增長(zhǎng)是一個(gè)探索人性的過(guò)程。

大家好，我是點(diǎn)融消費(fèi)金融產(chǎn)品副總裁趙征宇，我在點(diǎn)融主要負(fù)責(zé)借款端業(yè)務(wù)增長(zhǎng)以及相關(guān)支撐平臺(tái)的搭建工作。在近一年的時(shí)間里，我系統(tǒng)地梳理了增長(zhǎng)這件事。今天我就和大家分享一下，在點(diǎn)融內(nèi)部，我們是如何實(shí)踐最小化增長(zhǎng)的以及這背后的一些思路。

一、Growth 在點(diǎn)融的定義與使命

（一）什么是增長(zhǎng)（ Growth ）？

增長(zhǎng)這個(gè)說(shuō)法由來(lái)已久，以前大家可能更多關(guān)注的是用戶增長(zhǎng)。但是現(xiàn)在對(duì)我們來(lái)說(shuō)，增長(zhǎng)不僅僅是指用戶增長(zhǎng)，還包括對(duì)整體業(yè)務(wù)規(guī)模至關(guān)重要的指標(biāo)的增長(zhǎng)。

以互聯(lián)網(wǎng)金融為例，肯定是跟錢息息相關(guān)的，那么我們認(rèn)為的增長(zhǎng)就包括用戶增長(zhǎng)、收入增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、留存增長(zhǎng)等等，這些指標(biāo)的增長(zhǎng)都能帶動(dòng)整體業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng)。

（二）增長(zhǎng)的使命是什么？

具體來(lái)說(shuō)，點(diǎn)融增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的使命包含三個(gè)方面：提高決策效率，提高成功率，帶來(lái)有實(shí)際價(jià)值的增長(zhǎng)。

1.提高決策效率

大家都知道，在大中型企業(yè)里面組織架構(gòu)非常結(jié)構(gòu)化，不同部門(mén)有各自的考核指標(biāo)并匯報(bào)給不同的管理層，看似簡(jiǎn)單的事情一旦跨部門(mén)做起來(lái)其實(shí)非常難。在點(diǎn)融，增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的使命就是要解決跨部門(mén)協(xié)作的隔閡，讓每個(gè)部門(mén)的人在同一條水平線上朝著同一個(gè)目標(biāo)不斷增長(zhǎng)。

2.提高成功率

有一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化很快，我從業(yè)十幾年，每年都在學(xué)習(xí)新的知識(shí)積累新的經(jīng)驗(yàn)。而這兩年從學(xué)校畢業(yè)的小鮮肉們，可以在很短的時(shí)間內(nèi)吸收大量前人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)?？赡苣汶S便面試一個(gè)剛剛畢業(yè)的同學(xué)，他都可能頭頭是道地跟你講清楚什么是 AARRR 模型、什么是 A/B 測(cè)試。

那么我們和他們的差別是什么呢？我覺(jué)得是由經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)致的成功率。對(duì)于一個(gè)有多年經(jīng)驗(yàn)的從業(yè)者來(lái)說(shuō)，他做一個(gè)嘗試可能有 50% 的成功率，而對(duì)于一個(gè)新手來(lái)說(shuō)，很有可能九死一生。所以點(diǎn)融增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的第二個(gè)使命就是，提高成功率，最大程度地降低試錯(cuò)成本。

3.帶來(lái)有實(shí)際價(jià)值的增長(zhǎng)

增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的第三個(gè)使命是帶來(lái)有實(shí)際價(jià)值的增長(zhǎng)，舉個(gè)例子，對(duì)于注冊(cè)數(shù)來(lái)說(shuō)，你要的是單純的數(shù)量增長(zhǎng)還是有質(zhì)量的增長(zhǎng)？在多個(gè)指標(biāo)中，如何找到最有價(jià)值的那個(gè)？在越大的公司，越容易面臨這樣的問(wèn)題。

我認(rèn)為在大平臺(tái)做出一定的增長(zhǎng)是很容易的一件事，但是這樣的增長(zhǎng)是否有意義呢？這是一件值得思考的事情。接下來(lái)我會(huì)詳細(xì)跟大家講我們是如何定義、衡量，以及最大化增長(zhǎng)指標(biāo)的。

二、點(diǎn)融增長(zhǎng)方法論

總結(jié)下來(lái)，點(diǎn)融的增長(zhǎng)方法論一共有四步，分別是：定義增長(zhǎng)，最小化，衡量，最大化。前面三個(gè)步驟多是思考層面的內(nèi)容，只有最后一步才是執(zhí)行層面。

（一）定義增長(zhǎng)

在增長(zhǎng)之前，你需要明白做這件事的目標(biāo)是什么。在很多傳統(tǒng)的大公司，這個(gè)目標(biāo)的制定通常是自上而下的，由決策層制定今年的營(yíng)收目標(biāo)，然后拆分到各個(gè)部門(mén)。然而對(duì)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為這種方式是不太科學(xué)的。因?yàn)樽陨隙露x的營(yíng)收目標(biāo)，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)部的損益指標(biāo)，我們稱之為 PNL（Profit and Loss），這個(gè)指標(biāo)并不是跟著用戶和市場(chǎng)走的。

大家都知道的 PMF（Product / Market Fit）是十年前被提出的一個(gè)概念：Product / Market Fit means being in a good market with a product that can satisfy that market. 這個(gè)概念非常抽象，沒(méi)有任何具體的指標(biāo)。但是對(duì)于增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，定義增長(zhǎng)的關(guān)鍵就在于找到產(chǎn)品 PMF 和 PNL 之間的關(guān)系。

因?yàn)?PMF 和 PNL 之間沒(méi)有直接的關(guān)系，不是說(shuō)產(chǎn)品和市場(chǎng)匹配了就一定會(huì)有營(yíng)收，也不是說(shuō)一直虧損的公司就一定沒(méi)有達(dá)到產(chǎn)品和市場(chǎng)的匹配。那么如何找到這兩者之間的關(guān)系呢？我們的做法是做一系列的假設(shè)，根據(jù)很多個(gè)假設(shè)去推出用戶數(shù)據(jù)和收益之間的核心公式。

比如我們現(xiàn)在要做一個(gè)借貸產(chǎn)品，那么我們會(huì)假設(shè)出這樣一個(gè)公式：

在這個(gè)公式中，所有的元素都是未知變量，需要更細(xì)地往下拆分和假設(shè)。比如我們拿到這個(gè)公式之后，可以根據(jù)自己的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步拆分進(jìn)件成本，也就是獲客成本，獲客成本中分為復(fù)借獲客成本和首借獲客成本，復(fù)借獲客成本又可以繼續(xù)拆分為復(fù)借用戶量與復(fù)借用戶單位成本的乘積。然后用同樣的思路繼續(xù)拆分其他元素。

對(duì)于一個(gè)大規(guī)模的項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，這樣一個(gè)公式是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在點(diǎn)融內(nèi)部，我們會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的 PNL 拆分三到四個(gè)核心增長(zhǎng)指標(biāo)的假設(shè)，比如剛剛公式中講到的利潤(rùn)。這些核心增長(zhǎng)指標(biāo)的假設(shè)完成之后，我們基本上認(rèn)為這就定義了一個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的數(shù)字化目標(biāo)。

（二） 最小化

核心增長(zhǎng)指標(biāo)的假設(shè)定義完成之后，比如我們假設(shè)一個(gè)項(xiàng)目的利潤(rùn)指標(biāo)是 2000 萬(wàn)，這個(gè)指標(biāo)其實(shí)是不可執(zhí)行的。團(tuán)隊(duì)里面上百個(gè)人，他們并不知道自己的工作能為這 2000 萬(wàn)的指標(biāo)支撐多少。所以定義增長(zhǎng)后，我們需要做的事情是將增長(zhǎng)最小化。

什么是將增長(zhǎng)最小化呢？在點(diǎn)融內(nèi)部，最小化可行增長(zhǎng)（MVG，Minimum Viable Growth）是衡量增長(zhǎng)最小化非常重要的標(biāo)準(zhǔn)。它可以幫助團(tuán)隊(duì)每個(gè)人明確自己的工作，這是減少失誤最重要的方式之一。因?yàn)樽鳛閳F(tuán)隊(duì) Leader，你無(wú)法保證每一個(gè)人都是精英，也無(wú)法保證每一個(gè)人都與自己思路一致。將每一個(gè)核心指標(biāo)拆解為最小可執(zhí)行單位，即便是最初級(jí)的人，接到指標(biāo)后也能準(zhǔn)確地知道自己需要做哪些事情，那么就達(dá)到了最小化可行增長(zhǎng)的目標(biāo)。

舉個(gè)具體的例子來(lái)說(shuō)，一個(gè)公眾號(hào)的月利潤(rùn)要達(dá)到 1000 萬(wàn)，那么拆分到各個(gè)核心指標(biāo)，再到最小可執(zhí)行指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的工作，以及每天需要關(guān)注的數(shù)據(jù)，就非常清楚了。比如微信和社群推廣每天需要獲客多少，各個(gè)部分的轉(zhuǎn)化率需要達(dá)到多少等等。

（三） 衡量

在我們上線一個(gè)頁(yè)面或者功能之前，如果沒(méi)有建立好數(shù)據(jù)追蹤體系、搭建好內(nèi)測(cè)的數(shù)據(jù)看板，這將會(huì)是會(huì)是很可怕的一件事。很有可能你拿回來(lái)的所有數(shù)據(jù)都是錯(cuò)誤的，沒(méi)有任何指導(dǎo)性的價(jià)值。

在過(guò)去，我們用很多統(tǒng)計(jì)類的工具，但是問(wèn)題就在于上線之前的打點(diǎn)工作流程非常長(zhǎng)。而 Growth Hacking 的核心就是小步迭代、快速上線，在這種情況下我們很難做到實(shí)時(shí)而完善的數(shù)據(jù)追蹤。GrowingIO 很好地幫我們解決了這個(gè)問(wèn)題，這個(gè)產(chǎn)品最吸引我的一點(diǎn)就是圈選功能，它非常好地支持了我們?cè)谟脩舳说臄?shù)據(jù)采集和分析工作。

為什么說(shuō) Growth Hacking 首先應(yīng)該建立 Dashboard 呢？比如說(shuō)上面這張圖，這是我們一個(gè)小項(xiàng)目的概覽數(shù)據(jù)，在 GrowingIO 的默認(rèn)概覽頁(yè)面，我可以一目了然地看到這個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展進(jìn)程，它有一個(gè)非常明顯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

在項(xiàng)目初期，我們剛剛開(kāi)始推廣的時(shí)候，整體的流量有一個(gè)大幅度地增長(zhǎng)。過(guò)了這個(gè)階段之后，整體流量開(kāi)始呈現(xiàn)出比較平穩(wěn)的趨勢(shì)，但是跳出率開(kāi)始驟降，同時(shí)瀏覽頁(yè)面量成倍地上升。這就說(shuō)明，我們的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品內(nèi)的用戶做的轉(zhuǎn)化工作開(kāi)始出效果了。如果沒(méi)有這樣一個(gè)看板，你是很難一目了然地看到這些變化的。所以對(duì)于增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，良好的衡量工具是非常必要的。

在用戶運(yùn)營(yíng)端，我們完全依賴于 GrowingIO，內(nèi)部的數(shù)據(jù)打通是依賴于我們自己的統(tǒng)計(jì)平臺(tái)。不過(guò)從今年開(kāi)始，GrowingIO 可以支持內(nèi)部數(shù)據(jù)和外部用戶行為數(shù)據(jù)的打通；這意味著我們可以在這上面完成更多的數(shù)據(jù)分析工作，我們內(nèi)部也是非常期待的。

除了看板以外，我們點(diǎn)融內(nèi)部最常用的衡量方式還有象限。對(duì)于任何一個(gè) MVG（最小可行性增長(zhǎng)，Minimum Viable Growth）來(lái)說(shuō)，我們都可以通過(guò)象限來(lái)衡量；它通用性強(qiáng)，而且簡(jiǎn)單易懂。最重要的是，一個(gè)象限圖可體現(xiàn)三個(gè)指標(biāo)。對(duì)于任何一個(gè) MVG 來(lái)說(shuō)，它都能直觀地體現(xiàn)三個(gè)核心增長(zhǎng)指標(biāo)，可以用于所有人的工作匯報(bào)。

比如上面這張圖，就是獲客渠道推廣的績(jī)效衡量。橫軸體現(xiàn)的是渠道的 ROI，縱軸是單位獲客成本，圓圈的大小表示收入規(guī)模。通過(guò)這張圖，你可以非常迅速地看到每個(gè)渠道的效果。

顯然，越往右下角的渠道越好，因?yàn)楂@客成本低、ROI 高。我們當(dāng)然希望所有的圓圈都在右下角，但是在最初投放的時(shí)候這是不太可能的。我們要做的事情就是通過(guò)優(yōu)化，把所有的圓圈都往右下角挪動(dòng)，每一個(gè) MVG 其實(shí)做的都是這樣的事情。

（四） 最大化

上面三點(diǎn)，其實(shí)都是比較偏方法論的，具體到執(zhí)行層面，我們又是如何做的呢？對(duì)點(diǎn)融來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)增長(zhǎng)最大化的過(guò)程。當(dāng)我們每一個(gè)最小化的單元在變大的時(shí)候，我們整個(gè)公司規(guī)模也在變大。

最理想的狀況是，所有的圓圈都在往象限的右下角移動(dòng)，但是現(xiàn)實(shí)往往有差距，不是所有的小團(tuán)隊(duì)都在往正確的方向移動(dòng)。

在前面講到的三個(gè)步驟里面，指標(biāo)的拆解可能更多涉及到的是公司高層，而到了執(zhí)行層面，如何將自己的想法和指標(biāo)順利地傳遞下去，達(dá)到預(yù)期的效果，優(yōu)化成功率和效率是最大化過(guò)程中的關(guān)鍵點(diǎn)。

三、增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的搭建和運(yùn)作

我加入點(diǎn)融的使命就是搭建一個(gè)增長(zhǎng)的體系，包括組織架構(gòu)、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等等。為了驗(yàn)證一些想法，我也會(huì)參與一些實(shí)際的業(yè)務(wù)，比如消費(fèi)金融的業(yè)務(wù)。增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的搭建我工作中比較重要的一個(gè)部分，因?yàn)樵鲩L(zhǎng)團(tuán)隊(duì)的技能結(jié)構(gòu)將會(huì)直接影響增長(zhǎng)效率。

（一） 增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)架

下面這張圖是點(diǎn)融的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)構(gòu)架，和 Facebook 的比較像。 我的角色就是 Growth Leader，我下面的 Growth Strategy 主要負(fù)責(zé)指標(biāo)拆解工作，他們會(huì)在增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任整體協(xié)調(diào)的角色，用數(shù)據(jù)給到各個(gè)部門(mén)支撐和指導(dǎo)。

最左邊的 Growth Service 團(tuán)隊(duì)基本上是由技術(shù)人員組成的，他們的使命是開(kāi)發(fā)、搭建所有為增長(zhǎng)服務(wù)的產(chǎn)品，比如用戶肖像系統(tǒng)、數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)、短信觸發(fā)平臺(tái)等等。這些產(chǎn)品解決方案是有普適性的，并不只針對(duì)某一個(gè)業(yè)務(wù)，所以他們也不接觸和解決一線的業(yè)務(wù)問(wèn)題。

Core Growth 是我們?cè)鲩L(zhǎng)團(tuán)隊(duì)最核心的一個(gè)部門(mén)，這是一個(gè)最大化的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。這個(gè)部門(mén)的成員都是互聯(lián)網(wǎng)出生，運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)非常豐富的人。他們會(huì)將自己所有的測(cè)試結(jié)果、增長(zhǎng)思路等等都落地到產(chǎn)品里面，而不是通過(guò)其他的方式去做增長(zhǎng)。 他們分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，通過(guò)最小可行性增長(zhǎng)單位的測(cè)試給到產(chǎn)品增長(zhǎng)建議。

Operations 就是我們?nèi)粘５倪\(yùn)營(yíng)部門(mén)，他們通過(guò)一些日常的運(yùn)營(yíng)、推廣手段去維護(hù)和增長(zhǎng)，但是整體上我們還是更偏向于產(chǎn)品內(nèi)的自然增長(zhǎng)。

Taskforce 是一個(gè)類似特工隊(duì)一樣的存在，在某些創(chuàng)新型或者方向很好，但是目前不重要或者有風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，我們會(huì)視情況抽出一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，通常包括兩個(gè)技術(shù)一個(gè)產(chǎn)品去做嘗試性的探索。我認(rèn)為一個(gè)公司至少需要花費(fèi) 10% 的資源在這一塊，這樣才能保證公司一直在進(jìn)步。

點(diǎn)融很不一樣的地方是，獨(dú)立的市場(chǎng)部和運(yùn)營(yíng)部的同事是被打散在增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)中的各個(gè)部門(mén)的，雖然他們也會(huì)匯報(bào)給市場(chǎng)部老大，但是 80 %左右的時(shí)間是直接匯報(bào)給 Growth Team 的。如果你的公司也有這樣的愿景和魄力，我認(rèn)為對(duì)增長(zhǎng)會(huì)有非常大的幫助。

（二） 增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作

那么點(diǎn)融的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)是如何運(yùn)作的呢？下面我就舉幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子。

1.Core Growth Team 的組織架構(gòu)

具體到 Core Growth Team，我們是按照之前提到的 MVG 來(lái)劃分組織架構(gòu)的。因?yàn)槟銜?huì)發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人擅長(zhǎng)的部分不一樣，有的人很擅長(zhǎng)通過(guò)優(yōu)化產(chǎn)品來(lái)獲取自然增長(zhǎng)，有的人很擅長(zhǎng)洞察人心、社群運(yùn)營(yíng)做的很好。那么如何最大化地發(fā)揮他們的能力，這是 Growth Leader 需要認(rèn)真思考的問(wèn)題。

我的做法是按照 MVG 來(lái)劃分，一個(gè)個(gè)小的 MVG 之間是有關(guān)聯(lián)的，通過(guò) MVG 的關(guān)聯(lián)，來(lái)將團(tuán)隊(duì)中的人關(guān)聯(lián)在一起。這樣做的好處是，將 MVG 分到最合適的團(tuán)隊(duì)。比如做產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率提升的團(tuán)隊(duì)，往往都是非常善于通過(guò)工具分維度定位問(wèn)題的人，他們都是這方面的專家。我通常不會(huì)劃分很綜合的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槲蚁Ｍ恳粋€(gè) team 都能專注于最小的執(zhí)行單位。

2.理解增長(zhǎng)疲勞，始終將資源效率最大化

我們認(rèn)為每個(gè)產(chǎn)品的增長(zhǎng)都是有瓶頸的，當(dāng)人力固定的情況下，一旦 MVG 增長(zhǎng)達(dá)到瓶頸，那么這個(gè)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)就會(huì)驟降。

作為 Growth Leader，一定要做到以周為單位，高效地識(shí)別每個(gè) MVG 的增長(zhǎng)瓶頸，然后迅速調(diào)整資源，做到效率最大化。我們每?jī)扇芫蜁?huì)幫增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)調(diào)整 MVG，讓他們始終保持在高效增長(zhǎng)的狀態(tài)。

3.破壞性試驗(yàn)可以大大節(jié)省試驗(yàn)效率

為什么說(shuō)破壞性試驗(yàn)可以大大節(jié)約試驗(yàn)效率呢？舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，很多互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品都會(huì)策劃老客帶新客的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，通常需要找到返傭福利最低但是轉(zhuǎn)化率最高的平衡點(diǎn)。為了找到這個(gè)平衡點(diǎn)，運(yùn)營(yíng)通常會(huì)做很多組的測(cè)試，再根據(jù)回溯到的數(shù)據(jù)來(lái)找到最優(yōu)解。

但是我們?cè)谧鰷y(cè)試之前，其實(shí)應(yīng)該明確的是”老客帶新客”這個(gè)活動(dòng)本身是否可行？在點(diǎn)融的增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)中，前期我們會(huì)比較推崇破壞性實(shí)驗(yàn)。拿剛剛那個(gè)例子來(lái)說(shuō)，我們第一步會(huì)測(cè)試自己能給到的最大福利，因?yàn)檫@會(huì)是整個(gè)活動(dòng)的最佳數(shù)據(jù)。如果這個(gè)轉(zhuǎn)化數(shù)據(jù)依舊不夠理想，那么我們會(huì)認(rèn)為這個(gè)活動(dòng)本身就不能帶來(lái)增長(zhǎng)。接下來(lái)的數(shù)據(jù)就不用測(cè)了。

破壞性實(shí)驗(yàn)最大的好處是，可以節(jié)省很多無(wú)用的測(cè)試，迅速判定一個(gè)事情是否正確，這也是增長(zhǎng)的核心。

四、總結(jié)：增長(zhǎng)是一個(gè)探索人性的過(guò)程

上面我講的，都是非常數(shù)據(jù)化的增長(zhǎng)體系，但是說(shuō)到底，我們要回歸到商業(yè)的本質(zhì)，回歸到產(chǎn)品的本質(zhì)。你的用戶到底需要的是什么？只有想清楚了用戶真正的需求，你才能找到增長(zhǎng)的著力點(diǎn)。

所以我認(rèn)為，除了非常數(shù)據(jù)化的增長(zhǎng)思路，我們還要定期跟用戶面對(duì)面地交流，去了解用戶真正的需求。因?yàn)檎f(shuō)到底，增長(zhǎng)是一個(gè)探索人性的過(guò)程。

作者：趙征宇，點(diǎn)融消費(fèi)金融產(chǎn)品副總裁。

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