編輯導(dǎo)語：疫情的出現(xiàn)，使企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型愈加迫切。在那之前，需要注意這一點(diǎn)，在當(dāng)下的環(huán)境中，關(guān)于SaaS的產(chǎn)品都有哪些不確定性呢？本文作者會(huì)根據(jù)這個(gè)問題從三個(gè)方面來分析解讀，值得一讀。

在過去兩年受到疫情、貿(mào)易戰(zhàn)等多方面因素疊加影響，越來越多企業(yè)意識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，企業(yè)上云漸漸成為中小企業(yè)在各個(gè)階段開始嘗試，甚至是起死回生的一個(gè)手段。

2021年也成為了15年“SaaS元年”后投融資數(shù)量和金額最高的一年。

而2022年，會(huì)有哪些SaaS產(chǎn)品繼續(xù)與不確定性共舞，這里我以”SaaS核心要素“、”中美SaaS對(duì)比“和”SaaS未來發(fā)展機(jī)遇“分享我對(duì)SaaS的一些觀察和思考。其中可能包括一些比較膚淺的見解，歡迎各位多提寶貴意見，進(jìn)行指教。

一、看自己，SaaS有什么核心要素

SaaS（Software-as-a-Service，軟件即服務(wù)）概念起源于1999年之前，而將這個(gè)概念真正實(shí)踐到商業(yè)環(huán)境的則是Salesforce的總裁馬克.貝尼奧夫。在Salesforce成立之初，核心團(tuán)隊(duì)就認(rèn)準(zhǔn)了以市場(chǎng)為中心的文化價(jià)值，把”NO SOFTWARE”作為logo，并且把”終結(jié)軟件“作為公司的使命。

事實(shí)證明，免費(fèi)使用和訂閱付費(fèi)很快顛覆和傳統(tǒng)軟件的市場(chǎng)，并使得Salesforce很快從CRM賽道黑馬成為了行業(yè)龍頭。與傳統(tǒng)軟件OP（On-Premise，提前部署）相比，SaaS的“以租代買”模式，不需要企業(yè)進(jìn)行軟件許可證的購買和本地部署，進(jìn)而大大降低了企業(yè)的采購、實(shí)施和運(yùn)維成本。系統(tǒng)就算投入使用后發(fā)現(xiàn)效果不好，也很容易地切換到其他供應(yīng)商；另一方面，SaaS云端部署、可迭代和開發(fā)生態(tài)的固有特性支持大企業(yè)內(nèi)部更定制的需求。

更重要的是，SaaS軟件廠商的盈利模式轉(zhuǎn)變成按月/年的訂閱，改變了整個(gè)銷售服務(wù)的流程。業(yè)務(wù)員的成功銷售軟件，從業(yè)務(wù)完成交付的末端轉(zhuǎn)變成了客戶服務(wù)的開端。相對(duì)較低的獲客成本的代價(jià)是后續(xù)的客戶服務(wù)和做好客情維護(hù)，在幫助客戶取得成功的同時(shí)給企業(yè)帶來比銷售傳統(tǒng)軟件更大、更持續(xù)的營(yíng)收。也正因?yàn)檫@樣，SaaS從顛覆了軟件交付的流程基礎(chǔ)上，改變了整個(gè)軟件行業(yè)的商業(yè)模式和服務(wù)體系。

這次顛覆同時(shí)也在反映一件事情，實(shí)體和軟件產(chǎn)品從過往的供不應(yīng)求的賣方市場(chǎng)走向了供過于求的買方市場(chǎng)，廠家產(chǎn)品至上、圍繞產(chǎn)品做的一系列生產(chǎn)、流通、營(yíng)銷、銷售演變成從用戶出發(fā)，提供滿足用戶需求的服務(wù)。

SaaS作為提供服務(wù)的載體，在對(duì)其核心要素的探討中，不少SaaS從業(yè)者認(rèn)為“SaaS的本質(zhì)是續(xù)費(fèi)”，也將續(xù)費(fèi)率作為衡量產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)是否值得投資的重要指標(biāo)。在新客戶穩(wěn)定增加的情況下，續(xù)費(fèi)率越高的廠商越容易享受到復(fù)利帶來的營(yíng)收增長(zhǎng)。

SaaS的本質(zhì)真的是續(xù)費(fèi)嗎？我認(rèn)為這里包含了一個(gè)假設(shè)，續(xù)費(fèi)的好與壞和提供的SaaS有很大的聯(lián)系。事實(shí)上SaaS的續(xù)費(fèi)效果，或者本身的使用好壞，還與很多因素有關(guān)。從終端使用角度來看，人員的流動(dòng)會(huì)給系統(tǒng)的使用反饋帶來很多的蒙蔽性和不確定性。

舉個(gè)例子，銷售人員一旦離職，既有綁定的賬號(hào)、線索和客戶資產(chǎn)可能會(huì)有一段時(shí)間的閑置狀態(tài)，就算轉(zhuǎn)交給新來的銷售也需要有投入一定的時(shí)間和學(xué)習(xí)成本。終端用戶的使用不佳會(huì)影響到采購人員的決策判斷。第二，從管理角度來看，不同管理者的經(jīng)營(yíng)策略和管理模式也會(huì)極大影響到SaaS系統(tǒng)的使用好壞。此外，從更大的市場(chǎng)或者行業(yè)角度出發(fā)，不難發(fā)現(xiàn)一旦市場(chǎng)萎縮、行業(yè)洗牌，都有可能影響到企業(yè)的存亡。中國(guó)企業(yè)平均生命周期只有3年，企業(yè)都活不下去，更不用說要續(xù)費(fèi)了。因此續(xù)費(fèi)更適合作為一個(gè)核心要素去討論，而SaaS的本質(zhì)還是需要回歸到通過給企業(yè)提供什么樣的服務(wù)從而帶來什么樣的價(jià)值出發(fā)分析。

在SaaS整套產(chǎn)品設(shè)計(jì)、實(shí)施交付的周期里，續(xù)費(fèi)只是一個(gè)比較容易觀察到的結(jié)果。與之關(guān)聯(lián)的是你做的SaaS核心壁壘在哪，是否有找到一個(gè)利基市場(chǎng)，或者找到一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)的核心痛點(diǎn)去設(shè)計(jì)功能，使得用戶不得不為此買單。作為SaaS的核心要素，每一個(gè)SaaS廠商都應(yīng)該在day 1的時(shí)候認(rèn)真思考自己的護(hù)城河。結(jié)合商業(yè)分析畫布，這里提供我的三點(diǎn)個(gè)人思考：

1. 商業(yè)模式

商業(yè)模式其實(shí)就是在解決系統(tǒng)中所有利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)的問題。好的商業(yè)模式會(huì)讓不同立場(chǎng)的利益相關(guān)者交易成本降低、效率提升。To B的商業(yè)模式交易結(jié)構(gòu)無非是圍繞用戶在開展業(yè)務(wù)中所需要的要素進(jìn)行搭建。展開來講，商業(yè)模式的壁壘建立需要根據(jù)業(yè)務(wù)針對(duì)性地打通商流（物權(quán)轉(zhuǎn)移）、信息流（供需選擇）、資金流（交易支付）和物流（商品履約交付）。

講到通過商業(yè)模式和產(chǎn)品力創(chuàng)新，形成自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，SHEIN就是一個(gè)很好的的例子。起初借助國(guó)內(nèi)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，建立了和北美市場(chǎng)傳統(tǒng)電商差異的價(jià)格和品牌定位。更低的價(jià)格、更快的配送周期吸引了一大批女性忠實(shí)用戶，穩(wěn)定的購買行為意味著解決了生產(chǎn)端大多中小工廠穩(wěn)定的小批量訂單輸入問題，讓他們能夠更大程度地將“小單快返”模式。工廠的庫存風(fēng)險(xiǎn)降低、賬款周期也因?yàn)槠脚_(tái)整合了消費(fèi)者支付能力，相較B2B業(yè)務(wù)的大廠回款周期更短。

如此下來，更多有成熟的工藝的OEM、ODM甚至OBM的中小廠會(huì)紛紛入駐平臺(tái)?！靶慰旆怠钡哪Ｊ綍?huì)帶來更多的SKU，前端的獲客更容易了，用戶的粘性也更高了。平臺(tái)中積累的大量的用戶使用數(shù)據(jù)同時(shí)又會(huì)反哺到生產(chǎn)側(cè)，讓下一個(gè)時(shí)尚爆款更加容易誕生。至此，SHEIN的增長(zhǎng)飛輪已經(jīng)形成，通過C2M創(chuàng)新的商業(yè)模式和以用戶為中心的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，真正將柔性制造變成現(xiàn)實(shí)。對(duì)于傳統(tǒng)實(shí)體制造“設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-流通-銷售”的線性流程有不可逾越的高度。

系統(tǒng)可以在核心功能的基礎(chǔ)上引入更多的要素，比如自身金融服務(wù)能力的拓展、電商的引流，或者引進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴，來幫助交易閉環(huán)進(jìn)一步地完善。

2. 渠道通路

再看當(dāng)產(chǎn)品在進(jìn)入了快速增長(zhǎng)階段時(shí)的所需渠道通路。很多觀點(diǎn)認(rèn)為SaaS的客單價(jià)相對(duì)于傳統(tǒng)軟件客單價(jià)低，代理商的合作意愿低，但是渠道代理商的價(jià)值遠(yuǎn)不止于此。在SaaS產(chǎn)品高度同質(zhì)化的市場(chǎng)內(nèi)，基于產(chǎn)品基礎(chǔ)能力并且解決客戶內(nèi)部的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的方案，往往成為客戶選擇SaaS廠商的關(guān)鍵因素。

這便成為了SaaS廠商和渠道商合作的新契機(jī)，渠道商在原有廠商的產(chǎn)品上結(jié)合自己的行業(yè)know-how，給客戶提供咨詢服務(wù)和行業(yè)的最佳實(shí)踐，幫助企業(yè)打造出更能落地的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案。一方面，渠道商可以獲取比分銷抽成高昂得多的咨詢服務(wù)費(fèi)；另一方面，SaaS廠商可以借助渠道商接觸自身難以觸達(dá)的商機(jī)，甚至是大客戶。大客戶的合作案例又可以轉(zhuǎn)化成行業(yè)最佳實(shí)踐，會(huì)大大打消中小客戶選擇用不用SaaS、用哪家的SaaS、怎么啟用這個(gè)SaaS的疑慮。

從供需角度分析，一個(gè)在行業(yè)品牌知名度高的SaaS廠商，因?yàn)殇N售轉(zhuǎn)化率高，且代理商培訓(xùn)、扶持和價(jià)值分配機(jī)制完善，所以不乏渠道商尋求合作；而上述講到在紅海里同質(zhì)化嚴(yán)重的SaaS產(chǎn)品，通過尋求“增值伙伴”作為銷售渠道，進(jìn)而完善自己的解決方案庫，或許是打破現(xiàn)有局面、提升市場(chǎng)份額，并且形成核心壁壘的核心方法。

3. 服務(wù)體系

回歸SaaS的價(jià)值，就是以軟件的形式給客戶提供服務(wù)，所以服務(wù)交付的質(zhì)量、響應(yīng)時(shí)間、靈活性、可拓展性、所創(chuàng)造的價(jià)值，都是客戶非常關(guān)心的點(diǎn)。盡管很多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)自己的服務(wù)處于業(yè)界領(lǐng)先水平，但是真正以客戶為中心提供服務(wù)的SaaS廠商少之又少。站在客戶角度去分析，SaaS的服務(wù)體系有可以分成兩大類：

第一種是從客戶生命周期進(jìn)行拆解。以常見的按年續(xù)費(fèi)的SaaS產(chǎn)品為例，可以拆分為啟動(dòng)期、成長(zhǎng)期、成熟期和續(xù)費(fèi)期。在啟動(dòng)期里，售后或者實(shí)施人員需要幫助客戶快速啟用系統(tǒng)，介紹亮點(diǎn)功能，這個(gè)階段用戶的流失是非常嚴(yán)重的，要讓客戶在短時(shí)間內(nèi)感受產(chǎn)品的最大價(jià)值；同時(shí)需要在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)收集足夠充分的客戶信息，這是為了后續(xù)針對(duì)不同價(jià)值客戶提供對(duì)應(yīng)的分層服務(wù)。

在成長(zhǎng)期里，銷售或者客戶成功人員需要定期回訪客戶，維護(hù)客情，及時(shí)響應(yīng)客戶需求。產(chǎn)品經(jīng)理也需要入場(chǎng)，根據(jù)需求的頻次、對(duì)應(yīng)的客戶級(jí)別和影響面確定產(chǎn)品迭代方向。在客戶成熟期，客戶成功和產(chǎn)品經(jīng)理需要更加從客戶經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，深挖目前產(chǎn)品不能滿足的點(diǎn)。市場(chǎng)部門需要開始包裝標(biāo)桿客戶，對(duì)外輸出內(nèi)容營(yíng)銷物料。

最后在客戶的流失期里，客戶成功要做好客戶續(xù)約意向度的盤點(diǎn)，對(duì)意向度高的客戶提前介入，通過優(yōu)惠或者活動(dòng)的形式進(jìn)行續(xù)約；對(duì)意向度中立的客戶了解客戶的內(nèi)部業(yè)務(wù)、需求和人員變化，準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)方案；對(duì)意向度低的客戶做好二次挽回方案，分析不續(xù)費(fèi)原因。

第二種是從客戶畫像進(jìn)行拆解，針對(duì)不同規(guī)?；蛘卟煌顿M(fèi)能力的客戶進(jìn)行分層。以不同規(guī)模的客戶分層為例，對(duì)于小微企業(yè)客戶是否已經(jīng)提供了足夠的產(chǎn)品物料，包括產(chǎn)品功能介紹和FAQ。這些物料是不是足以讓這些客戶進(jìn)行自助服務(wù)；對(duì)于中型企業(yè)客戶，是否在產(chǎn)品物料的基礎(chǔ)上提供了客服和工單處理系統(tǒng)，可以有效地解答他們反饋的產(chǎn)品問題，提供單向的服務(wù)輸出；而對(duì)于大客戶，是否有解決方案團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行客戶需求的挖掘和針對(duì)性解決，以客戶成功為導(dǎo)向提供服務(wù)。

接下來我們看一下國(guó)內(nèi)SaaS廠商如何利用自己的壁壘在SaaS中取得一席之地。國(guó)內(nèi)SaaS賽道三類玩家分別是以金蝶、用友為代表的To B軟件傳統(tǒng)廠商，以阿里、騰訊和字節(jié)為代表的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)大廠，以及各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司。有趣的是，這三類型公司在SaaS賽道上都分別取得微妙的生態(tài)位。

To B傳統(tǒng)廠商借助行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和品牌知名度，在渠道商的合作有了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步在KA的獲客、成單、續(xù)費(fèi)上形成了壁壘；互聯(lián)網(wǎng)大廠善于利用產(chǎn)品產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，通過吸引更多的開發(fā)者來提升客戶的黏度，同時(shí)利用自己的資金和人才優(yōu)勢(shì)，搭建了一套完善的售前售后服務(wù)體系，覆蓋了大部分腰部客戶和中小微企業(yè)；初創(chuàng)公司利用創(chuàng)始人對(duì)行業(yè)的洞察和自身團(tuán)隊(duì)快速調(diào)整的能力，能搭建出直擊業(yè)務(wù)痛點(diǎn)，并符合PMF的產(chǎn)品，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中分一杯羹。

續(xù)費(fèi)和核心壁壘是SaaS的兩大核心要素，SaaS廠商在產(chǎn)品任何的一個(gè)階段都應(yīng)該根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)建立壁壘，并以客戶成功為目的做好續(xù)費(fèi)。

二、看別人，中美SaaS的差距到底在哪

自15年SaaS元年起，中國(guó)企業(yè)級(jí)SaaS就一直以大于35%的復(fù)合增長(zhǎng)率持續(xù)擴(kuò)張，2021年中國(guó)企業(yè)級(jí)SaaS的融資事件總數(shù)和融資總額也達(dá)到一個(gè)小高峰。但是中國(guó)SaaS的基本面還是很差，2020年中國(guó)公有云市場(chǎng)規(guī)模僅為美國(guó)的10.8%，中美頭部SaaS企業(yè)市值也相差6-7倍，盈利能力更是相差20倍。

面對(duì)這個(gè)潛力巨大卻危機(jī)四伏的市場(chǎng)，國(guó)外SaaS廠商也無計(jì)可施。拿在中國(guó)SaaS市場(chǎng)占了40%的CRM領(lǐng)域來說，國(guó)外兩大CRM巨頭Zoho和Salesforce也因?yàn)楫a(chǎn)品策略不匹配（以后會(huì)有系列文章進(jìn)行原因的分析和復(fù)盤）一直錯(cuò)失中國(guó)市場(chǎng)的入場(chǎng)券。那到底中國(guó)的SaaS土壤缺少了什么基因讓企業(yè)茁壯且可持續(xù)地發(fā)展呢，下文我們來逐一分析。

1. 市場(chǎng)環(huán)境

在中國(guó)，中小企業(yè)生命周期只有三年；要知道這個(gè)數(shù)字在美國(guó)是8年，甚至比中國(guó)中大型企業(yè)的7年平均生命周期還要長(zhǎng)。中國(guó)每年倒閉的企業(yè)約有100萬家，這個(gè)數(shù)字為美國(guó)的10倍。企業(yè)的生命周期短直接影響了SaaS廠商LTV的下降（Lifetime Value，用戶生命周期價(jià)值）。即使我的續(xù)費(fèi)率可以做到80%以上，也填補(bǔ)不了企業(yè)倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。所以在獲客成本一定，以及軟件研發(fā)邊際成本遞減的情況下，大多數(shù)SaaS廠商為了有更高的公司利潤(rùn)，只有擴(kuò)大客戶的基數(shù)。這也可以解釋了為什么目前在SaaS藍(lán)海市場(chǎng)里，SaaS廠商紛紛采用低價(jià)甚至是免費(fèi)的策略獲取新客戶。這不僅在于信息化和數(shù)字化在中國(guó)企業(yè)的普及覆蓋率低，同時(shí)也因?yàn)橹行∑髽I(yè)的新生消亡速度相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家，實(shí)在是太快了。

除此之外，中美不同類型的企業(yè)占比差異也影響了SaaS廠商輸出產(chǎn)品和服務(wù)的策略方向。美國(guó)企業(yè)結(jié)構(gòu)分布是紡錘形，中等規(guī)模企業(yè)占大部分，有相對(duì)穩(wěn)定和標(biāo)準(zhǔn)的信息化系統(tǒng)的采購、建設(shè)和使用需求。中國(guó)整體則呈現(xiàn)一個(gè)金字塔形，20%企業(yè)占了80%營(yíng)收，而這20%的收入來源主要來自國(guó)企和政府機(jī)構(gòu)。這些客戶不太適合大多國(guó)產(chǎn)to B的SaaS廠商，首先獲取這些客戶需要有一定的渠道資源積累，其次這些單位的采購一般需要走招投標(biāo)，決策流程非常長(zhǎng)，對(duì)SaaS廠商的現(xiàn)金流是一個(gè)考驗(yàn)；再者在實(shí)施過程中他們也會(huì)繼續(xù)提出很多個(gè)性化的定制需求，這樣嚴(yán)重影響SaaS自身的迭代方向，不利于長(zhǎng)期發(fā)展。

2. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境

美國(guó)在20世紀(jì)60年代進(jìn)入了信息化社會(huì)，中國(guó)在計(jì)算機(jī)技術(shù)的研發(fā)和商用則落后了接近40年，在云計(jì)算發(fā)展差距在5年以上。這不但體現(xiàn)在企業(yè)上云率和互聯(lián)網(wǎng)覆蓋率上，還反映在企業(yè)信息隱私保護(hù)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)等相關(guān)服務(wù)政策上。雖然在21世紀(jì)通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)“移動(dòng)支付”、“直播”、“短視頻”等賽道的彎道超車，但是企業(yè)級(jí)的IT投入相差較大。在美國(guó)，IT和財(cái)務(wù)一樣，只要到了一定規(guī)模，就是必須做的事情。

有市場(chǎng)的穩(wěn)定需求，云基礎(chǔ)服務(wù)商的營(yíng)收也不斷上漲。從全球前四大云計(jì)算廠商2021Q4財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，AWS、Azure、谷歌云、阿里云Q4的增速分別為40%、46%、44.6%、20%，分別較上個(gè)季度增長(zhǎng)了1、-4、-0.03、-13個(gè)百分點(diǎn)。亞馬遜AWS、微軟云保持高增長(zhǎng)、高利潤(rùn)發(fā)展態(tài)勢(shì)；谷歌云仍處于投入期，但虧損大幅收窄；而阿里云無論是絕對(duì)增速，還是增速變化情況來看，都是表現(xiàn)最差的。

同時(shí)得益于云計(jì)算的基礎(chǔ)設(shè)施，美國(guó)在數(shù)據(jù)庫、中間件、操作系統(tǒng)、IDE這些領(lǐng)域和我們的差距越來越大。如果這些軟件服務(wù)臨時(shí)斷供，我們甚至難以找到一個(gè)合格的國(guó)產(chǎn)替代廠商。

3. 企業(yè)內(nèi)部

中國(guó)企業(yè)信息化程度低，中小企業(yè)如上述所說IT支出低，大企業(yè)有內(nèi)部自建的系統(tǒng)，但和三方信息系統(tǒng)不打通，數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重。有的大型企業(yè)則需要本地化部署以確保數(shù)據(jù)安全。以上種種，都是SaaS在我國(guó)滲透率低下的內(nèi)部因素。而且這個(gè)局面國(guó)內(nèi)SaaS廠商一直難以在短時(shí)間打破，因?yàn)閷?duì)于中小企業(yè)的獲客需要在強(qiáng)大的產(chǎn)品力上有足夠的差異化價(jià)格制定策略，對(duì)于大企業(yè)的獲客則需要提供PaaS平臺(tái)，來向這些客戶開放自己的功能或者數(shù)據(jù)接口。

從企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和人員情況，我們又能夠探察出屬于中國(guó)本土SaaS的一些特點(diǎn)。接近60%的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，企業(yè)亟需開辟新渠道進(jìn)行開源，甚至改造自己的商業(yè)模式來增加營(yíng)收。 所以在國(guó)內(nèi)環(huán)境，SaaS的價(jià)值產(chǎn)生最大的地方往往是開源，其實(shí)是節(jié)流，最后才是提升內(nèi)部效率。

中國(guó)企業(yè)對(duì)SaaS的購買意愿低，本質(zhì)在于中國(guó)在互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)的人力成本低廉。IT信息系統(tǒng)可以自建的交給內(nèi)部團(tuán)隊(duì)開發(fā)，復(fù)雜的以項(xiàng)目制外包給三方團(tuán)隊(duì)。低成本的同時(shí)滿足了企業(yè)個(gè)性化定制需求。用戶信息的獲取、營(yíng)銷推廣、門店導(dǎo)購等場(chǎng)景只需要招聘業(yè)務(wù)員完成，大量的應(yīng)屆畢業(yè)生又能夠彌補(bǔ)一些技術(shù)門檻比較低的職位的員工離職缺口。

往深一層看，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)間短，且主要集中在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的黃金10年里。這無疑會(huì)造成互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從業(yè)者的流動(dòng)性較差。缺少職業(yè)經(jīng)理人階層的流動(dòng)會(huì)導(dǎo)致很多先進(jìn)的軟件管理工具、觀念和方法無法從大企業(yè)流入中小企業(yè)。

4. 用戶習(xí)慣

而從最微觀的用戶角度來看，大部分網(wǎng)民都是出現(xiàn)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，受互聯(lián)網(wǎng)大廠免費(fèi)的應(yīng)用影響，付費(fèi)意愿低，也沒有國(guó)外企業(yè)用戶一樣“認(rèn)可產(chǎn)品的價(jià)值，就為其付費(fèi)”的觀念。以最近三年比較火熱的SaaS應(yīng)用協(xié)同OA為例，在企業(yè)級(jí)應(yīng)用誕生之前，作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的用戶，我們已經(jīng)享受了即時(shí)通信、網(wǎng)盤、在線文檔給我們帶來的種種便利。OA應(yīng)用只是給我們提供了一個(gè)多人協(xié)作的平臺(tái)和環(huán)境，從企業(yè)角度提升了內(nèi)部管理的效率，但是在用戶層面感知到的增量?jī)r(jià)值是極低的。

用戶的阻力還源自較高的遷移成本。只要沒有形成一個(gè)行業(yè)規(guī)范，或者同行的最佳實(shí)踐，中國(guó)的企業(yè)用戶往往難以接受新概念，所以很自然地和已有概念進(jìn)行對(duì)比。特別是傳統(tǒng)制造業(yè)客戶，如果要向他們傳遞一個(gè)SaaS產(chǎn)品的價(jià)值，他們需要看到同行用，有效果再考慮是否進(jìn)行購買。

三、看未來，SaaS如何進(jìn)入第二增長(zhǎng)曲線

盡管在疫情、大國(guó)政治和經(jīng)濟(jì)博弈的大環(huán)境里，SaaS發(fā)展遇到的困難重重，但是我很看好在這個(gè)寒冬逆勢(shì)增長(zhǎng)的SaaS廠商，他們都有一些共同點(diǎn)，可以代表SaaS未來發(fā)展趨勢(shì)。

第一點(diǎn)體現(xiàn)在產(chǎn)品能力和服務(wù)的精細(xì)化和個(gè)性化。SaaS廠商為了服務(wù)滿足更多客戶的定制化、個(gè)性化需求，會(huì)將自己的核心業(yè)務(wù)能力顆粒度變小。這里會(huì)產(chǎn)生兩種業(yè)態(tài)：一種API經(jīng)濟(jì)。SaaS廠商通過引入PaaS將部分業(yè)務(wù)邏輯自主權(quán)交給客戶，在解決大客戶定制化程度高的同時(shí)降低成本，提升復(fù)用性。二是零代碼aPaaS平臺(tái)，賦能更多企業(yè)客戶和垂直行業(yè)的合作伙伴，進(jìn)而擴(kuò)大自己的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

服務(wù)的精細(xì)化體現(xiàn)在不同行業(yè)、人員規(guī)模、營(yíng)收規(guī)模的企業(yè)提供的銷售和運(yùn)營(yíng)服務(wù)是有差異化的。小微企業(yè)（SMB）SaaS平臺(tái)以客戶自助服務(wù)為主，但是到了中型客戶就會(huì)開始配備行業(yè)專家和客戶成功專員，一些大型客戶甚至有售前團(tuán)隊(duì)和解決方案專家進(jìn)行服務(wù)。只要背后的CAC和后續(xù)運(yùn)營(yíng)成本小于客戶的LTV，SaaS廠商的服務(wù)體系終局就是在服務(wù)效率提升的基礎(chǔ)上更加個(gè)性化。

第二點(diǎn)體現(xiàn)在產(chǎn)品行業(yè)化。業(yè)務(wù)垂直型的SaaS會(huì)結(jié)合更多高頻的行業(yè)場(chǎng)景打磨自己差異化的功能。大廠商也會(huì)選擇直接并購進(jìn)入新賽道，結(jié)合自己的核心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)快速做到跨界融合。而行業(yè)垂直型的SaaS，會(huì)更加關(guān)注上下游產(chǎn)業(yè)鏈鏈。通過自身產(chǎn)品矩陣的拓展提升上下游各個(gè)相關(guān)利益群體的業(yè)務(wù)效率。從原材料的采購計(jì)劃、生產(chǎn)研發(fā)，到成品的銷售渠道、客戶管理，行業(yè)垂直類SaaS廠商嘗試將更多環(huán)節(jié)進(jìn)行數(shù)字化，將產(chǎn)業(yè)鏈上的數(shù)據(jù)服務(wù)作為增值服務(wù)的一種，構(gòu)建更加穩(wěn)固的商業(yè)循環(huán)。

產(chǎn)品行業(yè)化還體現(xiàn)在SaaS的終端用戶，也就是行業(yè)從業(yè)者上?；仡?0多年美國(guó)規(guī)模發(fā)展得比較大的SaaS，都很有效地解決了業(yè)務(wù)人員的種種問題。比如Salesforce解決了銷售人員從線索到商機(jī)、再到客戶的管理問題；Shopify不但解決了商家最核心的商品和店鋪管理，還為網(wǎng)店集成了支付平臺(tái)和營(yíng)銷推廣服務(wù)。而中國(guó)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也誕生出很多廣義程度上的SaaS，它們一開始定義都是一個(gè)多邊平臺(tái)，但實(shí)際上在供應(yīng)側(cè)解決了某個(gè)行業(yè)從事人員的需求。如淘寶給賣家提供的店面和商品管理服務(wù)，b站和抖音給視頻和直播內(nèi)容創(chuàng)作者提供的內(nèi)容管理和營(yíng)銷服務(wù)，無一不是在營(yíng)銷零售、直播等行業(yè)從事者的思維模式和工作習(xí)慣。

以這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，隨著不同工種業(yè)務(wù)數(shù)字化進(jìn)程推進(jìn)，我們可以看到更多國(guó)內(nèi)成功的SaaS案例以新經(jīng)濟(jì)群體作為驅(qū)動(dòng)核心。更多傳統(tǒng)的室內(nèi)設(shè)計(jì)師通過酷家樂提升設(shè)計(jì)效率、找到設(shè)計(jì)靈感；更多高質(zhì)量?jī)?nèi)容創(chuàng)作者通過知識(shí)星球連接同行和內(nèi)容消費(fèi)者、進(jìn)行商業(yè)化變現(xiàn)。

屬于SaaS的新紀(jì)元已來，任何不站在客戶成功的角度上設(shè)計(jì)SaaS的廠商，終究會(huì)迎來市場(chǎng)和時(shí)代的淘汰。

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