有更好的激勵效果，但是需要有充足的預(yù)算，同時需要做好反作弊機制。積分商城也需要做好成本控制，然后需要引入電商體系，需要注意商品庫存和價格等問題，同時也需要注意匯率。例如：騰訊視頻需要開通會員，才能使用積分商城。

3.2 勛章

勛章是榮譽證章，是早期互聯(lián)網(wǎng)用戶激勵機制常用的手段，像QQ游戲在勛章的應(yīng)用上就是達到了爐火純青的地步，還有支付寶和京東最初也有勛章系統(tǒng)。

隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的增多，用戶對產(chǎn)品的關(guān)注點不在停留在形式上時，勛章失去了潮流感和生命力。在移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的設(shè)計上，勛章應(yīng)用地更加少。目前娛樂和游戲應(yīng)用上，可以見到比較完善的勛章系統(tǒng)。

勛章是一種榮譽的象征，在馬斯洛需求理論中屬于第四層—尊重需求，是全民可以參與的激勵活動，和會員體系交集較少。

3.3 認證

認證是一種身份的標志和彰顯，能夠滿足用戶社交需求，對于社交、社區(qū)以及娛樂類的產(chǎn)品，認證是一種很有激勵效果的手段。曾經(jīng)qq體系下一系列會員，很多人充錢都是為了一個圖標的認證。

3.4 排行榜

在游戲化設(shè)計中，最有名的是PBL——即積分、勛章和排行榜。排行榜通過比較以滿足用戶參與感和虛榮心。在會員體系中的應(yīng)用，譬如會員成長值排行榜，會員購物總額排行榜等等，都是一種虛擬的激勵方式。

4. 風(fēng)控策略

風(fēng)控是指為了減少或者消滅風(fēng)險事件發(fā)生作出的一系列的措施和方法。

任何體系都是一系列復(fù)雜的規(guī)則組成，也很容易會存在諸多潛在風(fēng)險。對于會員體系來說，其中等級特權(quán)以及積分都是存在實在的利益好處，所以需要做好風(fēng)控，保障系統(tǒng)的健康運行以及減少財務(wù)損失。

風(fēng)控策略分別在風(fēng)險事件前、風(fēng)險事件中、風(fēng)險事件后著手，其三個階段對應(yīng)的措施分別是限制、監(jiān)控和干預(yù)。

4.1 限制

在設(shè)計成長值和積分的獲取規(guī)則時，可以設(shè)置每日或一段時間內(nèi)對上限，也可以對每個賬號做每日或一段時間內(nèi)上限，甚至對積分的獲取和消耗做全局限制。對于賬號的登錄設(shè)備數(shù)量也可以做相應(yīng)的限制，避免多人同時享受會員權(quán)利。

4.2 監(jiān)控

做好數(shù)據(jù)監(jiān)控，對于單個用戶賬戶成長值和積分的變化，以及全部用戶的成長值和積分的變化都做監(jiān)控。

4.3 干預(yù)

黑白名單的設(shè)計，可以對異常用戶做相應(yīng)的處理。

5. 價格策略

這里的價格策略是指會員的定價策略，針對付費會員而言。具體會員價格的定價既要考慮會員權(quán)益的成本，也要考慮用戶的接受度。并且為了營銷，大部分會員會做一些價格策略調(diào)整。

這里，筆者羅列了市面上大多數(shù)會員價格區(qū)間以及起售時長：

（會員單月價格梯度）

（會員起售時長）

各類型價格區(qū)間：

工具類：0-20。成本集中在研發(fā)成本，很多產(chǎn)品的主營收入只能靠會員收入，所以能夠給予普通用戶的高價值功能通常被限制住，以此激發(fā)用戶為滿足更高需求進行付費。一般工具類會員是包月起步，因為工具的會員權(quán)益多在功能上，如果沒有體驗，則很難讓用戶付費。而月是通常最小的付費時間單位。

電商類：10-20。電商類會員更多是為了增加客單價和復(fù)購率，而給會員用戶提供的是一些包郵或者滿減券，這個成本可算作營銷成本。對于用戶來說，只要購買頻率足夠，所省的錢一定是可以覆蓋會員成本。而對平臺來說，是不斷培養(yǎng)用戶忠實度。

娛樂類：10-20。成本集中在版權(quán)成本上，有種內(nèi)容付費的意思，因為版權(quán)的邊際成本效率，會員用戶量不斷擴大就可以達到盈虧平衡點，目前愛奇藝的會員收入已經(jīng)超過廣告收入成為主要收入。對用戶來說，娛樂內(nèi)容具有高粘性，10-20這個價格區(qū)間接受度高。

知識付費：30-300。運營成本高，付費內(nèi)容的制作成本，并且用戶量并不是很大，所以成本均攤到每個人的價格較高。知識付費一門課的價格在幾十塊錢很正常，所以對于用戶而言，會員購買是值得的。

目前市面上的會員價格多集中在10—20區(qū)間，一杯奶茶的錢用戶抉擇難度低，并且權(quán)益都是在用戶核心路徑上的收益，對于平臺的忠實用戶來說，會員是值得的。同時對于平臺而言，會員也是持續(xù)提供更多用戶價值的一種手段，背后也是一種價值。

價格在營銷上策略：

• 購買時長越長，價格越低。
• 開通自動續(xù)費，價格降低。
• 首月體驗價格，價格較低。

五、創(chuàng)新玩法

1. 模式創(chuàng)新

1.1 聯(lián)合會員

去年4月，愛奇藝和京東達成會員權(quán)益互通的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

在權(quán)益互通上限不到一個月，雙方共計發(fā)展聯(lián)合會員突破百萬； 音樂服務(wù)商Spotify和視頻網(wǎng)站Hulu推出通享套餐服務(wù)，聯(lián)合會員相較于單一平臺會員的用戶留存率和續(xù)費率，都有大幅度提高。

權(quán)益互通，像是形成一個會員聯(lián)盟，各個平臺的會員是一道門，只要從任何一道門都可以進入聯(lián)盟里，享受聯(lián)盟里其他平臺的服務(wù)。通過權(quán)益共享為雙方共同聚客、增強會員黏性，并且增大整個聯(lián)盟的流量池，又可以反哺各平臺，在用戶增長趨緩的今天，這何嘗不是一種好方法。

從成本上來說，會員越多，邊際成本越低，所以加入會員聯(lián)盟并不會因此降低自己的盈利性。

權(quán)益互通的前提是具有用戶的高重合度，譬如像今年推出的京東&知乎&愛奇藝的聯(lián)合會員，用戶付費能力強，生活追求品質(zhì)。

參與聯(lián)合會員的前提是自己平臺具備足夠的粘性和高品質(zhì)的會員權(quán)益，不僅可以給其他聯(lián)盟成員帶來流量，還可以把其他聯(lián)盟的流量充分轉(zhuǎn)化。

2. 玩法創(chuàng)新

2.1 行為觸點

會員的成長值或者積分的獲取，要么是成長性任務(wù)，要么是日常任務(wù)，前者是為了用戶成長，給予的一次性獎勵，后者是用戶可以重復(fù)完成的任務(wù)。

成長性任務(wù)是用戶用戶不斷成長的觸手，而日常任務(wù)是為了平臺的日常數(shù)據(jù)的觸手。

筆者這里假想了一個可能性，是否可以設(shè)置一個成長性下的日常任務(wù)，即在不斷用戶的成長階段，有這個階段的日常任務(wù)。傳統(tǒng)的兩種任務(wù)，僅僅獎勵用戶第一次完成一些行為，但是很多行為對于用戶需要在很多次后才能養(yǎng)成習(xí)慣，這樣在這個階段有了這個階段的日常任務(wù)。這樣，是對用戶在各個階段中，可以持續(xù)促進用戶成長，完成平臺希望的任務(wù)。

六、會員體系案例

1. 亞馬遜Prime會員

目前，亞馬遜Prime會員在全球總數(shù)超過一億人，美國的會員滲透率超過40%，亞馬遜Prime會員年均消費金額是非會員的一倍。會員體系提供了強大的粘性，提升了客單價和復(fù)購率。亞馬遜Prime會員憑借什么，保持如此高速的發(fā)展。

其實亞馬遜Prime會員很簡單，沒有等級成長體系、也沒有太多的權(quán)益、更沒有常見的激勵方式。殺手锏就是Prime會員提供的權(quán)益物超所值，不限次包郵，對于剁手黨來說簡直就是福音，美亞幾乎一年下到10個訂單就可以覆蓋會員費；對于中亞用戶來說，海淘一兩次就可以省下一年會員費。

這種服務(wù)內(nèi)容的價值遠超會員實際價格，用戶很容易算清楚賬，所以用戶決策成本極低。也正是因為這種會員權(quán)益策略，隨著會員滲透率提升以及復(fù)購率提升，亞馬遜在物流上的成本劇增，亞馬遜已經(jīng)兩次提價，從79美元提高至99美元，再提升至119美元。在未來，這還將是一個巨大的風(fēng)險，也許還會提價，也許對包郵做策略調(diào)整。

當初亞馬遜在設(shè)計這個會員體系的時候，考慮ROI一定是跳出會員體系，結(jié)合了會員對于其他業(yè)務(wù)的價值。雖然Prime會員越多，亞馬遜在會員這項業(yè)務(wù)上虧損越多，但是Prime會員也比普通用戶貢獻了更多收入?？梢园褍衾麧櫜鸱?，拿會員和非會員比較，就很容易看出Prime會員對于整體業(yè)務(wù)平均ROI是正向還是負向。

雖然京東會員和亞馬遜Prime會員差異較大，但是最終目的都是以會員為手段提升電商業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)。但是京東的會員體系設(shè)計更加完善，在成本控制上也更合理，并且通過聯(lián)合會員，未來也會迎來一個會員紅利期。

（中亞會員價格和權(quán)益）

2. Costco

線上會員的鼻祖來自于線下會員，而線下會員體系做得最成功的，當屬Costco。Costco18年會員費收入31.4億美元，最后總利潤31.3億美元，會員費和總利潤相當，可以說Costco只賺了會員費。

可以看出，其本質(zhì)不是在經(jīng)營商品，而是在經(jīng)營會員，提供服務(wù)?？梢哉f是一種商業(yè)模式的創(chuàng)新，我的產(chǎn)品不是我的商品，而是會員服務(wù)，提供優(yōu)質(zhì)的商品只是我服務(wù)的媒介。真正把會員當作產(chǎn)品來打磨。

在戰(zhàn)略方面，會員客群更加聚焦，專注在美國中產(chǎn)階級；另一方面，會員身份，能夠提升用戶的復(fù)購率，帶來更高的ARPU。

Costco的利潤=會員數(shù)*會員費單價，其商業(yè)模式和銷售商品以及毛利沒有太直接的關(guān)系，盈利水平只與會員數(shù)和會員單價有關(guān)。于是，只要精心服務(wù)好會員就好，與其站在消費者的對立面，不如站在會員的角度思考，不斷為消費者提供更低價格、更高品質(zhì)、更好服務(wù)。讓消費者獲得了極大的消費體驗，符合中產(chǎn)階級的消費習(xí)慣。

在權(quán)益方面，用戶需要預(yù)先支付會員費成為會員，而會員可以享受Costco商場中的購物權(quán)。這是它最核心的權(quán)益。而這一權(quán)益極具競爭力。為了達到質(zhì)優(yōu)價低的目標，Costco采用低SKU策略、采用各種措施最小化運營費用、引入自有品牌等。

在會員營銷方面，Costco采用“老帶新”的策略，Costco允許會員攜帶多位親友一起購物，也可以分單結(jié)賬。新人進入到Costco，很容易因為其高性價比一級便捷服務(wù)而轉(zhuǎn)化成會員。用口碑的價值節(jié)約了營銷費用。

在價格策略方面，會員屬于付費會員，起付周期是一年，同時提供55美元的企業(yè)版和60美元的家庭版。其價格在2000、2006、2011、2017年分別上漲5美元，才是今天看到的60美元。

3. 愛奇藝

2018年愛奇藝整體業(yè)務(wù)中最為亮眼的當屬會員服務(wù)。愛奇藝會員數(shù)從17年的5080萬人到18年的8740萬人，凈增會員達到3660萬。會員收入連續(xù)2個季度超廣告收入。

3.1 會員類型

付費會員、等級會員（7級）、多元會員（學(xué)生、黃金、鉆石、體育、FUN）

3.2 為什么做會員？

早在1999年，Netflix就推出訂閱模式，2009年到2011年，Netflix訂閱用戶從1200萬躍升至2600萬。而愛奇藝到2010年才推出，于2011年推出會員專區(qū)，可以說愛奇藝的會員模式是對Netflix的成功借鑒。騰訊視頻也在2012年緊接推出會員。

視頻網(wǎng)站最初的盈利模式是廣告收入，在版權(quán)意識缺乏的早期，會員僅僅只能跳廣告，作為在廣告收入上損失的補償。但是，隨著版權(quán)意識興趣，并且版權(quán)成本不斷攀登，而視頻內(nèi)容的邊際成本足夠低，會員權(quán)益開始擴展。當內(nèi)容付費以及娛樂文化的繁榮，人們介紹付費這種模式，更接受更實惠的會員模式。

3.3 等級成長體系

愛奇藝的會員的等級分為7級，成長值=開通成長值+每日成長值+任務(wù)成長值-非會員成長下降值。

黃金會員年卡開通成長值3000點，每日成長值12點，任務(wù)成長值（簽到最高10點，觀影最高10點，日常任務(wù)最高3點），具體的成長值可以參考下圖。每日最高成長值40點，保持最高成長速度，僅需712天就可以達到LV7級。對于用戶生命周期長且續(xù)費率高的產(chǎn)品，這個等級制度稍顯不太合理。

（成長值的來源）

3.4 權(quán)益體系

愛奇藝權(quán)益體系是較為完善的，增益權(quán)益和專屬權(quán)益都有，同時專屬權(quán)益較多；基礎(chǔ)權(quán)益和等級權(quán)益也都有，同時基礎(chǔ)權(quán)益多是最常用的權(quán)益。其實愛奇藝的權(quán)益體系才是真正能夠得到消費者認可的核心，大家購買不就是為了享受權(quán)益。

• 基礎(chǔ)權(quán)益：跳廣告、院線新片、熱劇搶先看等構(gòu)成了最具價值的核心權(quán)益。
• 等級權(quán)益：階梯權(quán)益明顯，并且可以看出7級等級大致分為四類（如下圖），單類權(quán)益相同，權(quán)益大小不同，也從側(cè)面體現(xiàn)了開始談到的最基本的四級會員的細化。

（等級權(quán)益）

3.5 激勵體系

（1）積分

相比于等級成長體系，激勵體系就做得少一些。積分的獲取比較單一，并且和成長值的獲取重合度極高，簽到、觀看視頻、訪問泡泡首頁，掛扣的行為和成長值類似，就不做具體分析了。但是，這里的行為還可以增加，譬如影評、分享視頻等等，與成長值的獲取差異化。

同時，愛奇藝也為積分搭建了一個商場，里面幾乎都是優(yōu)惠券之類的商品，商品本身也是愛奇藝旗下電商的。

（積分來源）

（積分商城）

通過價格比較，愛奇藝商場里的部分商品即使扣除了優(yōu)惠券，還是比淘寶上的商品貴，可見其優(yōu)惠券成本極低。

如下圖：

（商場成本比較）

匯率：目前積分沒有和人民幣形成統(tǒng)一的匯率，是優(yōu)惠券定價制，所以出現(xiàn)了80、120、180都有兌20元券的情況。這也是一個問題，讓用戶對于積分沒有具體的價值概念。

3.6 風(fēng)控

愛奇藝的成長值和積分在獲取上，都是單渠道做了限制，這樣間接也對每日獲取量做了限制。但是，愛奇藝在登錄設(shè)備上的風(fēng)控做得不夠，很容易出現(xiàn)一號多人用。

3.7 價格策略

• 購買時長越長，價格越低。
• 開通自動續(xù)費，價格降低。
• 首月體驗價格，價格較低。

附上價格矩陣，供看官欣賞：

（愛奇藝會員價格矩陣）

3.8 聯(lián)合會員

愛奇藝自去年和京東打通會員體系，在會員人數(shù)和收入上都獲得巨大成功，今年更是拉進了知乎，視頻、電商和社區(qū)三大平臺聯(lián)合，對于其中兩大平臺的用戶，毫無抵抗力，想必又是用戶量一波狂攬。

不僅如此，愛奇藝先后也推出各類聯(lián)名會員，愛奇藝+攜程、愛奇藝+貼吧、愛奇藝+咪咕、愛奇藝+百度網(wǎng)盤，因為合作深度不同，產(chǎn)品形態(tài)也不太相同。通過此，不難看出，愛奇藝在會員上投入。

3.9 會員代言人

VIP代言人玩法是愛奇藝開創(chuàng)的，自15年開始，啟用啟用楊洋、Angelababy、黃渤成為愛奇藝VIP會員品牌代言人。此后，每年不斷有流量明星成為代言人。這些明星給VIP業(yè)務(wù)帶來巨大聲勢。

愛奇藝完善的會員體系，加上精心運營，不斷跨界合作，用品質(zhì)吸引用戶，是真正把會員當作產(chǎn)品來打磨的，未來相信會員體系還將給愛奇藝帶來極大的增長，按照當前的增長速度，其會員總量即將過億?？梢哉f在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)平臺中會員體系打造得最為成功的典范。

七、會員體系的搭建

會員體系的搭建是一個“長期有耐心”的活，很多平臺沒想清楚，僅僅看到別的平臺借助會員體系發(fā)揮了巨大的作用，就盲目模仿，也有的平臺在推進的過程，短期看不到太好的成效，就中途放棄。

無論是對于Costco、亞馬遜還是愛奇藝，當作投入資源做會員體系，一點是被周圍的人質(zhì)疑過，并且短期公司內(nèi)部也在質(zhì)疑，因為會員體系的價值貨幣化較難，所以我們在計算其ROI時，很容易低估回報。

1. 為什么做？

在著手會員體系的搭建前，首先應(yīng)該思考幾個前置問題，也許把這些問題想清楚了，才能夠真正投入時間和精力搭建會員體系：

• 為什么要搭建會員體系？服務(wù)于什么目標和價值？有其他更好的方案嗎？
• 現(xiàn)在適合搭建會員體系嗎？用戶中心完整嗎？目前產(chǎn)品生命周期適合嗎？具備會員價值衡量的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)嗎？
• 目前哪些核心產(chǎn)品功能可以和會員權(quán)益結(jié)合？

2. 怎么做?

（1）把會員當作產(chǎn)品

對于某個產(chǎn)品或者平臺而言，會員體系大多算其中一個模塊，甚至只是撈錢的一個模塊。而真正把會員做得最好，發(fā)揮出最大價值的平臺，就要把會員當作是一個產(chǎn)品。面向用戶，如何把握會員的需求，不斷以會員的需求出發(fā)，不斷進化會員的權(quán)益以及激勵體系。

（2）以基礎(chǔ)框架為本，簡單明了

會員最為核心的就是權(quán)益，對于亞馬遜和Costco而言，其會員提供了最實惠的會員權(quán)益，才得以吸引無數(shù)人購買。如果不真正為會員謀福利，再多的等級成長以及激勵機制都是空中樓閣。而等級成長體系可以四級等級為核心，根據(jù)情況做細分。在基礎(chǔ)框架上延展，會員整個體系才容易被會員理解，而不是做出來一套高大上但是用戶看不懂的體系。

（3）最合適的才是最好的

會員體系中的內(nèi)容很多，規(guī)則也很多樣，并不是都要拿來用，而是根據(jù)產(chǎn)品的特性、產(chǎn)品生命周期以及市場環(huán)境等做出最合適的選擇。在決定采用某個體系時，對于其中每個人要素都要做到閉環(huán)的完整。

（4）對應(yīng)后臺的搭建

上文談得最多的是面向用戶側(cè)的會員玩法，但是要支持豐富的會員玩法，必然少不了后臺的支持，一般在CRM基礎(chǔ)上作即可，但是前后臺的數(shù)據(jù)交互以及完整的閉環(huán)搭建需要仔細驗證。

（5）考慮整體效應(yīng)

會員體系的內(nèi)容，是否對普通用戶造成了損害，有沒有因為給會員過大的權(quán)益，而壓縮普通用戶的日常需求用度。同時，對于付費會員，對于盈虧平衡分析是否做得完整，這個會員體系能不能帶來預(yù)期的效果。在有了會員體系的初步框架，放在整個產(chǎn)品和業(yè)務(wù)中考慮其協(xié)同效應(yīng)下的價值。

八、總結(jié)

會員體系是一個復(fù)雜的體系，筆者才疏學(xué)淺，僅僅談?wù)剛€人所得，缺少足夠的實戰(zhàn)經(jīng)驗。就目前所能看到的會員體系做了一個系統(tǒng)化的了解，其實很多核心的部分未得要領(lǐng)，還望同做過會員系統(tǒng)的同道一起多多交流。

本文局限：

1. 本文所談會員體系是單指面向用戶的表現(xiàn)層的，對于支撐會員體系的CRM系統(tǒng)描述過少。
2. 各個模塊的案例過少，論述過多。
3. 部分模塊的分析不夠深入，實受筆者水平和能力限制。

附參考文章：

1. 《全球最成功的付費會員體系》
2. 《會員體系千篇一律，吸引不到用戶怎么辦？》
3. 《會員激勵體系搭建-積分體系》
4. 《實操經(jīng)驗：思考這9個問題，你的會員體系才算有血有肉》

本文由 @自動榨汁的橙子 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

題圖來自Unsplash，基于CC0協(xié)議