編輯導(dǎo)語：近日，有贊發(fā)布了2021年財(cái)報(bào)，不少行業(yè)內(nèi)的相關(guān)從業(yè)者都對此次財(cái)報(bào)發(fā)表了屬于自己的看法。那么總結(jié)來看，有贊未來應(yīng)該走什么樣的發(fā)展路徑？行業(yè)內(nèi)的同類產(chǎn)品又是否可以得到一些可復(fù)用的經(jīng)驗(yàn)？不妨看看作者的解讀。

昨天看了有贊發(fā)布的2021年財(cái)報(bào)以及有贊CEO白鴉內(nèi)部公開復(fù)盤信，我和幾個(gè)SaaS創(chuàng)業(yè)者也進(jìn)行了一番的討論。當(dāng)然，這并不是馬后炮的漫談，不可否認(rèn)有贊過去的成就為中國SaaS這個(gè)行業(yè)所做的貢獻(xiàn)。

我從白鴉的復(fù)盤公開信里，獲得三個(gè)重要的信息：

1. 后疫情大環(huán)境增長緩慢；
2. 管理層戰(zhàn)略決策失誤；
3. 企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)作成本較大（組織架構(gòu)存在問題）。

不可否認(rèn)，后疫情環(huán)境下整個(gè)市場行情陷入了增長低迷的魔障，群眾消費(fèi)欲望較為保守，ToC業(yè)務(wù)的競爭變成存量的競爭。

一、關(guān)于有贊復(fù)盤，我個(gè)人的一些思考點(diǎn)

（截取文章部分，有興趣的朋友可以看原文）

在后疫情大環(huán)境的背景下，企業(yè)對“降本增效”的愿望顯得尤為迫切，小Tob商家對有贊的SaaS工具產(chǎn)品依賴程度劇增，使有贊整體業(yè)績的翻倍，正是這種短期內(nèi)的業(yè)績數(shù)據(jù)暴漲，讓有贊的管理層有了加大成本投入把“蛋糕”做的更大的決心。

夢想很美好，理想?yún)s很骨感。

在當(dāng)下回頭去看，有贊當(dāng)時(shí)制定進(jìn)攻策略是較為激進(jìn)的。但，也并不是不行。只是有贊低估了疫情帶來的風(fēng)波后遺癥影響，是呀，疫情已經(jīng)3年了。

有贊“成也蕭何敗也蕭何”，這一點(diǎn)都不夸張。早期依靠快手和微信生態(tài)，吃到了移動互聯(lián)網(wǎng)的一大波紅利、社區(qū)紅利、短視頻紅利。

商家為什么會選擇有贊的SaaS產(chǎn)品，較大程度上是因?yàn)樗谖⑿派鷳B(tài)、快手、小紅書等流量銜接，能夠帶給商家足夠的利益，一旦這些價(jià)值利益被所對接的平臺扼制或限流，導(dǎo)致商家拿不到流量，貨物賣不出去，盡管你的產(chǎn)品做的再優(yōu)秀，也沒有幫解決用戶最直接、最核心的問題。

現(xiàn)在隨著快手與微信推出自己的小店，和平臺相關(guān)政策的完善。讓有贊在渠道獲客流量方面受到了不少的限制。

有贊除了需要加強(qiáng)與各社媒工具的互動打通來擴(kuò)大自身的渠道流量口徑，還得想辦法走出一條屬于自己的渠道鏈路。

從白鴉的復(fù)盤信中，我們看到中國SaaS之路的發(fā)展確實(shí)很難，有很多未知的因素，但也并不是沒有辦法走出一條屬于中國特色的SaaS之路。

未來的SaaS產(chǎn)品不再是單純地給用戶提供“解決方案”，客戶成熟度在增加，未來業(yè)務(wù)場景不再單一。所有的行業(yè)在升級，用戶需要的更多，對解決方案的需求也更精細(xì)化、更具有策略。

二、接著聊聊我的個(gè)人想法吧！

1. 有贊需要學(xué)會“內(nèi)觀”

眼睛是往外長的，所以人很容易關(guān)注到外界的情況和變化。

企業(yè)同樣也是如此。有贊早期吃到了移動互聯(lián)網(wǎng)紅利，整個(gè)企業(yè)的焦點(diǎn)目光都往外看，而缺少內(nèi)部的整體自省。

內(nèi)部組織的成長是否健康？上下游兄弟部門之間的利益分配是否合理？同層級之間的協(xié)作是否透明？管理層是否關(guān)注企業(yè)員工的綜合素養(yǎng)和成長方向等等。

過多的關(guān)注與外界的合作而忽視企業(yè)內(nèi)部成長問題，是大多數(shù)企業(yè)的通病。有的企業(yè)認(rèn)為只有賺錢才是王道，企業(yè)沒有賺錢，哪有時(shí)間和精力去關(guān)注組織和員工呢？

這是錯(cuò)誤的觀念，我希望我們的企業(yè)，要學(xué)會在企業(yè)發(fā)展與組織之間做好平衡。不要過分的極端的尋求某一方面的進(jìn)步，要將這兩個(gè)問題合在一起對待。

把你的員工當(dāng)客戶去對待吧！

員工是給你創(chuàng)造價(jià)值的人，跟你的客戶一樣。前者在潛移默化的影響著企業(yè)的未來，后者是決定你這個(gè)月業(yè)績的數(shù)據(jù)的漲幅。

另外要進(jìn)行組織的梳理，將一些非核心業(yè)務(wù)和非盈利項(xiàng)目產(chǎn)品線進(jìn)行人員縮減，甚至?xí)簳r(shí)關(guān)閉。（希望有贊的小伙伴們看到這里不要罵我）以求組織架構(gòu)精簡，確保經(jīng)營策略統(tǒng)一、符合企業(yè)未來愿景和戰(zhàn)略層。

2. 客戶成功（CSM）管理的“質(zhì)量”

據(jù)內(nèi)部人員反饋，有贊過去為了擴(kuò)大市場占有率拓招了很多業(yè)務(wù)銷售人員，但各銷售人員未能夠很好進(jìn)行銷售方法論復(fù)制。同時(shí)在業(yè)績KPI的壓力下，前方銷售不斷的擴(kuò)大店家入駐率，而后方客戶成功部門并沒有能夠降低流失率，提升續(xù)費(fèi)。

銷售業(yè)務(wù)人員在移交客戶資料于客戶成功部門時(shí)，這方面的工作做得不夠好。兩個(gè)部門之間的協(xié)作銜接內(nèi)容容易斷層，一方面與企業(yè)制度有關(guān)，一方面內(nèi)部管理也出現(xiàn)問題。

銷售業(yè)務(wù)人員只管實(shí)現(xiàn)自己的業(yè)績，客戶成功部門只管挽留客戶，實(shí)現(xiàn)主動防御客戶流失?？雌饋砗孟穸紱]有什么問題，但是這種只關(guān)注自己部門利益團(tuán)隊(duì)組織最后會導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)組織陷入泥潭。

銷售在進(jìn)行客戶轉(zhuǎn)移到CSM手上的時(shí)候，需要做好客戶等級的劃分。我們的客戶管理和轉(zhuǎn)移并不是單純的將客戶的聯(lián)系方式或資料進(jìn)行轉(zhuǎn)移，更重要的是客戶的解決方案轉(zhuǎn)移，同時(shí)還要將客戶劃分好等級A、B、C等。例如：A是優(yōu)質(zhì)客戶、B是中等客戶、C是普通客戶。

像C等級的客戶也許在銷售階段就已經(jīng)很難推行了，這類客戶勉強(qiáng)的購買了產(chǎn)品，但是其流失的可能性還是會非常的大，對于這樣的客戶，我們CSM大可不必花費(fèi)太多的精力成本在上面。應(yīng)該將有效的資源和精力維護(hù)好A、B等級的客戶。

只有維護(hù)好A、B等級的客戶，才能夠很好地完成增購收入的目標(biāo)。隨著SaaS產(chǎn)品的功能不斷迭代，以及客戶在業(yè)務(wù)場景上面臨新的挑戰(zhàn)，會不斷的與SaaS廠商進(jìn)行續(xù)費(fèi)、增購新的功能模塊等。

否則讓CSM很容易陷入一把胡子一把抓，應(yīng)該能夠挽留到的用戶，沒有挽留成功，不應(yīng)該花大精力去挽留的用戶，最后花了很大成本，也沒有留住。

3. 做大客戶策略

無序的戰(zhàn)略擴(kuò)張，導(dǎo)致組織的整體協(xié)作成本劇增，而業(yè)績的增長緩慢，難于打破當(dāng)下的流量瓶頸，過去入駐的商家不在續(xù)費(fèi)，ARR持續(xù)低下。

而拉新成本劇增，新商家注冊入駐帶來的收益無法抵扣老商家流失的損失。

客戶分組劃分，有贊未來需要走大客戶的路徑。

小客戶客單價(jià)低、產(chǎn)品價(jià)值的深挖力度不足，小客戶無法作為典型的行業(yè)標(biāo)桿，無法代表真正行業(yè)的需求。容易讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、技術(shù)團(tuán)隊(duì)圍繞著片面的需求進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)，使得整個(gè)產(chǎn)品的核心價(jià)值無法放大，產(chǎn)品最終會越來越臃腫，直到被拋棄。

大客戶，客單價(jià)高，并且來年續(xù)費(fèi)能力強(qiáng)。大客戶在換供應(yīng)商的時(shí)候，考慮的點(diǎn)較多，一般情況下，是不會考慮進(jìn)行SaaS供應(yīng)商的替換的。里面很多道理大家都清楚，大公司在采購SaaS產(chǎn)品的時(shí)候，會涉及到多層人員的審批，除非頂層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這個(gè)產(chǎn)品并沒有什么用，否則采購員是不會主動去向上反饋的，因?yàn)檎l也不想自己打自己的臉。

有贊需要做好大客戶管理的決心，以專門的項(xiàng)目組為做戰(zhàn)團(tuán)，專門專項(xiàng)的去服務(wù)大客戶。

客戶成功部門團(tuán)隊(duì)也需要劃分等級，有專門服務(wù)大客戶的，也有專門服務(wù)小B端商家的。兩種客戶成功部門團(tuán)隊(duì)雖然在服務(wù)客戶的時(shí)候，并沒有什么本質(zhì)上的差別，但是我個(gè)人更傾向于讓更加專業(yè)、服務(wù)更好的客戶成功團(tuán)隊(duì)去服務(wù)大客戶。

試想一下，如果你的客戶成功團(tuán)隊(duì)花了大量的時(shí)間和精力去搞定了20個(gè)小B端商家，但是卻搞不定2個(gè)大客戶，結(jié)果可想而知，你明年的收入一定會大大的削減。

4. 做最“專業(yè)”的垂直細(xì)分SaaS

有贊的產(chǎn)品業(yè)務(wù)策略計(jì)劃中，我們看到為了其在堅(jiān)持踐行兩個(gè)方向：

SaaS產(chǎn)品一旦做“大通用”的產(chǎn)品，其SaaS自身的價(jià)值一定會受到限制，永遠(yuǎn)不會有大而通的產(chǎn)品。什么都想要去解決，最后就會變得什么都解決不好，這是作為工具型產(chǎn)品的通病。

大而通的SaaS產(chǎn)品，其價(jià)值和功能必定會受到其產(chǎn)品的定位限制，聊聊自己幾點(diǎn)思考：

1）將過往那些工具型的產(chǎn)品進(jìn)行生態(tài)整合。專注于業(yè)務(wù)場景下，將符合該業(yè)務(wù)場景的SaaS產(chǎn)品進(jìn)行整合，以達(dá)到延伸服務(wù)內(nèi)容和觸點(diǎn)。

2）做“大通用價(jià)值”產(chǎn)品，不僅是為了客戶，也是為了PLG策略。有贊大部分的商家用戶其實(shí)都是被這種“大通用”的SaaS產(chǎn)品吸引過來的，可以想辦法在這些“大通用”的產(chǎn)品上下功夫，加強(qiáng)在打通上下游鏈路業(yè)務(wù)場景，把需求場景做深了，讓用戶更能夠自主的進(jìn)行增購和自主定制（Paas）產(chǎn)品。

3）“深耕垂直行業(yè)”這是未來有贊主要的一個(gè)策略。只要把行業(yè)做深了，才能更好地凸顯出SaaS產(chǎn)品的價(jià)值。寫的這里，讓我想起早期很多入局ERP系統(tǒng)的廠商，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和方案解決層面上，僅是流于表面，無論業(yè)務(wù)的場景和交互體驗(yàn)做的多么的絲滑，最后都無法真正打動用戶，沒有真正意義上的幫用戶解決業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)阻礙問題。

三、最后的話

也許我們作為局外人，看到的問題較為片面，思考點(diǎn)也不如局內(nèi)人面面俱到。如有不妥的地方，還望見諒。

#專欄作家#

大D ，微信公眾號：ToB產(chǎn)品創(chuàng)新研習(xí)社，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理專欄作家。ToB SaaS產(chǎn)品專家。曾在國內(nèi)多家上市企業(yè)擔(dān)任互聯(lián)網(wǎng)總監(jiān)、信息技術(shù)部總監(jiān)，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)多次從0到N進(jìn)行產(chǎn)品商業(yè)化閉環(huán)，現(xiàn)專注于SaaS服務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)業(yè)

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