我們都知道挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)都是并存的，近幾年是SaaS公司的重要分水嶺，產(chǎn)品更為優(yōu)秀以及營(yíng)銷更加互聯(lián)網(wǎng)化的SaaS企業(yè)更容易脫穎而出。本文結(jié)合相關(guān)企業(yè)案例，談?wù)劗a(chǎn)品的十大商業(yè)化問(wèn)題，希望對(duì)你有所幫助。

咱們都知道危中有機(jī)。這次資本寒冬、市場(chǎng)深秋的機(jī)會(huì)在哪里？

首先，近兩年將是SaaS公司重要的分水嶺。勝出的必是那些產(chǎn)品更優(yōu)秀及營(yíng)銷方式更互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)，反映出來(lái)的結(jié)果是NDR和人效。

其次，誰(shuí)說(shuō)資本寒冬中不能創(chuàng)業(yè)？其實(shí)今年開始SaaS創(chuàng)業(yè)，也許正好抓住了大節(jié)奏——

SaaS產(chǎn)品上市前普遍需要2年左右的打磨周期，今年用自己和朋友的錢啟動(dòng)種子輪、用MVP（最小可用產(chǎn)品）的邏輯出產(chǎn)品及迭代；兩年后SaaS投資轉(zhuǎn)頭向上時(shí)，正好融天使輪；再過(guò)一年半SaaS投資恢復(fù)熱度時(shí)，A輪正當(dāng)其時(shí)。

身邊朋友現(xiàn)在開始SaaS創(chuàng)業(yè)的，我至少會(huì)說(shuō)：嗯，Timing（時(shí)機(jī)）很對(duì)……

所以，咱們今天聊聊新產(chǎn)品的商業(yè)化。

這篇文章的來(lái)由是一個(gè)SaaS公司，擁有十幾家超級(jí)大客戶，現(xiàn)在準(zhǔn)備做面向腰部企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。其產(chǎn)品負(fù)責(zé)人及PMM（產(chǎn)品市場(chǎng)經(jīng)理）約我聊商業(yè)化的過(guò)程中，我提出了以下十個(gè)商業(yè)化的問(wèn)題——

一、核心價(jià)值與差異化優(yōu)勢(shì)

在這個(gè)案例中，通過(guò)產(chǎn)品和PMM同學(xué)的描述，我大概理解了產(chǎn)品的核心價(jià)值以及與競(jìng)品相比的優(yōu)勢(shì)。但會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)描述還很模糊、不夠具象化，客戶理解起來(lái)困難不小。

我認(rèn)為這里還需有很多工作要做，需要產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)多與客戶及銷售、市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)泡在一起，把價(jià)值描述做到位。也需要客戶使用過(guò)程中的驗(yàn)證。

描述還包括面對(duì)不同角色的客戶，應(yīng)該有針對(duì)其崗位職責(zé)有不同角度的描述。

二、新品類還是老品類?

這個(gè)選擇與營(yíng)銷工作的關(guān)系巨大。

定為“老品類”（例如CRM、HRM、BI等）在市場(chǎng)推廣上會(huì)容易被客戶理解，但普遍是紅海市場(chǎng)；如果用新品類會(huì)有獨(dú)特性，但創(chuàng)業(yè)公司教育全部市場(chǎng)難度很大，只能一個(gè)個(gè)教育客戶。

有一個(gè)巧妙的方式，就是在老品類上“加字”。舉例來(lái)說(shuō)，十幾年前EC推出“社交CRM”（即SCRM）的概念就很巧妙。它有CRM的核心功能，又有社交的屬性（記錄銷售與客戶的溝通過(guò)程），名實(shí)相符；借力CRM，又保有自己的獨(dú)特性。

這個(gè)適不適合你的產(chǎn)品，需要更多考量。也許，有互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)業(yè)公司還有更多新玩法，咱們拭目以待。

三、ICP（目標(biāo)客戶畫像，Ideal Customer Profile)

該案例中的的描述算是自己人能聽明白，但無(wú)法實(shí)現(xiàn)“按圖索驥”——

銷售團(tuán)隊(duì)往往需要更多關(guān)于行業(yè)、人員及營(yíng)收規(guī)模等信息的描述，幫助Sales高效找到目標(biāo)客戶。這也能幫助市場(chǎng)同事測(cè)算TAM（市場(chǎng)規(guī)模）。

同時(shí)，早期的ICP不能太寬泛，要找到自己的利基市場(chǎng)。一般會(huì)從一個(gè)行業(yè)開始，再擴(kuò)展到更多行業(yè)。

當(dāng)然，一個(gè)產(chǎn)品的遠(yuǎn)期ICP范圍是在不斷擴(kuò)大的。按行業(yè)走是常見方式，也有按客戶營(yíng)收規(guī)模從上往下或從下往上打的方式。

四、通過(guò)掌握客戶使用狀況落實(shí)產(chǎn)品價(jià)值（活躍度、健康度）

這是我們產(chǎn)品提供價(jià)值的落腳點(diǎn)。在產(chǎn)品初期，后端比前端跟更有說(shuō)服力。

也就是說(shuō)，服務(wù)客戶的過(guò)程中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品真正的使用價(jià)值；這比銷售過(guò)程要更扎實(shí)，銷售過(guò)程可能有很多“飄”的東西，在使用中未必能落地。

五、在該市場(chǎng)上，頭部客戶與腰部客戶需要的是否是同一個(gè)產(chǎn)品？

我發(fā)現(xiàn)，在大部分倒三角型市場(chǎng)（按營(yíng)收分布），頭部客戶要的與腰部、尾部企業(yè)并非一個(gè)產(chǎn)品。而橄欖型市場(chǎng)、正三角市場(chǎng)，也有小部分領(lǐng)域存在這個(gè)特點(diǎn)。

如果明確是兩個(gè)產(chǎn)品，選擇一般是：超級(jí)頭部用OP項(xiàng)目制（客單價(jià)超過(guò)100萬(wàn)），腰部需要做標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。兩個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)在平時(shí)經(jīng)常交互、相互借鑒。

如果明確頭部與腰部客戶需要的是同一個(gè)產(chǎn)品，我們則堅(jiān)持用一個(gè)版本實(shí)現(xiàn)。避免多版本帶來(lái)未來(lái)維護(hù)及成本上的無(wú)解題。

六、是否要有行業(yè)版？

這個(gè)答案明確是No. 對(duì)于一個(gè)SaaS公司的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，需要用一個(gè)產(chǎn)品版本覆蓋多個(gè)行業(yè)的客戶，而不是做多個(gè)行業(yè)產(chǎn)品。后者在不用行業(yè)版本之間維護(hù)代價(jià)過(guò)高。

Salesforce的“銷售云”服務(wù)各行各業(yè)的海量客戶，也只有一個(gè)版本。

但不排除為了某個(gè)行業(yè)，做個(gè)別行業(yè)特色的模塊。只是不露出給其他行業(yè)客戶看罷了。

那么，如果各個(gè)行業(yè)的需求并不一致怎么辦呢？

SaaS公司的方式是通過(guò)產(chǎn)品的高可配置能力實(shí)現(xiàn)不同行業(yè)的配置，而銷售前端則通過(guò)不同的行業(yè)解決方案（PPT及Demo）來(lái)展示給客戶。

這也帶來(lái)行業(yè)化方案交付實(shí)施的話題。我認(rèn)為雖然困難，但實(shí)施效率是可以通過(guò)積累經(jīng)驗(yàn)得到不斷提升的。

這個(gè)產(chǎn)品的高可配置能力，升級(jí)到最后就是aPaaS。但行業(yè)SaaS、小領(lǐng)域的通用SaaS產(chǎn)品都沒必要做這么復(fù)雜。

此外，大家還糾結(jié)客戶希望“開箱即用”的話題。

我認(rèn)為幾十萬(wàn)的產(chǎn)品不存在開箱即用。如果能開箱即用，在國(guó)內(nèi)那會(huì)是一個(gè)紅海市場(chǎng)；如果同時(shí)市場(chǎng)規(guī)模還特別大，那這個(gè)領(lǐng)域就是平臺(tái)公司的菜。

七、預(yù)測(cè)該產(chǎn)品的總市場(chǎng)規(guī)模TAM（Total Available Market）

確認(rèn)落地價(jià)值后，可以根據(jù)“遠(yuǎn)期目標(biāo)客戶畫像（ICP）”估算TAM。

根據(jù)TAM可以決定是通過(guò)大項(xiàng)目制、還是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品交付？是通過(guò)OP，還是私有云、公有云SaaS運(yùn)營(yíng)維護(hù)？營(yíng)銷方式上，是通過(guò)KA狙擊，還是更大范圍的市場(chǎng)營(yíng)銷獲得客戶？

八、驗(yàn)證產(chǎn)品市場(chǎng)匹配PMF（Product-Market-Fit）

筆者對(duì)PMF的認(rèn)知也不斷被海內(nèi)外的SaaS創(chuàng)業(yè)實(shí)踐刷新。目前我認(rèn)為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腜MF標(biāo)準(zhǔn)是：

①累計(jì)銷售額超過(guò)200~400萬(wàn)人民幣，且②

②在該目標(biāo)客戶群體（ICP）范圍內(nèi)，活躍度、健康度良好的比例超過(guò)70%，且③

③擁有10家以上付費(fèi)客戶。

如果達(dá)到第①條，但第②條不能達(dá)到，也許是目標(biāo)客戶太寬泛，需要縮小ICP。

所以SaaS產(chǎn)品一般需要18個(gè)月以上才能完成PMF；除非這是公司面對(duì)同一客群的第二、第三個(gè)產(chǎn)品。

九、產(chǎn)品的市場(chǎng)定位及定價(jià)

關(guān)于這個(gè)話題，本號(hào)有個(gè)定價(jià)四篇小系列，其中最后一篇文字的標(biāo)題就是“SaaS產(chǎn)品定價(jià)（四）：定價(jià)即定位——如何在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)？。

十、客戶決策鏈條決定營(yíng)銷手段

這個(gè)話題更大，咱們今后再起專題探討。這里只說(shuō)一句，客戶的決策鏈條也不是一成不變的：如果方案需層層上交、層層折損轉(zhuǎn)化率，是否能從營(yíng)銷上考慮切更短的路徑？（需要重新思考對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的包裝）

總結(jié)

我把這十點(diǎn)串聯(lián)起來(lái)，就畫了下面這張圖：

這十問(wèn)是有關(guān)聯(lián)的。左邊綠色的與客戶相關(guān)，右邊藍(lán)色的則與產(chǎn)品有更大關(guān)系。左右呈兩個(gè)瀑布疊流下來(lái)，左右之間又有一定相關(guān)性。

看完文章，再對(duì)照這張圖，也許你能理解得更透徹一些。

不僅是新產(chǎn)品，Go-To-Market遇到問(wèn)題的老產(chǎn)品，也可以拿這張圖出來(lái)重新審視一下。